论工时管理在建筑设计单位的财务信息化应用

论工时管理在建筑设计单位的财务信息化应用

 [摘 要] 标准工时指在一定标准条件下，以一定的作业方法，由合格且受有良好训练的作业员，以正常的速度完成某项作业所需的时间。目前我们采取标准工时管理的意义在于，通过采集项目工时，结合合同额、项目利润指标，以一定的方法推导出各种类型的项目完成所需的必要时间区间，从而实现规范项目管理及优化项目工作流程，节约项目成本提高生产效率的目的。
 本文结合华森公司预算管理及财务管理相关内容编写，希望通过对工时管理模式的分析对财务管理工作进行优化并提升财务工作水平和质量。
 
 [关键词] 工时管理 建筑设计 信息化应用

 [论文大纲]
前言 3
一、管理模式分析 3
（一）标准工时管理模式分析 3
1、 华森公司管理方式 3
2、 标准工时在华森公司的应用及改造 4
3、 标准工时改造后遇到的管理问题 4
（1）、合同 5
（2）、工时 5
(3)、盈余 5
（二）管理建议 6
1、综述 6
2、管理改革建议 6
二、财务管理信息系统建设分析 6
三、建设内容 7
1、系统布局 7
（1）预算管理 7
（2）合同管理 7
（3）薪酬管理 8
（4）网报管理 8
（5）核算管理 8
（6）系统接口建设 8
2、信息化系统的应用效果 9
四、结论 9

