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中小企业“造名运动”的冷思考
——浅谈中小企业名牌战略

　　近年来，我国企业的品牌建设取得了可喜发展。从上世纪八十年代开始，许多企业即引入品牌发展概念，投入资金进行品牌系统化建设。经过几十年的发展运作，目前国内已拥有了一批知名度很高的品牌，如海尔、雅戈尔、罗蒙等。其中许多品牌通过品牌建设，产品市场占有率不断提高、产品不断增值、企业的内部管理、技术水平、服务质量也不断提高。从量变到质变，企业的竞争力和影响力都得到了很大的提升。现在中国众多知名品牌已经开始走向世界，与国际品牌同台竞技。从消费者的角度来看品牌建设，消费者也越来越认可品牌消费，享受品牌消费带来的一系列高质量的售后服务，从而使消费市场更趋成熟。
 可见，品牌建设是企业发展的重要战略计划。但是，不少企业在品牌建设中同样存在着许多误区。前几年一拥而上的“造名运动”就说明了许多企业在品牌建设中的盲目性和急功近利性。“造名运动”结束后，许多企业连同品牌一起消失了。因此，企业特别是中小企业在制定品牌发展规划时，要制定切实可行的计划，避免好高骛远，脱离企业实际，从而导致企业资源的浪费。
 一、小企业不需要急着“造名”
　　1、什么是品牌
 所谓品牌，就是有经济价值的牌子。品牌是一种无形资产，又是一种丰富的社会资源。品牌分五种： 第一种是商标，就是附着在商品上的企业的标记。人们通过商标可以知道这个产品是哪个企业生产的。　　第二种是商号，是企业的名称，就像人的名字一样。商标和商号不同，一个企业一般只能有一个商号，但商标可以有许多个。有的企业，商标和商号是一个，但在不同场合性质不同。
 第三种是公用品牌。商标加商号的专用权是受法律保护的知识产权。公用品牌则不同，它是可以由许多企业共用的，当然要有一定的条件。例如国际羊毛局颁发的“纯羊毛标志”，达到羊毛局规定的标准，经过一定的程序，许多企业都可以使用这种标志。我国的皮革协会颁发的“真皮标志”、“真皮王标志”也属于这类品牌。现在，中国名牌战略委员会每年都要评定一批“中国名牌产品”，“中国名牌产品”如果作为一个品牌的话，它也属于公用品牌。公用品牌的作用很大，打个比喻，人们出国可以坐两种飞机：一种是专机，只有最高首长有专机可坐；一种是民航机，一般人坐的是民航机。完全靠自己的品牌(专机)打到世界上去，当然很好，但能够做到这一点的，毕竟是少数企业，大多数企业最方便的办法还是靠公用品牌(民航机)的帮助。
　　第四种是借用品牌。这类品牌本身并不是经济性质的品牌，但经过借用可以发挥重要的经济作用。例如2008年奥运会，是国际大型体育活动，不是经济品牌。但它的标志可以成为品牌并发挥经济作用，也可以通过类似“2008年奥运会特许饮料”、“2008年奥运会特许服装”等方法，把它品牌化，发挥经济效应。我国的健力宝是最早利用这类品牌启动的企业，但多数的企业在这方面还没有开窍。
　　第五种是载体品牌。所谓载体品牌，自身虽然并不完全具备品牌的全部要素，但它仍然可以发挥重要的品牌作用。例如北京的“王府井”、“中关村”、“中央商务区”都属于这一类品牌。许多地方打造的城市品牌，也属于这一类。
 2、中小企业发展之初可以“放弃品牌”
　　中小企业在创业之初大多资源十分有限，花费很多人力、物力去推广产品品牌，对于实力还欠成熟的中小企业来说，只会增加企业的负担。因而，中小企业在发展之初并不一定要急着去“造名”，只要有品牌发展意识和品牌管理计划就可以。现在有一种说法叫“放弃品牌”，其实放弃品牌并不是不要品牌，而是指在你的品牌还没有形成核心竞争力的时候，放弃大肆宣传和包装，先利用价格和其他优势去赢得市场，从而获得发展的机会。
 旭日升曾经是一个广告打得很响的茶饮料品牌，但是，最后这个品牌和产品一起消失了。在产品的市场导入阶段，消费者首先要认可产品，才能选择品牌。在没有确定市场接受程度的情况下，旭日升先大张旗鼓地做起了品牌宣传，虽然产品的品牌在一段时间内得到了业界和市场的高度认知，但产品的市场消费并没有被提升起来，以至于等到产品被市场磨练出来的时候，企业的资源能力已经无法支持企业继续成长了。
