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论家族企业人力资源管理问题及对策 企业以人为本，故人力资源是企业的第一资源，对人的管理是最复杂也是最重要的任务。我国的家族制企业在人力资源管理方面有机制管理的一面但也存在着人力资源配置、产权、使用、开发等问题，提出加强对人力资源管理的对策。使越来越多的家族企业在市场竞争中做大、做强。 一、家族企业人力资源管理存在的主要问题 家族企业是自古就有的一种经营方式，管理者大都以自己家族成员为主，注重血缘和亲缘的联系，虽然在一定时段里有自身的优势，改革开放扩大以来家族企业发展很快，但随着家族企业的不断发展及在人力资源管理方面还是存在着很多的问题。主要表现在以下几个方面：1．家族企业的管理问题。家族人员是企业中是企业的所有者，往往会凭借自身某一方面的能力、机遇、胆识获得创业成功，这种成功更多的体现为一种“自我主义”，因此他们中大多缺乏现代经营管理知识，只是靠个人经验和判断来进行决策。而这种决策一旦失误就会造成不可估量的损失，若管理者缺乏对企业发展的战略性思考，会导致人力资源规划的缺乏。我国家族企业在创业初期，一般规模小，在成长起来的过程中没有组织战略，惯性的作用和创业者普遍缺乏对企业发展的战略性思考，导致家族企业在扩展阶段没有企业战略，没有合理的人力资源规划。 2．家族企业中会出现很浓厚的亲情，“先家族后企业”观念严重。“用人唯亲”容易在企业内形成“皇亲国戚大于天”的错误意识，容易形成一种压制、排斥外来人员的正确意见风，导致外来员工对企业缺乏公平感、认同感、责任感，从而遏制了企业中高素质人才能力的发挥，由于家族企业主喜欢独断专行，集权过多，分权过少；对人才重使用，轻培养；管理过于严格、环境紧张；过分追求物质利益，忽视了员工的精神文化需要。大部分家族企业主素质较低，缺乏人格魅力，使人才跳槽现象频繁，家族企业难以留住人才。家族企业还容易犯的错误是任人唯亲用人不公平。一方面在用人时往往只从浅层的信任和利益角度考虑，忽略是否胜任。另一方面由于中华民族家族观念浓重，对非家族成员不信任而导致用人不公平经济报酬标准的主观性； 3、家族企业中的激励手段也过于单一，主要是物质刺激形式。目前社会中虽然有一切向钱看的心理，但是当员工的货币收入达到一定数额后，激励再靠加薪，效果将呈递减趋势。当员工的物质达到了一定的积累，会不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。目前，家族企业并不全面了解人才就业的动机与需求。尚未深刻认识激励因素的多样性，只采用简单的。经济报酬的手段，很甚至不考虑满足员工的精神需要．使员工缺乏成就感。4．员工素质偏低，高层技术及管理人才缺乏。家族企业的创业者多数是在本地创办企业，资源相对匮乏，企业员工主要以本地人员为主。随着家族企业的规模不断扩大，他们的管理、技术水平跟不上企业的发展。由于相当数量的家族企业所在地往往不是大都市，环境相对偏僻、艰苦，地域条件上限制了高层技术、管理人才的引进。5．人力资本投资严重不足，人员流动性高。人员的流失加剧了家族企业原本就人才匮乏的矛盾，不利于家族企业员工队伍的稳定和发展，特别是有特殊技能和专长的员工的流失，给家族企业带来了巨大的经济损失。 缺乏人力资源的战略规划。我国家族企业在制定发展战略时往往忽视人力资源规划，不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略不匹配。同时，我国许多家族企业存在功利主义。对人才只使用不培训，缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念 （二）加强家族企业的人力管理对策家族企业的组织方式和所有权本质决定了家族企业的发展最终限制因素是人的因素，所以能否解决用人机制是解决家族企业问题的本质。首先应该界定清楚业务范围和经营模式，然后开放用人机制，可以保留家族企业的文化特点，但是要开放家族人员的血缘用人文化，最终从个人领袖的人治走向制度管理的法治。 具体的方法如下:1．明确企业战略目标，做好人力资源规划。家族企业发展的瓶颈在于战略的模糊，所以首先应该明确战略，根据战略制定相应的人力资源规划。在差异化战略下，人力资源规划更适合采用一种短期框架，以及更多的利用外部资源来为组织工作服务。 2．创建以人为本的“家”的企业文化，增强向心力和凝聚力。创建以人为本的“家”的企业文化，使企业内部的各种力量实现自身价值的愿望，汇聚到一个共同的方向，使企业产生一种凝聚作用和向心力，使员工产生归属感，愿意与企业同甘苦、共命运。这有利于家族企业在不利的人才竞争环境中吸引和留住人才，为企业的长足发展提供必须的人力资源。
