企业核心竞争力研究

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企业核心竞争力研究---六西格玛理论

[摘要] 八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1988年荣膺极负盛名的马克姆波"里奇奖国家质量奖。随后，联信公司（Allied Signal，后与霍尼韦尔 Honeywell 合并）和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克"韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导认知。

[关键词]西格玛理论内容应用

什么是六西格玛理论
“西格玛”一词是一贯统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美有多远。六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六个西格玛管理战略（英文称为SIX SIGMA，符号为6σ，简称六个西格玛）是建立在测量、试验和统计基础上的管理哲学和方法论。
如何使用六西格玛理论。
目前，传统的公司一般品质要求已提升到3σ。大多数成功的美国公司的平均质量水平则是3.5σ，而中国企业平均质量水平大致在2－3σ之间。　六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
一般认为，它具有以下特点： 1、注重统计工具的运用，开展由数据和事实驱动的管理。六西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的数学模型，通过对输入变量的分析和优比，改善输出变量的特性。
2、注重“以顾客为中心”，实行对顾客的真正关注。六西格玛管理把对顾客的关注看做是最重要的事情，强调通过满足并超出顾客的期望和需求，不断提高顾客的满意度
3、注重质量改进的效益，实施零缺陷管理。六西格玛管理进行质量改进的具体目标主要有：增加销售收入，准时交货，减少浪费，减少废品，降低库存，节约厂房，缩短周转时间，提高劳动生产率，提高顾客满意度等。
4、注重管理专家的作用，技术含量较高。六西格玛管理对数据和数据处理以及管理的系统性、科学性要求很高，运用的方法和技术也比较复杂。而且开展6西格玛管理一般采用自上而下的活动方式，以跨部门、跨工种的团队组织形式进行活动。
5、注重业务流程的持续改进，不断提高流程绩效。六西格玛管理认为，不管是设计产品或服务，评估绩效，还是提高效益和顾客满意度，甚至是运作整个业务，都要把对企业业务流程的关注、管理、改进和提高作为走向成功的关键。
6、注重主动管理，实施无界限的合作。六西格玛管理十分强调主动管理，认为主动管理就是在事情发生之前进行管理。在实际中，主动管理意味着关注经常被我们忽略了的业务运作，要求我们养成这样的习惯：确定远大的目标并且经常加以审视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎样做”；用动态的、即时反应的、主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。　
以上的几大特点告诉我们，六个西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。　　　
三、六西格玛理论在中国的应用。
中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系，获取并保持在国际市场上的竞争优势提供了一个非常有效的管理思想和实践。现在，甚至一些中小型企业也开始运用六西格玛工具来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。　　
企业开展6西格玛管理，一般采用定义、评估、分析、改进、控制五步循环改进法，其工作步骤如下： 1.定义顾客需求要调查和辨别企业的核心业务流程和关键顾客，对每项产品和业务流程中影响顾客满意度的因素进行细致、完整的描述，根据实际顾客数据设立绩效的评估标准，以此评估流程的效率和能力，预测顾客的满意度。2.绩效评估首先，根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。其次，根据顾客要求满足状况对公司绩效进行的准确评估具有重要作用。3.对影响绩效改进之根本原因进行分析对影响绩效改进之根本原因的分析是一个不断循环的过程：这个过程包括：(1)进行数据和流程分析；(2)建立事件发生原因的假设或模型；(3)再次进行数据和流程分析；(4)修正假设或模型；(5)确认并选择几个关键原因。 4.改进这—阶段的主要任务是寻找能够使公司的努力得到最大限度回报的方法，实施科学的6西倍玛管理方案。首先，要寻找真正具有创新的绩效改进方案。对于优先改进项目，要按照其影响大小和可行性来评估潜在的6西格玛管理方案；对于流程的改进要针对特殊的根本性的原因找出解决办法；对于新的或经过再设计的工作流程，要有效地运用新的可操作性强的解决方法和流程。5.控制这一阶段的主要任务是，构筑长期的6西格玛管理活动组织框架和控制体系，实施持续的6西格玛管理活动，建立维持和改进绩效的评估标准与方法，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新，促进绩效的改善。理的组织机构。 