浅析中小企业绩效考核体系

浅析中小企业绩效考核体系

 [摘 要] 作为现代化的管理工具之一，有效的绩效考评体系能够帮助企业有效达成使命，创造优良绩效，并成为企业成长发展的持续动力源泉。而随着我国加入WTO，中国民营企业融入国际竞争大市场己成为必然趋势，面临的竞争将日趋激烈，而人才的竞争将是最关键的一环。人力资源管理尤其是绩效管理将是民营企业经营管理的重要课题。本文在分析民营企业绩效考评现状与问题的基础上，提出了一些对中小企业绩效考评有益的建议，以其为长期困扰民营企业的绩效考评问题寻找出了更好的解决方法。

[关键词] 中小企业 绩效考核 人力资源

 随着经济全球化和信息时代的到来，企业普遍面临着来自全球化、新技术、成本控制和管理变化的挑战，越来越多的企业开始从战略角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与公司的经营战略联系在一起。企业绩效考核是企业人力资源管理领域的一个重要课题。

中小企业绩效考核体系应用的现状
 在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，将我国企业绩效考核工作分为三类:
 第一类企业己经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤:与员工沟通企业的战略方向，达成共识;帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质力考核，向员工提供业绩结果与行为反馈;以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式，同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
 第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通、反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在。
 第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天，这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况
 
中小企业绩效考核体系存在的问题
 (一)中小企业绩效考核观念落后
 由于中小企业自身的特点 ,历史的原因和现实的原因 ,大多数企业还处在经验管理时期 ,没有真正进入科学管理阶段 ,经常表现出“为管理而管理”。提到绩效考核 ,不少人首先想到的就是每年一度的例行公事。因此绩效考核成为了对员工的一种“秋后算账”式的控制手段 ,成了一种不受员工欢迎的例行公事。
 （二）考核者的信息面太窄
 在现阶段，很多中小企业普遍存在的一个现象就是对员工进行考核的往往是员工的直接上司，这样往往是从单个的个人的考核，而没有从整体的角度出发去进行考核。因此在中小企业在绩效指标建立及考核过程中，与战略目标的实现方面还明显地存在以下不足:
 1、侧重于单个职能部门的考核，不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。企业是通过各个职能部门的合作和“团队生产”来创造价值的，侧重于单个职能部门的考核，就人为割裂了各个职能部门之间的联系，也就忽视了对价值链的衡量，从总体而言也无助于激励企业的价值创造。
 2、指标数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力。同时，考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果，助长管理者急功近利思想和短期投机行为，不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的事，不能反映出公司的内部运作及与顾客关系上的改善上，而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。
 3、侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。绩效考核仅仅是一种管理工具与手段，不是目的，其目的应该是推动高绩效，因此，知道事件的结果好坏固然重要，但更重要的是，知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力，因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。
 4、注重企业内部的考核，而不重视企业与外部的利益相关者的关系。决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部，而且还包括外部利益相关者。因此，绩效考核不仅要重视企业内部的考核，也要重视考核与外部利益相关者的关系。
 （三）绩效考核的标准不明确
 选择和确定什么样的绩效考核标准是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。我国绝大多数中小企业的绩效考核都存在考核标准不明确的现象，大多都是表现为标准欠缺、标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。
 （四）绩效考核方法不合理
 1、重定性指标，轻定量指标。在实际工作中，采用纯定性指标考评方法有许多弱点，如受考评执行者素质影响较大，很大程度上依赖于考评者的经验和知识等。目前，在我国大多数民营企业的绩效考核中，没有一个明确具体的量化考评办法，有的企业只将经济指标进行量化，因而就无法全面准确地确定考评对象的能力和水平，影响了考评质量，同时也不利于调动员工的工作积极性。
 2、重经验印象，轻科学预测。在对事物的认识过程中，经验和印象固然重要，但过多地依赖经验和印象往往使评价带有主观性和随意性，导致以偏概全、以点代面的错误结论。
 3、重历史表现，轻发展潜力。民营企业的红效考核往往过于注重历史和现实表现，注重对人的潜力和发展趋势进行斗学预测分析，因而不能准确的预见考核对象的未来，也就难于确定培训的勺容和方向。
 （五）绩效考核过程形式化。
 这是一个非常普遍的现实问题 ,有些中小企业己经制定和实施了完备的绩效考核工作 ,但是员工内心都认为绩效考核只是一种形式主义 ,每年必须的走过场 ,无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析 ,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、 行为、 能力、 责任等多方面得到切实的提高。
 （六）绩效考核缺乏反馈
 从绩效考核系统的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现员工绩效的改进和提升，最终使得企业整体的绩效得到改善。绩效反馈就是将企业绩效考核的结果和员工进行沟通，帮助员工认识到自己的长处和有待改进之处，并和员工一起制订绩效改进计划从而促进员工绩效提升的过程。没有绩效反馈的绩效考核注定是失败的绩效考核。但是许多的企业完全没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，他们只要得到一个绩效考核的结果就认为绩效考核工作已经结束了。因为没有绩效反馈，员工也不知道自己的表现是否得到上级的认同，因此他们会产生猜疑和焦虑，即使绩效考核结果公布了，员工也不知道自己为什么得高分，为什么被扣分，对考核结果不满也不知道向谁申诉，更无从知晓自己哪些地方应当保持，哪些地方应当改善。最终，绩效考核成了流于形式、没有实效而且引起矛盾纠纷的人人都厌烦的工作。
 
