试谈外资企业人力资源

试谈外资企业人力资源
 进入二十世纪九十年代以来，随着世界范围内的优秀企业进入中国市场，外资企业治理研究与实践成为研究热点，这与经济全球化浪潮息息相关。外资企业优秀的人力资源管理模式也随之引入中国。让人们认识到，企业治理问题已经不仅仅是企业内部的事情。与新经济浪潮一并出现的，是人力资本成为新经济的主要推动力之一。但这种洋模式并不是完全适应中国的人力资源模式， 那么如何使优秀的外企人力资源管理模式适应中国的人力资源市场呢？
 本文通过对外资企业人力资源的管理模式与中国本土人力资源管理模式的进行对比，对外资企业人力资源的形成方式，企业人力资本的管理方式进行了初步的分类。并对如何加强企业人力资本的管理提出了写建议。
 
一、外资企业对人力资本的定义
 进入二十世纪九十年代以来，随着世界范围内的企业治理问题的显现，企业治理研究与实践成为研究热点。人们认识到，企业治理问题已经不仅仅是企业内部的事情。与新经济浪潮一并出现的，是人力资本成为新经济的主要推动力之一。因此，如何定义人力资本，在理论界形成了激烈的争论。
一）人力资本的定义
 “人力资本”这个概念是美国经济学家西奥多·w·舒尔茨在1960年一次演讲中首次提出并解释为“人力资本是指体现在劳动者身上的，通过投资形成并由劳动者的知识、技能和体力(健康状况)所构成的资本。  
二）人力资本与企业人力资本的紧密联系
   人力资本的提出是与企业“人力资本”这个指向紧密地联系在一起的。这一点从舒尔茨首次概括的人力资本形成投资的五个基本范围(即身体健康投资、在职接受培训、学校教育、社会和企业为成人举办的各种学习项目以及为就业进行的迁移费用)可以得到证实。而当西方经济学家在20世纪80年代新经济增长的代表者卢卡斯和罗默尔直接把对人力资本的研究纳入知识(专业知识)、企业(厂商)、规模收益的模型研究中，揭示了人力资本的知识存量即一般知识可以产生企业规模经济，专业化知识与一般知识的结合，不仅使知识、技术、人力资本自身产生递增的收益，而且也使其他追加的生产要素和资本、劳动的收益递增。特殊的知识和专业化人力资本是经济增长的主要因素。这一新成果不仅使其理论更微观具体化，同时也把人力资本理论同企业人力资本直接挂钩，初步形成了人力资本理论与企业理论、企业人力资本理论融为一体的新的理论构架。
   从这点看出外资企业在对人力资本的认识与利用方面较传统的国内企业来说有着“先天”的优势。
 