　　我国消费者的主体是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业，大多可以省却不菲的广告费或其它促销成本。据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价２０％－４０％，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢得较好的经济效益。浙江相当部分的小企业采取放弃品牌战略获得成功，便是最好的佐证。　　
　　放弃品牌不是主张企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是建议企业先将宏大的品牌梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以便积蓄力量实现自己的梦想。企业强大了，本身就是一种品牌。同时，实力雄厚的企业才有能力全面实施细致的品牌计划，才可以投入巨资将品牌的每一块基石夯牢，从而形成长久不衰的“金字招牌”。
 3、品牌不等于名牌
　　对于市场来说，产品一般都存在着多种竞争方式，有价格竞争、质量竞争、品牌竞争。价格竞争是最初级的竞争，之后才是质量的竞争，品牌竞争是市场中的高级竞争。价格竞争是以产品低成本低售价为竞争优势。目前，大多中小企业都还停留在这个竞争阶段。
　　要提升竞争层次，中小企业要经过不断地积累和提升，从而使自己的品牌具有市场竞争力和影响力。但是，目前许多中小企业存在着两个误区，一个认为要打品牌就一定要打成名牌；另一个误区则是，名牌就是简单的品牌市场知名度。其实，我们说“什么是名牌”？名牌就是“知名的品牌”。其实这句话的内涵远远没有那么简单。名牌需要实质的内容，如果只是靠大量的广告来包装而没有实质内容，这样的名牌就相当于包了精美包装的劣质商品，不但没有市场生命力，对企业的成长也是相当有害的。
　　几年前市场上的“爱多”、“秦池”以及我们今天还能够看到的“海王”这些产品品牌应该说在中国大地上都有着很强的品牌认知，但都是因为他们品牌之上的思维观念在作怪，急功近利，造成了企业资源的白白浪费。他们都想达成高度的品牌认知，于是都采用了竞标的方式，以中央电视台标王的身份来得到品牌的高度认知。品牌的高度认知本身没有错，但这些企业都同时忽视了一个问题：那就是产品的这个阶段是否需要这样的高度认知呢？这样的高度认知所耗费的资源是否和未来市场可能获得的回报相适应呢？所以，这些企业品牌经营的失败归根到底是由于在品牌管理上的错误理念。产品的品牌知名度不一定非要越高越好。
二、成熟的品牌要具备的条件
企业在不断发展，市场也在不断变化。中小企业在发展过程中，要不断地调整自己的品牌战略，不断地合理定位，以适应不断变化的市场。企业的发展规模不是名牌的的唯一条件，也不是名牌的必要条件。因此，中小企业完全可以拥有自己的名牌。但是，名牌只有等一个企业成为了一个成熟的品牌企业才可以产生，如果企业已经确定自己的市场定位是成熟的品牌企业，那么就可以提升自己的品牌竞争形式，向名牌挺进。成熟的品牌企业必须具备六项条件：
　　1、稳定的高质量产品和服务
　　质量的稳定是品牌竞争的核心。品牌是经过市场认可而形成的，只有稳定的产品质量才会有稳定的市场认可度。对于普通的消费者来说，品牌首先是质量的承诺。据有关调查显示，大部分消费者在选择商品时，首先考虑的是产品的“安全感”，而最让消费者具有安全感的就是长期质量稳定的商品。
　　品牌的价值从本质是来说是源于消费者对品牌的体验。中小企业完全可以放弃那些品牌宣传的噱头，真正让这种体验显得更有价值的，除了质量就是服务。高质量的服务同样可以创造品牌价值。
　　海尔的品牌提升离不开海尔的“精细”服务，海尔的“真诚到永远”已为广大消费者耳熟能详，而海尔的星级服务更是被广大消费者所认同。进入新世纪，海尔空调把海尔的星级服务推向更高层次。全国专业服务网络通过ISO9002质量服务体系认证，精细化、规范化、标准化、网络化和国际化的服务，使其成为我国服务最为规范、标准的企业，并实现了与国际接轨。
　　２、相当的经济规模
