试论企业多元化经营策略

[摘 要] 多元化经营在国外的企业中已流行多年，它与企业集团的扩张战略有着十分密切的关系。而对于我国的集团来说，多元化经营尚属一种新的尝试。我国的企业实施多元化经营战略，在很大程度上体现了企业自身发展的内在要求。随着市场经济在我国的发展，卖方市场变成了买方市场，企业之间的竞争空前激烈，为了规避经营风险，消化前期争投资、争项目，盲目发展主业而导致的不利因素，提高资本运营效率，促进企业更快地发展，不少企业也自然而然地采取了多元化经营战略。文章从分析我国多元化经营的现状与起因入手，阐明企业实施多元化经营的重要意义，接着指出企业实施多元化经营战略应注意的问题，最后提出企业正确组织实施多元化经营的策略。
[关键词] 企业 多元化 经营 策略

 多元化经营在国外的企业中已流行多年，它与企业集团的扩张战略有着十分密切的关系。而对于我国的集团来说，多元化经营尚属一种新的尝试。近几年来，美国的企业开始精简业务范围，韩国的企业集团最近也开始“减肥”，特别是韩国的大企业集团倒闭，在一定程度上受到其实施多元化经营战略的影响。在这种情况下，我国的企业集团是抛弃多元化经营战略、避开多元化经营的“陷阱”，还是根据自身发展的要求，积极稳妥地实施多元化经营战略？在实施大公司、大集团战略的过程中，每一个企业集团都必须对这一问题作出明确的抉择。
 企业多元化战略是由著名的“产品-市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的。多元化经营，也称多样化经营、多角化经营或跨行业经营，指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。美国学者戈特(Gort)认为，多元化是指企业产品的市场异质性，即企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。[，《论企业多元化经营战略选择问题》，佚名]
 一、我国多元化经营的现状与起因
 多年来，在计划经济体制下，国有企业生产什么是由国家来决定的，因而企业也就无法实施多元化经营战略。而改革开放以后新建的企业，80年代时大多处在初创阶段，主要力量集中于发展主业，加之受条块分割管理体制的束缚，无法进行跨部门、跨地区的企业兼并，这些都决定了在相当长的一段时期内我国的企业难以开展多元化经营。进入90年代，特别是邓小平南巡讲话之后，随着我国企业股份制改造的稳步推进和证券市场的迅速发展，多样化经营战略才得以在我国的企业中比较顺利地实施。因此，可以认为，多元化经营在我国尚处于初始阶段。
 我国的企业实施多元化经营战略，在很大程度上体现了企业自身发展的内在要求。进入90年代，随着市场经济在我国的发展，卖方市场变成了买方市场，企业之间的竞争空前激烈，为了规避经营风险，消化前期争投资、争项目，盲目发展主业而导致的不利因素，提高资本运营效率，促进企业更快地发展，不少企业也自然而然地采取了多元化经营战略。如建材行业，不但企业之间的竞争十分激烈，而且就整个行业来说受国家宏观调控的影响较大，一旦经济建设速度放缓，对行业内的企业将导致严重的后果。一些在80年代大上主业生产规模的玻璃、水泥、建筑陶瓷生产企业，在近几年吃尽了苦头。所以，具备一定条件的建材企业选择一些有发展前景的行业进行多元化经营对保证企业的稳定发展能起到积极的作用。再如家电行业，有限的国内市场已趋于饱和，在国内外大企业的一轮轮降价竞争中该行业已属微利，在这种情况下，如果企业再继续扩大其主导产品的生产规模，其结果必然会事与愿违，而适当地开展多元化经营，进军与主业相关且利润率水平较高的通讯、软件等行业，对于支持主业的发展及扩大企业的规模和实力都是十分有利的。此外，受国际市场价格、汇率变动影响较大的外贸企业，也同样具有实施多元化经营的内在要求。梅雁股份、五矿发展、尖峰集团、中大股份等上市公司已在开展多元化经营方面取得了较好的业绩。
 从以上分析可见，近些年我国实施多元化经营战略的企业开始增多并不是偶然的，除了管理体制、企业制度和企业自身发展等方面逐步具备了实施多元化经营战略的条件外，在很大程度上也反映了企业自身适应市场环境变化而采取相应对策的客观要求。
