论企业组织结构

论企业组织结构
 [摘 要]什么是企业组织结构 一、企业组织结构模式类型及历史演变 1、U型组织结构 2、M型组织结构 3、矩阵制结构 4、多维制和超级事业部制结构 5、H型组织结构 6、模拟分权制结构 二、企业组织结构发展趋势 1、扁平化 2、网络化 3、无边界化 4、多元化 5、柔性化 6、虚拟化 三、企业组织结构调整中出现的问题以及相应的对策 1、企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩及对策 2、不利于知识和信息的交流及分析对策 3、不利于员工创造性的发挥及分析对策 4、不能快速适应环境的变化及分析对策 5、项目小组不利于知识的积累及分析对策 6、企业组织结构是一种极具刚性的组织形式及分析对策四、结论
[关键词]企业组织结构 结构发展趋势 相对对策分析
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
　　组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。

　一、企业组织结构模式类型及历史演变
 1、U型组织结构
　　19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
　　2、M型组织结构
　　M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
　　与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
　　3、矩阵制结构
　　在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
　　与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
　　4、多维制和超级事业部制结构
　　　多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
　　超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
　　5、H型组织结构
　　H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
　　6、模拟分权制结构
　　模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
　　二、企业组织结构发展趋势
　　1．扁平化
　　组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得•德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。
　　扁平化组织结构的优势主要体现在以下几个方面:第一,信息流通畅,使决策周期缩短。组织结构的扁平化,可以减少信息的失真,增加上下级的直接联系,信息沟通与决策的方式和效率均可得到改变。第二,创造性、灵活性加强,致使士气和生产效率提高,员工工作积极性增强。第三,可以降低成本。管理层次和职工人数的减少,工作效率提高,必然带来产品成本的降低,从而使公司的整体运营成本降低,市场竞争优势增强。第四,有助于增强组织的反应能力和协调能力。企业的所有部门及人员更直接地面对市场,减少了决策与行动之间的时滞,增强了对市场和竞争动态变化的反应能力,从而使组织能力变得更柔性、更灵敏。
　　组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化,众多知名大企业走出大而不强困境的有效途径之一。美国通用电气公司推行“零管理层”变革,杰克•韦尔奇把减少层次比喻为给通用电气公司脱掉厚重的毛衣。如在一个拥有8 000多工人的发动机总装厂里,只有厂长和工人,除此之外不存在任何其他层级。生产过程中必需的管理职务由工人轮流担任,一些临时性的岗位,如招聘新员工等,由老员工临时抽调组成,任务完成后即解散。国内家电行业的知名企业长虹、海尔也不约而同地进行了企业组织结构的调整,从原来的“垂直的金字塔结构”实现了向“扁平式结构”的转化。
　　2．网络化
　　随着信息技术的飞跃发展,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。企业内部的这种无差别、无层次的复杂的信息交流方式,极大刺激了企业中信息的载体和运用主体———组织的网络化发展。
　　相对于官僚制组织而言,网络组织最本质的特征在于强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作既包括了企业之间超越市场交易关系的密切合作,也包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系,而且这些交流与合作是以信息技术为支撑的,并将随着信息技术的发展而得到不断地强化。当然,网络关系不能完全取代组织中的权威原则的作用,否则组织就会出现混乱,所以网络组织中的层级结构始终是需要保持的,只不过在组织结构网络化的条件下,采取的是层级更少的扁平化结构。