　　企业经济规模的扩大会给企业带来许多好处：如可采用先进的设备，更细的分工，更节约的成本等。只有企业达到了相当的经济规模，才能够为稳定的产品质量提供物质基础。所以说，品牌的成熟离不开一定的经济规模。大量事实表明，规模大小是影响企业效益乃至生存的重要因素，企业发展到一定的经济规模，就会形成核心的竞争力。而此时的品牌是企业核心竞争力的浓缩和代表，它代表的不仅仅是一个商品，而是一个企业在管理、技术、文化等环节上明显优于竞争对手且不易被模仿的、能够满足顾客价值需要的独特能力。
　　３、较高的科技水平和较强的研发能力
　　当今时代，企业的价值已不仅仅体现在厂房、设备等有形资产上，科技水平和研发能力已成为企业可持续发展的主要动力。中小企业的品牌系统化建设需要有较强的后劲，而提高研发能力是企业走创新之路的必然结果。
　　企业的品牌说到底是企业竞争力的外在表现，没有内容的表象是空虚的，科技水平和研发能力可以给品牌竞争注入新的活力，所以说，研发是品牌建设的一个有机组成。中国大陆一直以来都是“自行车消费王国”，但从上世纪70年代起，自行车“生产王国”的地位却一直在台湾，主要原因就是因为大陆的自行车品牌缺乏研发上的创新，始终在款式和功能上没有新的突破。而台湾的自行车企业却有较强的创新能力，从上世纪80年代开始，台湾的自行车开始走电子化产业之路，而此时的大陆自行车企业还停留在60年代的生产水平。
　　４、实施现代企业制度和现代企业管理
　　现代企业制度是中小企业的软肋。目前，我国的中小企业多以承包制、私有制、国有制和集体所有制的形式存在，没有建立现代企业制度。企业的管理是家长式的，决策信息不透明，缺乏经营管理的监督和制约，使企业的领导者缺乏责任感，造成企业管理的弱化，甚至容易滋生企业管理中的腐败，给企业带来重大经济损失，这对于企业的长期发展十分有害。无论是国际、国内的经验都验证了企业发展的一个真理，只有建立现代企业制度，企业才能得到健康快速发展。
 从目前来说，中小企业建立现代企业制度的关键是二点：第一，职业经理人制度，这是中小企业现代企业制度的前提和基础；第二，中小企业要按照现代公司制度构筑新体制。
　　５、完善的品牌体系和品牌管理
　　品牌的管理需要在企业价值链的每一环节作出正确的决策和行动，因此品牌管理涉及企业各职能部门，贯穿整个商业流程，成为企业整体战略的核心。中小企业要建立自己的品牌体系，必须对自己的品牌进行有效的管理，并形成制度。这一切包括品牌的核心、品牌的定位、品牌的系统运作、品牌的延伸等等。
　　６、自己特色的企业文化
　　企业文化是品牌建设的催化剂，同时也是企业团队精神的集中体现。管理者如何让整个团队信任你提出的发展目标，如何让团队充满斗志，如何让团队为整个品牌战略服务，都集中反映在企业文化的建设上。企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环，它关系到如何指导组织行为，有难以言传的重要价值和意义。
　　中小企业要提升竞争层次，创造“名牌”，就必须在这几点上下功夫，只有这些条件成熟了，才能为品牌注入永久的活力。
　　三、企业品牌战略的多样性
　　缔造一个知名品牌，是许多企业家的梦想。但企业最重要的是赚钱，而不是做品牌。后者是为前者服务的。目前有的企业有这样的认识误区：唯有建立企业独立的、完美的品牌，才能获得丰厚的利润。因此常常可以看到一些企业盲目打广告，不切实际搞“造名运动”，或者是超越自身发展阶段、忽视自身产品的特点，一味追求“品牌战略”，结果不仅未能获得预期收益，弄不好还可能为所谓的品牌拖累。
　　宁波曾有一家服装企业注册了“红雨伞”品牌，企业决策者在初期就把“红雨伞”定位为“知名品牌”进行宣传，却忽视了企业自身发展的后劲和实力。经过一段时间的市场运作，企业把大量的资金用于广告，在市场上也有了一定的品牌知名度，但企业的发展资金却出现了严重的空洞，产品质量越来越差。结果，尽管拥有一个“知名品牌”，企业仍然消失了。
　　１９９２年以前，格兰仕仅只是一家以生产羽绒制品为主的乡镇企业。１９９３年格兰仕开始进军小家电，并将微波炉选为主攻方向，试产微波炉１万台。格兰仕当时并未走“为品牌而品牌”的路线，而是低调地傍上了国际知名品牌，在做“世界的家电生产车间”的同时，壮大自己的实力，因此在国际市场上，更多由格兰仕制造的微波炉并没有打上“格兰仕”的品牌。也就是说，格兰仕走了一条既“做工厂”又“做品牌”的道路：在国内市场，以“成本”与“技术”为武器，全力打造格兰仕“低价格高品位”形象，赢得了国内市场垄断经营的地位；在国际市场，超越先期为跨国公司简单定牌生产（ＯＥＭ）的作法，将这些跨国公司的生产线搬过来，实现对全球家电制造生产力的整合，使格兰仕融入全球产业链的分工，成为全球产业链中的一个生产环节。