二、外资企业人力资本的形成与分类
一）外资企业人力资本的形成
  目前，在我国社会转型、改革开放的过程中，外资企业人力资本的形成主要通过如下途径：       
 1）通过基础教育而形成。通过初、高中教育逐步获得知识是企业人力资本形式的主要途径，并且在工作的竞争环境中不断积累和提高自身的知识、经验与技能，形成和提升为人力资本。即通过公司自身对外招聘而来相应要求的人才。
  2）在企业升级或改制中经培训而提升为人力资本。这在我国经济转型与产业结构调整和产品升级换代中成为一个主要途径。原企业大部分职工通过转制后培训上岗而成为现代意义的人力资本。既通过公司内部培训提升而来的专业岗位人才。
  3）通过市场锻炼后挖掘形成。既根据公司对岗位员工的要求，通过劳动中介（猎头公司）对同行业或竞争公司或社会市场中的相应人才进行挖掘。直接达到岗位要求，既可以减少人才培养的时间，还能给被挖公司造成一定的人才损失。
 总的来说在现代社会中，人力资本受教育的平均化程度越来越高，只是在专业知识和市场配置中各种人力资本处在不同地位，加之人力资本本身的知识与专业技能和社会需求层次的差别，使之自然出现同等教育程度但不同层次，同质但又有差别的现象。但我们可以把凡受过中等以上基础教育又在现代企业中工作的所有员工，都界定为企业的“人力资本”。
二）、外资企业人力资本的分类
 1）普通型人力资本。即受到了中等以上至高等基础教育或中等以上基础教育加职业性专业技术培训的，并具备有现代企业所需要的基本技术理论知识和技能。基本以本土员工为主。
 2）专业技术型人力资本。与普通型人力资本相比，专业技术型人力资本在企业的重要性日益增强，具有领先技术的人力资本甚至能给企业带来超额或垄断利润。在产品本土化的技术力量中以本土员工为主，研发还是以外资本国的人力为主。
 3）管理型人力资本。管理型人力资本除教育因素外，由于其具有较高业绩状况与工作阅历，使之被提升为管理者。管理型人力资本也有一般型或某种专业管理技能见长的，如人力资源管理、财务管理、质量管理以及企业人际协调管理等。基本以部分本土员工与部分外籍员工的形式。
 4) 企业家型人力资本。企业家人力资本的形成是教育、业绩的积累和超能的管理能力以及机遇等多方的结果。人们对称得上企业家人力资本的共识是：具有较强的创新能力、企业内外资源优化整合能力以及战略预见和决策能力。绝大部分为外籍人员主导，偶尔有部分本土员工。
三）外资企业人力资本与其他人力资本相比有如下特征：
 1)人种文化融合性。目前我国的外资企业数量与规模正在不断扩大，而外资企业的生产技术管理与研发人才大多来自海外。所以外资企业普遍存在本土员工与外籍员工公事的情况。相同的工作岗位与职责更可以加强企业优秀技术的本土市场的融合性。但相同的岗位有时却因国籍不同导致薪酬福利不同。从而大大打击本土员工的工作积极性。
 2)企业文化。随着社会市场的发展，人们对自己职业规划已经不再是单一的薪酬要求那么简单，企业文化也开始作为吸引人才的一项。不同国家企业的企业文化也不同，有日资企业盛行的加班文化，法国企业的浪漫文化，德国企业的严谨文化，美国企业的个人自由文化等等。但这些文化有时与本土文化有着冲突。
 3)不可替代性。在某种意义上说社会公共事业和政府公务员类人力资本相互可以替代，然而外资企业人力资本在更多的情况下是不可替代的。在目前我国的经济结构调整中，外资企业缺乏大量的能够掌握着现代设备技术的技工和技工师(主要因为资料为外语的关系)；缺乏具有专技加懂市场运作的复合型的优秀管理人才等，这些人都是其他人力资本所无法替代的。 
三、成功的外资企业人力资本管理实践案例
一）、IBM：培养“将军”的地方
 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。
IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15％－20％的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3－5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。
从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM内部流传最广的一句话。
但是细看会发现，IBM人的蓝色深浅不一，职位越高，蓝色越深越纯，人数越少，形成了一个规则的分层的“金字塔”。这个塔层结构造成一个自然的竞争机制，工作时间越长，员工和公司都更加了解对方，最终使员工的生涯发展与公司的业务发展成为一个互动和优化的状态。IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。
IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系架构。为企业持续发展输送源源不断的后备军。提高了企业核心竞争力。  
二）、明基：留住员工的“大脑”
 IT产业的核心竞争力都装在知识员工的大脑里。明基集团通过自身知识管理系统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。
第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化自2000年明基大学成立起，它所肩负的重要使命之一，就是帮助企业塑造更好的员工风格，使员工更快地融入明基的企业文化氛围。而明基一直在内部倡导在竞赛中学习，这种氛围对一个快速发展的企业来说非常重要。
第二阶段：让上KM成为习惯一直以来让明基引以为豪的是拥有强大的信息化系统支持和保障企业大学的培训体系。因此，对于知识的管理，没有信息化系统是很难处理的。另外，对于管理企业大学的HR部门来说，有了系统的保障，员工就会得到更多的统计资料，以便于和各部门讨论培训的问题。在平时的工作中，给老板汇报，文档都是通过KM系统上传到公司资料库中，然后再由系统推荐给老板，老板还会表扬平时资料上传多的员工，以期鼓励大家分享自己的知识。。每个部门在KM地图上都有自己的分支，部门前人所有的工作文档、报告、模板、客户资料都在这里留有记录，新进员工马上就能接手，过去在工作中遇到的问题和解决办法也会作为心得分享出来，为后来者提供借鉴的依据。久而久之，员工都习惯去KM上分享自己的新思想、新知识。
第三阶段：实现人和脑袋分开管理创造学习氛围、把知识分享作为习惯，对于员工可以采取人和脑袋分开管理，即员工每创造一个价值，都要求他把知识分享出来，等于把他的脑袋留住，然后再鼓励他创造更多的价值，鼓励他继续学习。这样的管理目标实现后，可以弥补大多数员工的流失对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。再加上公司已经形成的学习氛围和分享氛围，任何新进员工会马上融入公司，创造价值。