6西格玛管理是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的成长和巨大的市场回报。这些回报包括：顾客满意度提高；市场占有率提高；缺陷率降低；运营成本降低；生产周期降低；资本周转加快；产品服务开发速度加快；投资回报率大。六西格玛管理在我国的应用前景十分广阔。当今世界绝大多数财富500强的制造型企业都在使用“六西格玛”。在一定程度上说，“六西格玛”管理法正在改变世界上最成功的企业。“六西格玛”为这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日益变化的客户关系。“六西格玛”正改变著传统的商业习惯。“六西格玛”在世界上的确发挥著很重要的作用，但在导入“六西格玛”时仍然需要诸多要素的配合；一个企业要把高层思想的转变、企业的财政状况、企业文化的选择、发展战略的选择及成本等条件和因素都考虑进去了，“六西格玛”才能发挥出想象甚至超出想象的作用。
六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、联信和柯达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。例如，从事软件生产的希捷技术公司，三年多来一直在中国使用六西格玛模式并且对其大加赞赏。人们普遍认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业间不愿过多公司宣传或交流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。所以打算实行“六西格玛”的国内企业应该注意，在实施“六西格玛”项目是，应首先正确的认识和理解建立持续改善机制的作用，在规范、统一、整合、提升的过程中使得每个业务、每个部门都有专门的组织和专职人员来负责，另外在做好资源保证和激励工作的同时，让每个员工都能积极主动地不断发现存在和潜在的问题并且应当对持续改善工作进行阶段展开的评估，只有这样才能使持续改善机制得到不断的完善。在实施“六西格玛”的过程中有必要要做三件事：首先是企业领导的重视。成功推行六西格玛的公司在总结经验时无一例外地提到：最高领导人的支持是六西格玛成功的关键。在这些公司里通常在高层设有副总裁级别的六西格玛首席执行官，总裁定期与六西格玛团队交流座谈。在通用电气，干扰六西格玛改进工作的人将被清理出公司。自上而下的“Top down”原则才能保证六西格玛得到切实地推进。国内企业往往是跟风积极、上马积极，一旦改革实行起来遭遇各方面阻力时就缩手缩脚了。麦肯锡铩羽国企的几桩案例就表明中国企业的领导层缺乏改革的压力和决心，中国企业复杂的生存环境使企业领导的态度尤其重要，否则又是管理咨询得好，而实际执行时在阻力面前领导先软了下来。其次是员工的素质保证。六西格玛要求员工的全面参与，是一项全员管理活动。员工必须树立全局意识，从业务运转的整个流程来分析问题，而不再局限于自己原来狭窄的本职工作范围。即使员工无法掌握数据分析工具，也至少要有提供基本数据的能力。其三是信息化的水平。黄仁宇在《万历十五年》里认为中国向来缺乏用数目字管理国家的能力，这是一种文化上的欠缺；明清至今，中国最大的改变即被认为是建立了整个国家数字管理的基础。具体到一个企业，模糊的管理方式使企业管理距离科学仍然遥远。建立在数据搜集与分析之上的六西格玛如果缺乏基本的信息环境，采集来的原始数据的正确性和及时性得不到保证，其最终的分析结果也就可想而知了。六西格玛的过人之处首先在于它关注顾客。不是说企业的产品符合某个行业标准就万事大吉了，满足顾客的需求是企业最起码的准则，六西格玛还要了解顾客的期望，任何能够帮助你的顾客成功的东西都能给你带来收益。我们不得不承认，中国企业认识到这一点的为数不多。用数据说话是六西格玛的精髓。就像一句西方谚语说的：“我们相信上帝，其他人请用数字说明。”任何企业也无法改进它不能评估的业务，而评估靠的就是以数字指标的分析，这一过程就是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理过程中去。中国企业习惯总结“经验”，不能量化的经验是无法学习和不可重复的。针对过程也是六西格玛的锋利所在。正是由于内部组织间缺乏沟通及互相竞争，才形成了吞噬企业资金和资源的黑洞。六西格玛关注企业的生产及服务的所有流程，它解决问题时经常需要突破企业内部的部门职责范围，打破“点思维”的模式，进行“无边界”合作。综上所述，６西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关键因素，主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决问题的方案和办法。对改进方法进行长期控制，以保证解决方案的可行性，有效性。因而在六西格玛学习和实施中，决不能忽略对数据的采集，计算，统计分析等方法的学习及运用，这也是六西格玛成功与否的关键。
参考文献：彼得S.潘德等，刘合光等译，6σ管理法追求卓越的阶梯，北京：机械工业出版社，2001 彼得·潘德，莱瑞·荷普等，王金德等译，六西格玛是什么，北京：中国财政经济出版社，2002 [美]乔杜里（Chowdhury，S.），郭仁松译六西格玛的力量，北京：电子工业出版社，2002 尹学柱，张晓华，胡智暄，六西格玛管理培训，北京：京华出版社，2002 参考文献：[1] 张驰六西格玛分析工具广东经济出版社，2003 .4 [2] 张公绪孙静质量工程师手册 2002[3] 杨跃进实施6σ管理应避免的错误中国质量，2003.