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试论管理道德与社会责任
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[摘要]道德是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范。道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。管理道德作为一种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范。管理道德具有普遍性、非强制性、变动性和社会教化性的特征。管理道德一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度等因素的影响。管理者应该是一个具有高尚道德的人,他们的表现直接影响着员工的行为,为此,组织通过挑选具有高尚道德素质的管理者,提炼、规范管理道德准则,树立典型等途径来培育管理者道德。
[关键词]道德;组织;社会
一、管理道德的概念
道德,就是依靠社会舆论、传统习惯、教育和人的信念力量去调整人与人、个人与社会之间关系的一种特殊的行为规范, 是规定行为是非的惯例和原则。一般来说, 道德是社会基本价值观一个约定俗成的表现,人们一般都会根据自己对社会现象的理解、社会认同的形态,形成与社会大多数人认同的道德观,大多数人能够知道该做什么不该做什么,哪些是道德的哪些是不道德的。
道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类。其中职业道德是同人们的职业活动紧密联系的符合职业特点所要求的道德准则、道德情操与道德品质的总和,是从事一定职业的人在职业劳动和工作过程中应遵守的与其职业活动相适应的行为规范。职业道德是从业人员在职业活动中应遵守或履行行为标准和要求,以及应承担的道德责任和义务。
管理道德作为种特殊的职业道德,是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和,是特殊的职业道德规范,是对管理者提出的道德要求。对管理者自身而言,可以说是管理者的立身之本、行为之基、发展之源;对企业而言,是对企业进行管理的价值导向,是企业健康持续发展所需的一种重要资源,是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉,可以说管理道德是管理者与企业的精神财富。
二、管理道德的特征
(一)普遍性
管理道德是人们在参与管理活动中依据一定社会的道德原则和基本规范为指导而提升、概括出来的管理行为的规范,它适用于各个领域的管理。无论是行政管理、经济管理、企业管理、文化管理,还是单位、部门、家庭和邻里的人际关系管理,都应当遵守管理道德的原则和要求。
(二)特殊性
管理道德不同于一般的社会道德,具有一定的特殊性,因为它所调整的关系是管理关系,规范的行为是管理行为。管理关系包括管理者与被管理者之间以及管理者相互间的特殊的职业关系。管理行为是管理者在从事管理活动中的行为,与定的管理职权和管理责任联系在一起。
(三)非强制性
人类最初的管理,属于公权的、人人都可以平等参加的管理,没有强制性。与之相应的。调整管理行为的规范,即管理道德也没有强制性。人类社会进人阶级社会以后,管理被打上阶级的烙印、具有阶级的性质和内容。它依靠国家或组织的权力实行管理活动,具有强制的性质。但是,与此相适应的管理道德并没有改变其非强制的性质。不过,管理道德在内容上侧重于调整和约束组织管理者的管理行为,在社会作用上则侧重于依靠被管理者的舆论影响管理者的行为,从而调整管理者与被管理者之间的关系,使其具有特殊性。
(四)变动性
人类的管理活动是随着人类社会实践的发展而不断变化的,作为调整管理行为和管理关系的管理道德规范.也必然随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。原始社会的公共事务管理性质单纯、形式单一内容简单、 发展极其缓慢,与之相应的管理道德的内容也简单、规范也少、发展也缓慢。
三、影响管理道德的因素
管理者的行为是否符合道德,一般受管理者所处的道德阶段、管理者的个人特征、组织结构变量、组织文化以及道德问题的强度五种因素的影响。
(一)道德的发展阶段
研究表明,道德的发展要经历三个层次,每个层次又分为两个阶段。随着阶段的上升,个人的道德越来越不受外部因素的影响。道德发展有三个层次:
1.前惯例层次
2.惯例层次
3.原则层次
(二)个人特征
人们发现有两个个性变量影响着个人行为,这两个变量是自我强度和控制中心。自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高,克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。这就是说,自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。控制中心用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运,而具有外在控制中心的人则认为他们生命中发生什么事是由运气或机会决定的。具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负责,更可能依赖外部力量。相反,具有内在控制中心的人则更可能对后果负责并依赖自己内在的是非标准来指导其行为。