三）、奥的斯：“投资”员工的未来
 作为世界上最大的电梯公司，奥的斯从2003年开始校园招聘。随着中国业务的迅速增长，新招聘大学生的人数以每年100％的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。为了使这些新人尽快适应公司业务发展，同时也使这些大学生们在职业生涯的起步阶段走得更稳，奥的斯实施了系统的新员工发展培训计划，全面培养应届毕业生的技能及素质。奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤：
·来自全国各地的大学生入职后，首先汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训。
·入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门。
·为了在日常工作中对新毕业的学生们给予持续的激励和辅导，培训中心通过每月编辑的电子培训刊物（E－Magazine）不断向他们传递工作方法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换。
·奥的斯在帮助毕业生尽快适应新环境、快速成长而提供各种学习与发展机会的同时，也对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。
奥的斯认为，使员工去留的原因有很多，建立员工的忠诚度是重要原因之一，因此公司必须对员工有所投资，即投资员工的未来，帮助员工实现梦想。奥的斯就能因此吸引到最好的员工，这也是奥的斯在市场竞争中占有更大优势的奥秘。

四、结合案例目前外资企业在人力资本的管理上可能存在的一些问题
一）、人力资源部门职能不清晰
 大部分中小外资企业人力部门的主要职能
     
二）、薪酬福利公平体制不全
 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。但有时企业会进入些误区：
1)误区之一“包论”
　　包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙，外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。企业的管理者对此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行。管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是这样的管理遥遥无穷期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。
2)误区之二“均论”
　　不患贫而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做的多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火中浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。
三）、员工文化关系冲突
 外资企业是中西方文化交汇地，多元文化在这里有着直接的碰撞，而且我国正处于新旧体制的转轨时期，人们的新旧观念的冲突非常剧烈。外资企业存在一定程度的跨国文化冲突，从而影响员工关系。造成企业产生分裂、混乱无序和孤立，引起企业内部功能失效，从而大大降低人力资源在企业组织中的产出效率。由于不同外资企业的国家文化与本国文化差异，因此具体的差异冲突也不同，不过可以大概表现在思想观念、行为方式、管理方法以及组织沟通等几个方面；
 1)思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，自我中心，以己度人，盲目使用‘自我参照原则’，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。
 2)行为方式上的冲突主要表现在外方管理人员做事直率而中方人员做事含蓄，外方人员的行为计划性强而中方人员的行为缺乏计划性，遇到问题时外方人员会立即解决而中方往往是拖到以后解决等方面。
 3）管理方法上的冲突主要表现在外方管理体制强调数字化、程序化、制度化、这往往让中方员工感到外资企业的管理过于程序化、没有灵活性、不讲情面、重预算超过重控制等：而中国管理缺乏完善的制度和程序，管理过程中不重视数据的作用主要依赖经验的判断。
五、如何有效加强外资企业人力资本的管理
一）、建立完善的人力资源部门职能结构

