论企业人才激励机制

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在人力资源管理的众多内容中，激励问题是重要内容之一。激励的科学与否，直接关系到人力资源运用的好坏。很多企业都有人才外流现象，留不住人才已经成为制约企业发展的重要因素之一。有效的激励正是解决这个问题的关键。
一、激励和激励机制的概念
激励就是激发人们的积极性，使其振作。它是通过某种适当的、健康的刺激，促使完成目标的行为保持高度积极状态的某种心理需求的外在因素。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。
二、企业人才激励方法
我国企业对人才的激励方法通过激励人才内在的需要和动机，并为满足人才的需要和动机创造条件，从而使人才主动去创造和创新，在满足自身需要和动机的同时为企业创造巨大的财富。结合我国企业的实际，本文认为人才激励性管理的主要方法主要有制度激励，薪酬激励和情感激励。
1、制度激励
我国的国有大中型企业、高科技创业公司等，也可以学习日本的终身雇佣制，用制度保障人才的安全和归属，激励人才去为企业的发展而不断创新和奋斗。此外，我们还可以实行年功序列制，从制度上保证人才年龄愈大，工龄愈长，熟悉程序愈高，工资也愈高。如果人才经常跳槽，一切就会从零开始。
2、薪酬激励
薪酬激励的方式有：(1)风险年薪制。企业经营得好的经营者，可以拿到全额年薪，包括基本年薪、风险年薪和奖励年薪；企业经营业绩差的经营者将视具体情况只能拿到部分年薪。 (2)持股期权激励机制。所谓持股激励就是对企业贡献较大并对企业发展至关重要的人才，允许持有该企业的股份。
3、情感激励
企业对人才的情感激励，必须是建立在对人才的尊重和信任基础之上，例如在摩托罗拉公司，对人才的尊重被定义为：实质性的工作，了解成功的条件，有充分的培训并能胜任工作，在公司有明确的个人前途，及时中肯的反馈，无偏见的工作环境，人才还享有充分的隐私权。
三、激励在企业管理中的作用
1、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效
激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要。
2、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。由此可见，以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。
3、激励可以形成一种竞争气氛，加强组织的凝聚力
激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。英国速递公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件，按照速递公司所作的规定，邮件必须在发出后24小时之内送到收件人手中，可这时飞机已经起飞。在这种情况下，来不及进行更多考虑，为确保公司的声誉不受损害，这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票，根据信上的地址，亲自把这种封信送到了收信人手中。后来，公司了解了这件事的经过后，对这位职员给予了优厚的奖赏，以表彰他这种认真负责的主人翁态度，这件事被永远地载入了公司的史册。它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。由此，美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风，使整个公司的凝聚力得到了充分体现。
四、企业激励机制的构建
湖南省科力集团始建于1998年1月，总部基地位于国家级长沙高新技术产业开发区内，是一家集新型储能材料、先进电池及其延伸产品的研发、生产和销售于一体的现代化高新技术企业。以钟发平博士（总经理）为核心，现有员工1000余人。在初创时期，大家不分彼此，对名誉、地位、金钱的关注度相对较低，在没有建立制度化和约束机制的情形下，依靠创业团队的极大热情和雄心以及极强的创新精神，也能使企业蓬勃发展。现阶段，企业完成了原始积累，已有一定的“家底”，这时团队成员的创业热情逐渐有所减弱，转而比较关注个人的权益和地位。同时，由于企业的发展需要，引进了其他的高级管理和技术人才。这些人才构成的多元化与企业渊源的不一致，使得个人所追求的目标也呈现多元化，导致个人目标与企业目标的不一致。因此，在这样的背景下，建立人才的激励机制，从利益机制上使他们的利益与企业的利益相吻合，成为企业亟须解决的问题。
1、科力集团人才队伍的激励机制现状
（1）薪酬的激励
由于在薪酬的分配上存在以上一些问题以及公司股权结构、治理结构上的缺陷，容易导致人才队伍成员的不安全感，难以将自身的利益寄托在与企业共同发展的基础上。同时，没有共同的利益目标，难以形成一个具有凝聚力的管理团队。
（2）治理结构的激励
从公司治理结构来看，目前公司权力集中于钟总。由于钟总的个人威信和魅力，大部分核心团队主要追随钟总及其所倡导的事业，因此钟总可以形成一呼百应的凝聚力。但从权力的实际运用来看，权力的高度集中导致核心团队应有的管理权和决策权缺乏，从而影响实际能力发挥的舞台和空间。
2、科力集团人才激励机制的设计思路
（1）技术路径
从思考的逻辑层面来讲，必须从研究科力集团的发展轨迹，理解组织沉淀的文化元素，分析核心团队的职业特征出发，结合科力集团的战略构想，设计激励机制的目标导向，梳理企业的经营管理理念，有机地组织运用各种激励措施和手段，并通过一系列的制度来引导并约束组织或个人，最终形成职业化的行为习惯。
（2）设计框架
从机制设计的层面来讲，我们可以考虑的主要措施如下表所示：

激励机制设计图表
激
励
机
制薪
酬
激
励经济性薪酬年薪
   福利
   利润分享
   股权
   重大贡献奖
  非经济性薪酬参与决策
   工作认可
   授予职权
   发展机会
   职业环境
   荣誉
制
度
约
束风险金
  目标责任制
  重大责任追究
  职位动态管理
（3）组合策略
最终的激励制度是多种方式的组合，针对科力集团目前对激励效果的特殊要求，在设计中考虑的组织策略如下表示。
科力集团激励组合策略
分类依据与特点激励工具典型特征与反映激励效果
基于人才队伍层本人素质及所任职工作岗位等“过去”形成的事实因素而确定具体数量，且在特定期限里数量是相对“固定”的年薪、社会保险等岗位的重要性；特殊的人力资本禀赋；劳动过程难以监管等满足其基本的生活和社会需要，起保健作用
基于企业目前实际经营状况与业绩等“现在”因素而确定具体数量，属于“短期”激励工具。其具体数量决定于企业短期业绩，因而是“浮动”的股权激励、利润分享等劳动的创新性；劳动的风险性；劳动成果事前评价困难较强的现实激励性
需要依据企业“未来”表现及发展潜力等因素才能决定管理层利益激励工具及具体数量，这些属于“长期”激励工具。其具体数量决定于企业未来长期表现，因而是“浮动”的延迟支付、风险金、股权激励计划劳动的创新性；与所有者对企业经营风险的共同承担；劳动过程难以监管等较强的长期激励效果，实现利益共享
根据科力集团的发展状况，目前正处于快速成长的起步阶段，从个体的角度来分析，人才关注经济性的回报，是比较集中的主导性需求，但是从组织的角度来分析，科力集团暂不宜有过高的现金支出。
因此，建议科力集团目前在确保基本现金收入的前提下，尽可能采取长期激励比较合适，这样，既有相当的激励效果，又不至于在短期内面临巨大的现金压力。

总之，激励机制对企业的经营管理有着十分重要的意义与难以估价的正向效应。不断强化激励机制已越来越被市场经济条件下的企业所认同和采用。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用，才能使企业发展更上一个新的台阶。