(三)组织结构变量
组织结构设计有助于管理者道德行为的产生。一些结构提供了有力的指导,而另一些令管理者模糊不清。在不同的结构中,管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大,越可能降低道德标准。
(四) 组织文化
组织文化的内容和强度也会影响道德行为。最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组织文化。处在这种文化中的管理者,具有进取心和创新精神,意识到不符合道德的行为会被发现,以及对他们认为不现实或个人所不合意的需要或期望进行自由、公开的挑战例如一种高风险承受力、高度控制,以及对冲突高度宽容的文化,有可能形成较高的道德标准。
四、社会责任的含义
社会责任更多的是站在企业角度而言的,它并非是个创新概念,在20世纪20年代,随着资本的不断扩张而引起一系列社会矛盾,诸如贫富分化、社会穷困,特别是劳工问题和劳资冲突等矛盾的激化而提出的。在西方,从20世纪60年代对社会责任的纷争到90年代众多企业对社会责任的认同和支持,期间经历了30多年的时间,到90年代末期,“社会责任”才逐步走上制度化的发展轨道。
五、两种不同的社会责任观
在企业如何对待社会责任同题上,理论界存在两种不同的观点:古典观与社会经济观。
(一)古典观
这种观点认为,企业只应该对股东负责,企业只要使股东的利益得到满足,就是具有社会责任的表现,至于其他人的利益,则不是企业所要管的和所能管的,为此,也称“纯经济观”。古典观是典型的反社会责任的观点,这种观点把企业自身的经济利益和社会利益对立起来。这一观点的核心思想就是,企业管理者唯的社会责任就是实现利润的最大化,就是为股东谋求最大的投资回报。古典观的代表人物是诺贝尔经济学奖获得者弗里德曼。他认为,如果企业的管理者将经营资源投向社会利益方面的话,他们的行为和做法就会使市场机制的作用大打折扣。如果企业承担了一定的社会责任而导致企业利润下降,那么股东的利益就受到损害;企业履行社会责任面导致员工工资福利减少,那么员工利益就受到损失;企业履行社会责任而导致销售价格上扬,顾客利益就受到侵蚀。
(二)社会经济观
“社会经济观”与“古典观”是相对立的,它认为,企业除了要赚取合理利润以外,还应为相关利益群体(如债权人、供应商、消费者、员工、所在社区乃至政府等)承担其应该负担的社会责任。为此,企业必须承担社会义务以及由此产生的社会成本。
五、社会责任的具体体现
(一)对雇员的责任
企业在提高核心竞争力的同时,应坚持“以人为本”,维护员工的合法权益,建立规范和谐稳定的劳动关系;坚持依法诚信经营,遵守商业道德;坚持奉献社会、回报社会,热心公益事业,做合格的企业公民,促进企业可持续发展;解决就业问题,让员工有工可做,有钱可挣,生活得到保障。有些企业盲目追求利润,不顾员工的生存和工作环境,侵犯员工的健康权利;有些企业在招聘、提升和报酬上采取性别、种族歧视,侵犯隐私;有些企业对员工的工作评价不公正,克扣薪水等。
(二)对顾客的责任
企业对顾客的责任主要体现在提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。企业千万不能做对顾客不负责任的事情。例如,欺骗性的广告宜传,营销和推广上的夸大其词,生产不安全或有损健康的产品有些经营者明知产品含有危害人体健康的成分,但故意向消费者隐瞒真相,而大力宜传其对消费者有利的方面,或信口开河、擅自夸大品的功效。
(三)对竞争对手的责任
在竞争激烈的市场中,竞争与合作是市场经济条件下的永恒主题,就像有些企业家已经认识到的那样。竞争的终极不在于获得整块蛋糕,而应在于如何做出更大的蛋糕共同分享。为此,企业不要假冒其他企业的商标,生产假冒伪劣产品,侵犯他人的商业秘密。
(四)对环境的责任
20世纪60年代以来,面对人类生存环境的不断恶化,环境保护运动开始在全球范围内兴起,保护人类共同的家园成为地球人的共识。国际领域内环保浪潮的兴起,国内政府对环境保护的积极干预和公众环境意识的逐步提高,促使环境保护成为社会个体维护自身生存与发展的自觉行动。
六、结论
公元前450年,古希腊历史学家希罗多德在埃及奥博斯城的鳄鱼神庙,发现了一种奇怪的现象。他注意到大理石水池中的鳄鱼,在饱食后常张着大嘴。听凭一种灰色的小鸟在那里啄食剔牙。这使他非常惊讶,他在著作中写道:“所有的鸟兽都避开凶残的鳄鱼,只有这种小鸟能同鳄鱼友好相处,鳄鱼从不伤害这种小鸟,因为它需要小鸟的帮助。鳄鱼离水上岸后,张开大嘴,让这种小鸟飞到它的嘴里去吃水蛭等小动物,这使鳄鱼感到很舒服。”这种灰色的小鸟叫“牙签鸟”,又称“鳄鱼鸟”。它在鳄鱼的“血盆大口”中寻觅水蛭、苍蝇和食物残屑;有时,牙签鸟干脆在鳄鱼栖居地营巢,为鳄鱼站岗放哨,只要一有风吹草动,它们就会一哄而散,使鳄鱼猛醒过来,做好准备。正因为如此,鳄鱼和牙签鸟才能和睦共处,形成互利共荣的良好合作局面。动物尚且懂得共赢互利,作为“万物之灵长”的人类更应该学会共赢思维。企业只有更多地关注社会,承担更多的社会责任,才能取得多赢的效果。
参考文献
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4、谢付亮. 品牌策划的五大关键点. 中国质量与品牌. 2007
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6、康晓光. 中国企业品牌建设的困境与突破方向. 深圳大学学报. 2006
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