 二、企业实施多元化经营的重要意义
 1、多元化经营是企业寻求发展的一种重要途径
 一般来说，企业创建之初都是以一种产品或服务为主业开展生产经营活动，因此，新企业为了给今后的发展打下良好的基础，大多不实行多元化经营。当企业的主营业务发展到一定规模，其产品或服务市场趋于饱和，现有的市场结构大体趋于平衡如进一步扩张主业，企业的收益有可能呈现递减之势，而进行新产品的研究与开发需要投入巨资，企业力不从心且风险较大。在这种情况下，企业就有可能投资于新的领域，通过实施多元化经营战略寻求自身的发展。此外，当企业的主业规模、经济实力在行业内已居于领先地位，有了比较充分的资金、技术、管理和人才储备，而且发现了具有广阔发展前景的投资领域，在这种情况下，企业也必然要在保证主业领先地位的基础上进一步扩大经营范围，谋求企业实现更快的发展。多元化经营可以通过企业新建项目实现，也可以采取混合式兼并的办法实现，而后者往往是企业实施多元化经营战略的首选途径。在美国，自本世纪40年代末期到90年代初，混合式兼并便一直是兼并浪潮中的热点，它在企业兼并事件中所占的比重始终保持在50%~80%，个别年份甚至达到了90%左右。混合式企业兼并的发展，表明实行多元化经营战略是战后美国企业实现规模扩张的重要途径。
 2、实施多元化经营战略与发展主业的关系
 实施多元化经营战略与发展主业并不是对立的，两者之间应当是相互促进的关系。对于任何企业来说，只有在坚持搞好主业的基础上，才有可能有效地开展多元化经营，主业搞不好，企业在市场竞争中难以立足，多元化经营也就失去了基础。而不顾市场供需情况的变化和企业自身的技术条件，盲目地扩大主业规模，不善于通过适当地开展多元化经营规避市场风险，对企业的发展同样会产生不利影响。坚持把企业的主业搞好，有利于增强企业的竞争实力，而在搞好主业的基础上适当地开展多元化经营，同样能够提高企业的竞争实力。企业把主业搞好了，才能够拿出一部分资金、技术、人才等生产要素发展多元化经营，而通过适当地开展多元化经营，可以提高企业的资本运营效率，增加企业的积累，为企业更好地发展主业起到积极的促进作用。值得注意的是，企业的主业并非是一成不变的，通过多元化经营有可能发现更适合企业发展的新领域。在这种情况下，对原有的主业进行剥离，扩大对新领域的投资，可以实现主业的转换。因此，妥善地处理好发展主业和多元化经营的关系，对于促进企业的发展是至关重要的。
 3、企业实施多元化经营战略与市场环境的关系
 进入90年代以后，国外的一些企业开始调整经营范围，削减过度膨胀的多元化经营业务，集中力量发展主业，但这并不表明多元化经营战略已被所有的企业彻底抛弃或已经过时，这也同样不能成为我国企业放弃多元化经营的充分理由。在市场经济条件下，企业对经营业务范围通过合并或分立加以调整是正常的资本运作行为，并不足为怪。但如果进一步分析就可以发现，这种调整之所以在有的国家比较突出，主要是由于企业所面临的市场环境发展变化所引起的。美国的一些企业之所以急于精简业务范围，突出主业，除多元老派经营的比重过高以外，在很大程度上是由于该国的企业受经济全球化的影响最直接、最深刻，市场扩张的范围最大。目前，美国实行全球经营的企业已超过全美企业总数的60%，而韩国的企业特别是大企业集团，其产品的原料和市场都主要依赖于国外。这些国家的企业所争夺的主要是周边国家的市场甚至全球市场，企业所面对的竞争对手也主要是国际上知名的大公司。在这种情况下，这些国家的企业只有对前期发展较快的多元化经营范围进行调整，突出经营重点，才有可能在激烈的市场竞争中保持或扩大市场份额。这也正是美国、韩国企业流行“减肥”的重要原因之一。
 从目前我国企业所面临的市场环境来看，尽管竞争程度已相当激烈，但企业所争夺的主要还是国内市场，对国外市场的依赖性并不大，加之多元化经营在企业中刚刚兴起，远未达到美国、韩国那样的水平，这种环境对我国的企业实施多元化经营战略是有利的。
 三、企业实施多元化经营战略应注意的问题
 我国企业在实施多元化经营战略时必须考虑以下问题：
 1、要考虑企业自身的基础条件和经济实力
 只有当企业在资金、技术、管理、人才等方面的条件均比较优越的情况下，实施多元化经营才有可能获得成功。