　　组织结构网络化主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限,各部门及成员以网络形式相互连接,使信息和知识在企业内快速传播,实现最大限度的资源共享。杰克•韦尔奇曾致力于公司内部的无边界化,无边界化使内部沟通畅通无阻,极大提高管理效率。企业间结构网络化包括纵向网络和横向网络,纵向网络即由行业中处于价值链不同环节的企业共同组成的网络型组织,例如供应商、生产商、经销商等上下游企业之间组成的网络,如通用汽车公司和丰田汽车公司就分别构建了一个由众多供应商和分销商组成的垂直型网络。这种网络关系打破了传统企业间明确的组织界限,大大提高了资源的利用效率及对市场的响应速度。横向网络指由处于不同行业的企业所组成的网络。这些企业之间发生着业务往来,在一定程度上相互依存。最为典型的例子是日本的财团体制,大型制造企业、金融企业和综合商社之间在股权上相互关联,管理上相互参与,资源上共享,在重大战略决策上采取集体行动,各方之间保持着长期和紧密的联系。
　　组织的网络化使传统的层次性组织和灵活机动的计划小组并存,使各种资源的流向更趋合理化,通过网络凝缩时间和空间,加速企业全方位运转,提高企业组织的效率和绩效。
　　3．无边界化
　　无边界化是指企业各部门间的界限模糊化，目的在于使各种边界更易于渗透，打破部门之间的沟通障碍，有利于信息的传送。
　　在具体的模式上。现在比较有代表性的无边界模式是团队组织，团队指的是职工打破原有的部门边界，绕开中间各管理层，组合起来直接面对顾客和对公司总体目标负责的以群体和协作优势赢得竞争优势的企业组织形式。这种组织成为组织结构创新的典型模式。团队一般可以分为两类：一是“专案团队”。成员主要来自公司各单位的专业人员，其使命是为解决某一特定问题而组织起来，问题解决后即宣告解散；另一类是“工作团队”。可以进一步把它分为高效团队和自我管理团队，工作团队一般是长期性的，常从事于日常性的公司业务工作。
　　因此，无边界思想是一种非常具有新意的企业组织结构创新思想，它完全是超国界、超制度、超阶级、超阶层的。组织作为一个整体的功能得以提高，已经远远超过各个组成部门的功能。
　　4．多元化
　　企业不再被认为只有一种合适的组织结构，企业内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式，而是根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。管理者要学会利用每一种组织工具，了解、并且有能力根据某项任务的业绩要求，选择合适的组织工具，从一种组织转向另一种组织。
　　5．柔性化
　　组织结构的柔性化是指在组织结构上,根据环境的变化,调整组织结构,建立临时的以任务为导向的团队式组织。组织柔性的本质是保持变化与稳定之间的平衡,它需要管理者具有很强的管理控制力。
　　随着信息化、网络化、全球化的日益发展,企业内外部信息共享、人才共用已成为主要特征。全球范围跨国经济的发展和企业集团的壮大,已初步形成了一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的具有高度柔性化的机动团队化组织。柔性化组织最显著的优点是灵活便捷,富有弹性,因为这种结构可以充分利用企业的内外部资源,增强组织对市场变化与竞争的反应能力,有利于组织较好地实现集权与分权、稳定性与变革性的统一。除此之外,还可以大大降低成本,促进企业人力资源的开发,并推动企业组织结构向扁平化发展。美国霍尼韦尔公司为巩固客户关系,组建了由销售、设计和制造等部门参加的“突击队”,这个临时机构按照公司的要求,把产品的开发时间由4年缩短为1年,把即将离去的客户拉了回来。很显然,柔性化的组织结构强化了部门间的交流合作,让不同方面的知识共享后形成合力,有利于知识技术的创新。
　　6．虚拟化
　　组织结构的虚拟化是指用技术把人、资金、知识或构想网络在一个无形（指实物形态的统一的办公大厦、固定资产和固定的人员等）的组织内，以实现一定的组织目标的过程。
 虚拟化的企业组织不具有常规企业所具有的各种部门或组织结构，而是通过网络技术八组含目标所需要的知识、信息、人才等要素联系在一起，组成一个动态的资源利用综合体。虚拟组织的典型应用是创造虚拟化的办公空间和虚拟化的研究机构。前者是指同一企业的员工可以置身于不同的地点，但通过信息和网络技术连接起来，如同在同一办公大厦内，同步共享和交流信息和知识；后者是指企业借助于通信网络技术，建立一个八分与世界各地的属于或不属于本企业的研究开发人员、专家或其他协作人员联系在一起，跨越时空的合作联盟，实现一定的目标。
 三、企业组织结构调整中出现的问题以及相应的对策
 企业在组织结构方面存在的问题，在我国IT行业中有显著的体现。
我国IT企业组织结构在经历了20多年的变革后，已经从高度集权的职能型结构(U型和H型结构)逐步转向分权的事业部制(M型)结构，这场变革无疑是中国企业发展史上的一个重要阶段。虽然我国企业目前存在多种不同的形式，组织结构变革也取得了一定的成绩，但很多企业依然存在很大的问题，分析如下…：