 前言
 标准工时指在一定标准条件下，以一定的作业方法，由合格且受有良好训练的作业员，以正常的速度完成某项作业所需的时间。目前我们采取标准工时管理的意义在于，通过采集项目工时，结合合同额、项目利润指标，以一定的方法推导出各种类型的项目完成所需的必要时间区间，从而实现规范项目管理及优化项目工作流程，节约项目成本提高生产效率的目的。
 本文结合华森公司预算管理及财务管理相关内容编写，希望通过对工时管理模式的分析对财务管理工作进行优化并提升财务工作水平和质量。
 一、管理模式分析
（一）标准工时管理模式分析
 标准工时管理模式一般应用在生产制造型企业，是企业用于规范管理的一种很有效的手段。标准工时制很大程度上与计件工资相似。他们鼓励员工尽快完成工作而并不一定看中工作质量，所以在标准化程度很高的生产制造业应用的很广泛，但是就服务行业来说由于服务的标准化体系难以建立，所以如果想要将标准工时管理制度进行应用就需要对标准工时管理进行改造并辅以先进的信息化手段才能得以实现。
 就此观点来看，标准工时管理模式在建筑服务行业进行应用不能不说为是一种创新。深圳华森建筑与工程设计顾问有限公司（下文简称华森公司）是一家建筑设计公司属于服务型公司，机缘巧合，该公司准备在公司内部试行标准工时管理模式。并用信息化手段来辅助实现，下文就以华森公司为例详细说明。
华森公司管理方式
 华森公司主要从事建筑与工程设计的全部内容，包括建筑与小区规划、结构、给排水、空调通风、建筑智能化、电力电讯、民用动力、环境景观和建筑消防、人防工程的设计、咨询，公司规模在600人左右是一家中型建筑服务型的公司。
 由于公司业务性质，公司主要收入来源是建筑设计服务合同，而合同金额则成为主要费用预算对后续的相关支出以及绩效奖金进行控制。主要成本为人工成本，另外附加相关管理成本。人员成本主要为人员工资，工资的主要核算方式按照项目的规模和盈余进行合同工资以及绩效工资的核算。再此模式下，当前主要存在的管理问题有以下几点：
合同预算与成本支出脱节
工资核算周期长
绩效奖金核算困难核算金额不准确
无法实现按劳分配，造成人员流动增大
 造成以上几点原因经过详细的分析讨论，最终归结为人员的工作时间无法与工作绩效挂钩。因此领导层在经过详细讨论后决定试行工时管理模式，在规范每个设计师标准工作时间的基础上，进而通过其他手段将标准工作时间与合同预算、合同结余、标准工时绩效等进行挂钩。以便清晰的反应员工工资与绩效奖金；另外，通过信息化手段将各个控制环节及信息传递环节相连接，提高核算的准确度及工作效率；进而在信息化核算的基础上，将收入（合同预算）成本（人工成本）结余相结合，计算出华森公司的对外服务单价，形成财务的闭环管理。
标准工时在华森公司的应用及改造
    既然标准工时是应用与生产制造企业的，那么将它应用与服务型企业就必须对标准工时的应用模式进行改造，标准工时管理方式里最重要的是标准工资，即即对在实现规定的标准时间内完成的工作给予额外工资的激励计划。组织确定完成某个任务的标准时间，比如在一定时间内装上汽车引擎。如果机师在标准时间内完成这项工作，就能得到相当于工作满标准时间的工资。假定装上一个引擎的时间是两小时。如果机械式用了一个半小时完成这项工作，那么相当于此机师一个半小时赚了两个小时的工资。
 对于华森公司来说，标准工资即指：设计师在合同规定的时间内完成相应的设计工作。当设计时提前完成工作时，那么将按照合同盈余的一定比例提取相应的绩效奖金。
 在这个概念明确后，与之相关的合同金额（以下简称预算）、工时、项目结余就成为了计算标准工资的不可或缺的信息。
标准工时改造后遇到的管理问题
 根据公司项目为主的预算管理思路，财务部制定了有关预算工时管理的一系列核算方法，在一段时间的验证和完善下整个预算工时财务核算体系基本建立，一季度的基础数据已经基本收集完成，但是已经完成的数据未能通过整体合理性验证，反映出了部分问题一部分是对财务核算理解的偏差、另外一部分是数据本身的问题。
 首先，简单来说预算工时的财务核算体系是通过收集各个项目各个阶段的实际工日从而计算出每个项目的预算成本及预算利润。
 按照这个思路，主要关注点应包括三个：合同额、项目工时、利润。而后通过三者的关系反映出公司整体的预期收入空间、预期利润、实现利润等，进而通过技术指标检验各个项目的完成情况及完成质量并计算该项目标准工时及标准人工成本。将这些数据量化成年度数据后达到对领导层决策支撑的作用。
 其次，通过整个财务预算工时体系即合同额、项目工时、利润的指标完成率的测算使标准人工成本的准确性得到不断的检验和更正，缩小偏差，以实现企业标准化管理的目的。
 在系统试运行过程中以下几个部分反映问题最多。
（1）、合同
合同总额要完整
 表格要反映的初衷是通过合同额计算合同利润额，进而可以通过合同收款额计算已实现利润额的统计，但是目前在填表过程中，合同的数量统计不准确；另外合同额的填写通常写成了“合同完成额”，这个既不是合同金额（包括原始合同、合同调整及合同补充协议等），又不是合同已收款金额，最后在项目利润计算上无法得到与财务一致的可靠利润数据。
合同金额阶段划分标准要准确
 根据公司预算管理的思路，将整个项目划分为六个阶段，每个阶段按照不同的比例进行合同额的切分，但是目前在填表过程中发现这个比例忽略了合同的补充协议，尤其是针对某单一阶段而签订的补充协议。各阶段合同额是单纯的增加而不是按照比例切分，所以造成各个阶段利润结余数据的不准确。
合同数量统计要完整
 合同的数量统计不全，不能反映合同的全貌以及过程状态，协议与合同没有区分开。前期的协议没有具体的合同额，但是工作量又需要进行计算，为了能够尽量准确的计算和每个项目的利润成本结余，就需要将协议与合同进行区分，建立规范化的管理制度和标准。
应发挥合同的利用价值
 通过对合同管理数据的分析将合同收款、成本、利润及年度完成量等指标量化到年度或季度，可以从财务角度实现对年度、季度财务预期的分析。
（2）、工时
工时应体现出差异
 工时分为预算工时及实际工时，预算工时反映的应是项目初期对项目的估计情况，实际工时则是反映实际运作过程中的实际时间，两者的差异则反映的是项目估计变动情况，差异的大小直接反映项目估计的准确性。工时的准确性直接决定着人工成本和物化成本的大小，但是目前这个差异几乎为零，这种为零的存在是一种不合理的体现。
应有效利用工时统计并与项目奖金的核算建立联系
 当前工时统计起来工作量巨大，尤其是深圳本部，目前基本都是手工进行上报和统计的，统计上来的数据没有有效的利用。实现信息化管理后，可以通过信息化手段降低手工计算的差错率和极大的减轻手工操作的繁重工作量，大大提高工作效率。
(3)、盈余
利润要详细区分
 按照预算工时的管理思路，利润应分为三种：预算利润、预计利润、实际利润，而这三种利润都是可以从工时统计表中计算并获取的。预算利润反映项目整体预估利润情况；预计利润反映预期可以实现的利润情况；实际利润则反映当前已经实现的利润。但是目前由于合同额以及合同阶段的划分不明确，这三种利润并不能清晰的反映出来。
（二）管理建议
1、综述
 工时管理的理念结合信息化在系统中应用，从根本上说是一次新的尝试和突破，但是从操作层面上来说，若想实现管理配合系统应用，系统理顺管理的实际效果，那么管理制度与信息系统双方面就必须做出调整和让步。一味的遵循过去的习惯和方法必然会导致新尝试的失败。
2、管理改革建议
 综上所述，在预算工时模拟填报的过程中所发现的问题我认为可以从管理上加以避免和完善。
完善合同管理登记机制。
 合同是项目的开始，从财务上理解是每个项目的收入，没有收入也就没有各种支出，要完善每个项目的协议与合同的管理机制，保证签订的协议完整、签订的合同完整齐全、协议转合同后信息及时变更。
统一工时上报口径和工时出处。
加强各个利润指标与项目人员绩效的紧密程度。
标准的建设。
 加强制度化、标准化、规范化的建设。
 二、财务管理信息系统建设分析
 由此可见，如果想要顺利的推行公司标准工时管理制度，那么在必要的环节提升信息的准确度和信息收集传递的效率就成为了关键，而信息化则是提升管理水平的最有效的手段。但是就目前情况而言，当前华森公司所应用的合同管理、工时管理以及项目盈余管理几个部分信息化的程度远远没有达到推行标准工时管理的相关要求及水平。
 因此，当华森公司标准工时管理推行至此，落后的信息化水平成为了新政策的实施的瓶颈。必须构建相应的业务应用系统并形成体系才能使工时管理的模式推行下去。
 系统建设的目标因此产生：
规范预算工时管理方法
完善财务管理预算工时管理模式
建设预算工时、成本利润核算的财务核算体系
三、建设内容
 搭建合理的系统应用体系是整个管理体系中的关键环节，因此华森公司在经过内部讨论后，构建了以下的系统体系结构，以确保工时管理信息的产生和统计。
1、系统布局
 业务系统是直接应用在基础数据之上，的没有业务系统的运行，基础数据的存在也就没有任何意义。就财务管理系统来说，主要的业务系统建设分为五个部分（如下图）预算管理、合同管理、网上报销管理、薪酬管理、核算管理，其中核心的是预算管理。此处只对顶层建设的概要内容进行描述，具体建设内容需要在建设时针对不同的情况制定详细的实施方案并对每个管理模块的建设内容、接口关系进行详细描述。