 2、要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营
 是一定要在坚持搞好主业的基础上开展多元化经营，主业搞好了，实施多元化经营也就具备了坚实的基础，主业搞不好，多元化经营也就难以搞好，而且有可能对主业的发展造成拖累。
 3、要尽量围绕主业进行相关行业的多元化经营
 少搞或不搞与主业无关的多元化经营，避免因盲目涉足不熟悉的领域给企业造成经济损失。四是考虑企业的市场范围，面向全球市场的企业应集中力量发展主业，提高其主业产品的市场竞争力和市场占有率，而以国内市场为主的企业，为扩大其生产经营规模，提高资本运营效率，在条件具备的情况下，可以考虑实施多元化经营。五是要注重技术创新，实施多元化经营战略，应形成以“主业”带动“副业”，以“副业”促进“主业”发展的良性循环，特别是要通过加大主业的研究与开发力度，促进企业的发展。
 四、企业正确组织实施多元化经营的策略
 多元化经营是与专业化经营相对应的经营战略，多元化经营的企业与专业化经营的企业有着根本不同的性质。企业决定实施多元化经营，意味着企业将要重新调整资源的利用组合，对人力资源进行重新定位。但是多元化并不仅仅是一种目标或计划，实施多元化的企业必须选择多元化进入的行业，多元化进入的程度，多元化业务与企业原有业务在企业资源或能力利用上的关联性。从来就不存在单独的多元化经营战略，多元化经营战略与企业其他战略有着密不可分的关系，它是一种使企业发生深刻变化的战略。[ 试论大型企业多元化经营战略》，佚名

参考文献：

4、王建民：《战略管理学》，经济科学出版社，2003年11月，第1版
5、刘松柏：《管理学原理》，高等教育出版社，2001年12月，第1版
]
 目前我国的企业特别是国有企业正处在战略性改组阶段，企业兼并、重组的高潮即将到来，混合式兼并作为实现企业规模扩张的主要方式之一，我们决不可能弃之不用。而企业既然采用了混合式兼并这种方式，就必须要实施多元化经营。现在我们面临的主要问题并不在于企业能否实施多元化经营战略，而在于如何正确地组织实施。
 1、产品结构组合策略
 多元化企业是一个提供多种产品和服务的企业，并且这众多的产品之间存在某种程度上的质的不同。因此，多元化企业的产品结构组合策略是生产经营的重要策略。60年代后期，由美国波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的产品结构分析法（PPM法）是多元化企业规划产品结构组合的重要且有效的方法。
 2.经营资源分配策略
 经营资源分配策略就是通过分析每个产品的销售额、盈亏，人、财、物的分布情况，对人、财、物进行有效的再分配，以增大销售额及利润为目的的。
 3.组织结构变革策略
 美国学者钱德勒在其巨著《战略与结构》一书中，向人们揭示了企业成长的一个基本且至关重要的原则：组织结构服从于企业战略，或换言之，不同的企业战略需要不同的与之相适应的组织结构，企业战略的转变必然引起组织结构的变革。关于战略转变与组织变革基本上可以归纳为：公司战略从专业化转变为多元化过程中，企业组织结构如何从直线职能型结构变革为事业部型结构。
 4.核心能力部署策略
 核心能力部署策略的主要内容就是要在企业内部重新部署核心能力。根据美国学者哈默尔和普拉哈拉德的观点，企业核心能力可定义为保有量乘以转移速度。保有量是指“携带”某种构成核心能力的技能的人员的数量，而转移速度是指转移上述人员到新的商机领域去的难易、快慢程度。
 多年来，我国企业受“条块分割”的影响，始终处于“大而全”、“小而全”的分散状态，没有经历过大的企业兼并高潮，跨部门跨行业的重组更是阻力重重，直到近几年，一些企业才开始对多样化经营进行初步的尝试。企业之所以采取多元化经营的方式进行扩张，而不急于发展其主业，必有其自身的道理，对于这种现象我们不必过分担心和忧虑。
 在目前我国的企业还没有过渡到全球化经营的情况下，我们应当充分相信多数企业能够正确地选择和实施多元化经营战略，处理好发展主业和实施多元化经营的关系。我国的大企业集团同样能够注意吸取其他国家的大企业实行多元化经营的经验教训，从中找到适合自身发展的道路。