 1．企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩及分析对策　　M型结构本身虽然包含着分权思想，但这种分权在中国企业是以集中控制为前提的，其本质仍是一种“命令一控制型”组织结构。这些容易使企业形成家长式管理和个人决策的机制，不利于企业吸引优秀人才、留住优秀人才。同时还造成了企业的高度集权，影响了员工的积极性，阻碍了信息的自由流通，助长了组织中的官僚主义，使M型结构成为一种交易成本极高、组织效率极低的组织形式。 　  2．不利于知识和信息的交流及分析对策    当前我国多数IT企业组织结构中，一方面，许多企业的组织只是一些部门简单的拼凑或堆积。有的企业尽管有股东会、董事会和各种职能部门、业务部门，但它们或形同虚设、或相互独立，尤其是职能部门和业务部门之间缺乏横向的交流和沟通，不了解对方的业务工作流程及制度，在工作协调上存在部门本位主义，造成工作开展不畅、效率低下。另一方面，层级性的结构知识和信息分布不均衡，主要集中在企业的上层管理人员中，从上至下的信息流远远大于从下至上的信息流，这种上下级之间的信息不对称，影响了上下级之间的有效沟通，这无疑会妨碍企业的知识交流和共享；总之，当前企业组织结构严格的层级性和职能化将最终导致管理障碍(阻碍信息在不同的管理层间自由流动)、职能障碍(阻碍信息在不同职能部门间自由流动)和运作隔离，这种障碍严重制约着知识和信息的交流、沟通和共享，而且将会随着信息技术的飞速发展更加明显。 　   3．不利于员工创造性的发挥及分析对策     在企业中，知识型员工的比例正在提高，他们的自我发展的需求强烈，而目前这种以层级制为中心、统一命令指挥的制度，扼杀了员工的创造性思维，束缚了员工智慧和创新力的发挥。因为当前企业组织结构的决策权主要集中在上层管理者，它以“管”人为中心设计通过各种各样的规章制度来约束员工的行为，通过金字塔式的层级结构和职能化部门割裂员工之间的联系、交流与学习，形成了一种封闭式的、只关心自己的利益而忽视整体利益的企业文化，使员工的积极性、主动性和创造性受到极大的压抑。 　　 4．不能快速适应环境的变化及分析对策     企业在生产经营的过程中，当面临宏观环境和其行业环境的变化，面临直接影响企业盈利能力的竞争对手、供应商、用户的战略变化之时，企业就需要随时进行内部调整。一方面，企业管理者试图通过调整规章制度，阻止外界环境对企业成员的影响；另一方面又试图对外界环境进行控制，以符合企业发展的需要。这种“以确定性对付不确定性”的办法，显然无法适应知识经济时代快速变化的市场竞争，特别是，当企业遇到突如其来的变化时，往往显得无所适从。与此同时，各职能部门由于过于细化和明确的分工，都强调本部门的利益而忽视企业整体利益，往往各自为政，无人对生产经营的全过程负责，造成工作效率低下，大大降低了企业对外界环境的反应能力。 　　5．项目小组不利于知识的积累及分析对策　　项目小组是在传统组织结构的基础上，针对特定的工作任务或业务流程组建的跨职能工作小组。项目小组在一定程度上能够克服上述单纯的层级性和职能化组织结构的缺点，比如项目小组通过在企业内部成员之间建立一种水平链接，能够促进知识和信息的交流、共享；小组直接面向工作任务而产生，针对顾客需求进行研究开放、组织生产，能够快速响应市场需求的变化；小组内成员有权参与决策和管理，有利于员工自我实现需求的满足，调动员工工作的积极性、主动性和创造性，加快企业组织知识的创新等。但是项目小组具有临时性，小组所创造的新知识多数存放在个人或小组成员的头脑中，很少能够存放在企业组织当中。当任务完成以后，这些知识就被分散到各个部门中，而一旦遇到掌握关键知识的个人或团体离开企业，企业的知识链就会中断而导致“退化的风险”。因此，项目小组不适宜在企业中连续、广泛地利用和传递知识，不利于企业知识的积累，特别是当一个企业是由若干个不同的小规模的项目小组构成时，就无法制定和完成整个企业的目标。
 6．企业组织结构是一种极具刚性的组织形式及分析对策 　　刚性组织结构在当时比较稳定的外部环境下有其合理性(被视为企业规范化管理和高效率的保障)。但在今天的中国企业，这种刚性在很大程度上成为组织僵化与迟钝、组织交易成本增加、难以顺应环境等弊病的根源所在，严重制约了企业的可持续发展。
 四、结论
 成熟的互联网拉开了“信息技术革命”的帷幕，而脱胎于“信息技术革命”的“智能技术”和“知识技术”正以勃勃生机取代了昔日处于核心地位的机械技术，成为21世纪支撑企业组织新的核心技术。企业组织赖以建立的技术基础发生了质变，企业的组织结构必将发生变化。 　　作为中国新经济的典型，以IT企业为主的高新技术企业取得了长足的发展，以研制开发、经营高技术产品、提供服务为主，不同与传统企业，特征有：研发部门居主导地位、组织结构变动频繁、组织结构更具弹性、信息渠道畅通、组织决策权分散、组织地位源于威信等。但也存在诸多实际问题，如：整个行业的市场化程度不高、企业的融资渠道狭小、中小企业居多、激励制度不完善、企业组织结构仍带有浓厚的集权色彩、不利于知识和信息的交流、不能快速适应环境的变化、项目小组不利于知识的积累等。适时变革组织结构使之与变化着的内外部环境相适应，是保证以lT企业为主的高新技术企业健康发展必须解决的一个问题。
 
参考文献
1、尹隆森：《企业组织结构设计与部门职能划分》，2003年，第一版
2、王蔷：《跨国公司组织结构》，上海财经大学出版社，2010年1月，第一版
 3、徐炜：《企业组织结构》，经济管理出版社，2009年4月9日出版
 4、文显新：《人本管理-----中国企业发展大趋势》，中国民航出版社，1999年9月第一版
 5、编委会：《哈佛模式－现代中小企业管理制度实用大全》， 机械工业出版社， 2008年2月，第一版