中小企业绩效考核体系的特性
 中小型企业相对于大型企业，有如下特点:首先，组织结构趋于扁平，信息传递链条较短，信息不容易失真。 因此，员工对于公司的整体目标的理解相对较强。绩效考核的作用在于把员工的目标统一到公司的目标体系中。另外一方面，较短的信息传递链促使员工相互了解的机会较多，因此，在绩效考核过程中，可以较多的采用人性化的解决办法。
 其次，抵御市场风险的能力相对较弱，公司业绩受外界市场环境影响较大。因此，用于绩效考核的业绩考核不应过于苛刻，否则绩效考核将不能起到应有的激励作用，反而会打击员工积极性。 业绩考核要体现出灵活性。 特别是在设计有关业务方面的绩效考核指标的时候，更需如此。
 再次，大多没有完善的信息管理系统，信息收集、 处理能力相对较弱。因此，绩效考核不能过于细致，否则非但不能成为公司运营的催化剂，反而成为绊脚石。绩效考核中的数据收集和分析工作，要和公司实际挂钩，尽可能采用可操作性强的，或者稍加调整就可得到的数据。
 
对中小企业建立完善的绩效考核体系的一些建议
更新观念 ,加强内部管理
 在我国市场经济改革日趋深入和我国加入 WTO以后 ,中小企业不仅面临着国内同行业的竞争;而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力。要想生存和发展 ,关键问题是要认清形势 ,更新观念。首先 ,一切管理手段、管理方法和管理技术都不是目的 ,这些都应服务于一个目标 ,即提高企业经营效率和效能。其次 ,在企业中 ,人是最积极、最活跃的因素 ,因此如何加强人力资源管理 ,调动员工的积极性 ,在当今显得尤为重要。管理是生产力中的软件 ,只有通过管理才能将劳动者、劳动资料和劳动对象这三个要素合理的组织起来 ,加速生产力的发展 ,实现自身的经济效益和社会效益的发展。
 （二）全面掌握考核信息形成有效的人力资源管理机制
 绩效考核的信息应是多方面的，而很多考核者却在信息不全的情况下就得出考核的结果，这样往往就会让考核的结果失真，从而并没有得到正确的考核信息，失去了考核的真正意义。对一个员工进行考核，不能只由他的直接上级进行考核，虽然直接上级对被考核者的各方面情况比较了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能从他的角度出发，只看到了很少的一部分，要对一个员工进行全面的了解必须从多角度出发，可以找上级、同事、下级甚至是顾客进行评价，这样才能从全方面对员工进行了解，得到最真实的考核信息。
 （三）进行工作分析，制定出切实可行的考核标准
 绩效考评本身虽然很有运用价值，但也要在适当的方法和制度下才能发挥起作用。因此，组织和管理者应做好工作分析(JobAnalysis)，了解工作内容(Job Content)，并以适当的考核评价方法和形式(如管理者一记录员工工作上特别的事例和表现，要做周记或日记；要定期与员工商讨其表现等)，赋予管理者一定程度的奖惩权力。许多企业，尤其是一些高科技型企业，工程设计、科研开发人员、市场销售与售后服务人员以及管理人员的工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则他们的工作积极性很难得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考评指标，就成为确立这些员工考核标准的必要环节。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循:贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不宜模糊，缺什么考什么；贵敏感不应迟钝，能被有效量化；贵关键不应空泛，要抓住关键绩效指标。
 （四）建立科学考核制度
 首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、 组织结构， 对各岗位职责、 重要程度、任职资格等进行客观分析， 编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来， 任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励” 和 “组织绩效提升” 有机联系起来。 第三，借鉴新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。第四，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。 为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果， 年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外， 更为重要的是针对员
 （五）关注规范性和可操作性。
 理想的绩效考核模式要应用到我国中小企业中 ,需要根据实际情况在前期进行充分融合 ,才可能发挥先进管理方法的优势。如果只是一味地生搬硬套 ,在一个文化内涵不是很深厚、 基础管理薄弱的中小型企业去做这样一项整体协调性要求较高的工作 ,是十分困难的 ,也很难见到成效 ,只能是劳民伤财。
 中小企业的数据收集和分析的能力相对较弱 ,因此 ,绩效考核不能过于细致 ,否则绩效考核非但不能成为公司运营的催化剂 ,反而成为绊脚石。中小企业绩效考核中的数据收集和分析工作 ,要和公司实际挂钩 ,尽量使用目前可操作的 ,或者适当努力之后就可以得到的数据。
 （六）重视绩效考核的沟通和考核信息的反馈
 有效沟通是绩效考核的重要条件。 管理学的一个观点认为,绩效考核其实就是不断地沟通和反馈。从某种意义上讲, 沟通是绩效考核的灵魂, 多进行有效的绩效沟通,让员工切实参与到绩效考核指标的设定、 实施过程的互动、 结果的确定与应用中来,这样才能更好的激发员工的工作积极性。因此,企业应建立一个良好的沟通和反馈系统,及时将绩效考核的信息反馈给被考核的员工,加强企业与员工的沟通, 使其了解组织对他们工作的看法与期望,增强员工改进绩效的积极性和主动性,提高员工的满足感, 达到一种激励作用, 这样员工也更容易接受基本绩效考核基础上的各种管理和开发决策。
 
结论
 绩效考评工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考评也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考评与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了良好的人力资源管理机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。 
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