　　这种把工业化发展的客观要求和市场经济发展的客观要求巧妙结合，把社会化大生产与充分发挥自身优势的巧妙结合的战略，使格兰仕大获成功。到２００１年，格兰仕微波炉的国内市场占有率达７０％以上，大大超过了国际产业界、学术界确定的垄断线３０％。不仅如此，凭借“规模优势→成本优势→价格优势→市场优势→销量优势→规模优势”的良性循环，格兰仕进一步将微波炉的营销网络覆盖到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的１００多个国家和地区，现在已占欧洲市场的４０％，南美市场的６０％，非洲市场的７０％，东南亚市场的６０％，全球市场占有率已突破３５％，成为全球规模最大的微波炉生产企业。凭借巨大的生产规模，格兰仕已在微波炉市场筑起了一道竞争对手难以逾越的价格壁垒。格兰仕之所以能够做大，与其将品牌战略和非品牌战略灵活运用，将定牌加工（ＯＥＭ）与自创品牌有机结合密切相关。广大中小企业在成长过程中可能都会遇到选择何种品牌路线的问题，格兰仕公司的经验值得借鉴。
　　因此，中小企业在发展自己的品牌的过程中，完全可以依据自己的企业和产品特色，定位自己的品牌发展方向，并不一定要拘泥于传统的品牌发展模式。除了自创品牌以外，还有许多值得借鉴的方法。
 1、“贴牌”生产（OEM）
　　对于许多创业初期的企业来说，“贴牌”生产是一个不错的选择。上世纪90年代，中国家电企业大都选择了OEM模式，包括格兰仕、科龙等一些知名企业。但是，选择OEM并不是永远为人作嫁衣，这是发展自己的一种手段，企业在“贴牌”生产的同时要有自己的品牌发展战略。你在为大品牌“打工”的过程中，借大品牌的商誉共谋发展，待积累了足够的资本后，自然可以自撑旗帜独闯天下，在你所处的行业中“鹤立鸡群”。
　　选择OEM是一种务实的战略，特别对于刚起步的中小企业来说，不但可以争取到大量的定单，而且可以学到许多大企业优秀的管理经验和先进行技术，在短时间内可以壮大自己。在通过与大企业的合作学习，可以减少品牌建设中的盲目性。
　　2、品牌合作
　　品牌合作是指不同的企业之间可以同时对外宣传一个品牌。这主要可应用于区域经济较强的地区，比如说宁波的象山是全国知名的针织品生产基地，象山的企业之间可以整合资源，用一个代表性的品牌“象山”对外宣传，某企业生产“象山牌”T恤，某企业可以生产“象山牌”内衣等，这样可以集中资源打响品牌。
　　当然，品牌共享战略也可能有某种负面影响，譬如品牌联合体内单个企业的产品延伸和业务扩展会受到限制，共享品牌下的某一产品的质量下降，也会对其他产品形成“株连”等等。因此，实施品牌共享战略，必须要制定详细的运作规则，既相互提携，又相互制约，否则彼此随意运作品牌资源，又不建立相对隔离的“防火墙”，就很难使共享的品牌不断发扬光大，甚至还可能带来某些负面效应。
　　3、品牌嫁接
　　大家记得，有一个时期，许多厂家的冰箱都用了中外嫁接的品牌，仅阿里斯顿就有八家嫁接，有“长风阿里斯顿”、“长岭阿里斯顿”、“伯乐阿里斯顿”、“美菱阿里斯顿”等等，都在自己的商标后面加上外国名牌的名字。这一方面是“屈从”一些消费者崇拜洋货的心理，一方面也是借用外国名牌提高自己的身价。后来，到了一定时候，他们都把外国的名字取消，自己的品牌也树起来了。
　　不但可以“嫁接品牌”，还可以“嫁接商品”。TCL成为我国彩电业“老三”的时候，它还是自己一台彩电都不生产的。当时它看到中国彩电市场29寸彩电非常俏销，于是决定用别人生产的彩电，贴上自己的商标尽快打入市场。这样的经济策略也获得了成功。
    综上所述，价格竞争，质量竞争，品牌竞争，这是市场竞争永远存在的三个层面。中小企业要在不断的发展中树立自己的品牌才可以在市场经济中立于不败之地，但是在实施品牌战略中不可盲目的脱离企业发展实际，要注重企业和品牌的定位，只有这样才能用好品牌，用活品牌。