（1）预算管理
 主要建设公司项目预算工时的整个管理体系，这里需要对其他各个管理模块的信息进行集中处理，最终反映出每个项目的收款、成本、利润、结余以及管理过程中的差异分析及调整。
（2）合同管理
 合同管理部分是预算管理的一个主要信息输入对象，合同管理要把项目中的合同签订的各种状态、基础信息、变动情况、合同金额、收款情况、支出情况、结转情况、清算情况等等信息逐一表述清楚，并通过系统内部或外部接口传递给其他模块或业务系统进行应用。没有了详细的合同管理，项目预算管理也就浮于形式，没有实际意义了。
（3）薪酬管理
 薪酬管理是财务管理系统中的一个很关键的小部分，是最能减少工作量的一个部分，通过这个模块，可以将公司全员的薪酬体系进行维护和管理，最终能够实现工资、奖金、人工统计、社保福利计算等等目前需要人工的繁琐的体力劳动。
 目前的系统工资发放已经实现、结合预算中的人工工时统计部分，实现自动计算项目奖金也将成为可能。
（4）网报管理
 通过网上报销系统进行全员费用的归集已经成为了项目预算管理的一个实际数据的来源，在此应用的基础上，还需要补充项目统计、查询、人员费用统计、分公司数据集中等比较关键的功能，使其更完善。
（5）核算管理
 核算管理系统目前应用的是浪潮财务管理系统，在未来的建设过程中必须考虑到系统的升级已经从网报到浪潮系统的凭证接口的建设。这里的建设主要指这两个部分。
（6）系统接口建设
 在系统建设过程中还有一个部分不能忽视，就是系统的接口建设，财务管理系统是结合了财务特点及专业技术在内的专用系统，系统中处理的数据是其他系统所没有的，所以如果其他系统需要调用则必须有相应的接口可以提供。主要接口关系建设如下图。

2、信息化系统的应用效果
 通过进行信息化建设后，从预算、成本、利润三个大方面来说，信息传递的效率得到了大幅提升，信息间的关系也越发的清晰，在任何的时间节点可以针对合同盈余进行统计和分析，在每期工资结算时，只需要做少量的调整工作就可以准确的统计出工资、绩效的相应数据。由此来看，通过完善信息化的手段来推广工时管理模式的思路已经得以实现。
四、结论
 工时管理模式通常应用在生产型企业，将工时管理应用到服务型建筑设计企业上从模式上讲是一次突破，同时将工时管理与财务相结合并应用于财务管理信息化系统的建设则更是一种新的尝试，通过上面的分析，信息化系统建设的可行性是毋庸置疑的，而系统建成后不仅可以降低公司财务人员手工操作的劳动强度，提高工作效率和质量，同时为公司全面发展、投资取向、资金的运作、利润的分配等方面提供有力的数据支撑，为领导即时掌握公司全面的财务情况、决策各种事项提供坚实的财务依据。当工时管理的管理模式与信息化的手段结合到一起时，管理政策推行的速度和效率得到了大大的提升，信息化则起到了催化剂的作用。
 另外，试想如果有更多同类型的相关企业单位可以通过此案例进行尝试性建设，那么工时信息化管理模式将会给建筑设计行业的管理注入新的活力。