二）、开展员工职业生涯管理
 完善企业职业计划体系;要想使员工在工作中发挥出最大的效能，人力资源部门就要帮助员工进行在企业中的合理的职业发展规划，使员工有一个明确的发展方向和计划。以企业为中心的职业计划注重职务本身，它侧重铺设使员工可以在企业各种职务之间循序渐进地发展自己的各种路径，区别于员工个人的职业生涯计划，以个人为中心的职业生涯计划侧重于个人的职业生涯，员工个人的目标和技能成为分析的焦点，企业的职业生涯计划侧重明确未来企业对人员的需要。我们对员工进行职业发展计划实际上更多要站在企业发展的立场上。
 高级的技术人才与业务人才都关乎企业发展命运，因此应分离技术、业务和管理职能，在"管理晋升线"的基础上增加"技术晋升线"和"业务晋升线"，设置专业技术岗位尤其是高级技术、业务岗位，满足企业发展分工细化的趋势，为专业人才创造足够的晋升发展空间，让他们能够全身心投入工作。让岗位职称的细化避免同工不同酬的现象。
三）、营造公平竞争的人才流动环境
 随着改革的深化，不少外资企业近年来针对业务的发展和外部环境发生的变化，都不同程度地进行了机构改革的调整及流程方面的再造。与此同时，外资企业在组织结构扩张与变动的过程中产生了大量新增岗位、调整岗位与空缺岗位。
 为营造公平竞争的人才流动环境，制定公平竞争的人才选拔机制，可以在公司内部建立"人才交流中心"，实行人才公示，让有活力，能力强的员工有一个公开展示自己的机会，同时增加了各部门选择优秀人才的机会，另外通过定期在企业内部公开招聘、竞争上岗的方式来选择补充人员，能够为有志于在新岗位上发展的员工提供更多平等参与竞争的机会，得到公正的评价，在竞争中了解自己，完善自己，成为优秀人才脱颖而出。
四）、员工共同制定个人职业发展目标
 在完成企业职业计划体系与人才竞争选拔机制后，着手收集员工方面的信息，包括目标对象的能力、兴趣爱好、潜能等，帮助员工了解认识自我，确认其个人的能力与兴趣所在。计划采用聘请外部咨询公司的相关专家，和直接引进一些实用的测评量表与工具进行内部分析；使得对员工的测评更加专业，更利于贴近员工，并开展后期的职业辅导工作。
 根据员工目前表现出的兴趣潜能，结合现有工作状况，评估与员工在企业内、外可供选择的职业路径，结合个人随着职业和生命阶段的变化在职业锚和目标方面的变化，在人力资源部等相关人员的辅导下，员工将逐步明确个人的长短期生活目标和工作目标，并得到实现职业生涯目标的策略性建议。
五）、科学进行绩效考核与评估
 在绩效管理体系中，首先是依据企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与企业捆绑在一起。对各部门进一步根据员工的劳动数量和质量拉开薪酬差距，按照向贡献倾斜，向高级管理、高级技术、高级营销人员倾斜的原则，使员工收入和企业效益、工作业绩挂钩。
 为了使指导思想能在部门工作中得到贯彻落实，同时相应制订考核指标设计的5条基本原则：1、目标必须尽可能具体，缩小范围；2、目标达到与否尽可能有衡量标准和尺度；3、目标设定必须是通过努力可达到的；4、体现其客观要求与其他任务的关联性；5、计划目标的完成程度必须与时间相关联。以此来保证考核指标确立的科学性和严谨性。
 六）、完善薪酬福利公平与激励机制
 薪酬福利公平与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考评结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到"外有竞争力，内有公平性"的良好状态。
 薪酬福利体系的作用在于以"利"的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在进行薪资设计时，注重以下方面：
　　 1）明确付出与有效付出，收入与部分收入、全部收入等概念的差别 。员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
　
　   2）通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。
　   3）秘密薪酬 斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
 
 以上便是作者对外资企业人力资源的一些见解。综上所述，人力资本是企业经济发展的根本动力和关键因素。因此只有充分认识企业人力资本问题，有效的加强企业人才管理。才能使企业更好更持久的发展生存下去。
参考文献
[1]广西职业培训网《人力资源六大模块》
[2] 西奥多·W· 舒尔茨《论人力资本投资》
[3] 第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例。[4] 张鑫《浅论完善人力资源管理体制的策略》科学创刊2009第4期
[5]陈艳芳 《我国外资企业文化管理中的问题及对策研究》商业文化*经管空间2007年5月
[6]韩智力 《员工关系管理》 广东经济出版社
[7]张友瑞 《人力资源管理》 北京经济科学出版