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企业并购后冲突管理的知识分析企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的运作风险。但实际上企业知识理论认为，企业并购的目的在于通过并购后知识间的互补和 。企业并购的目的是为了获得企业发展所需的各种资源，通过协同效应实现企业的战略发展目标，顺利地突破新进入行业的壁垒并减少企业的运作风险。但实际上企业知识理论认为，企业并购的目的在于通过并购后知识间的互补和。替代，增加知识存量和调整知识结构，增强对知识的控制力度，通过构建知识壁垒来获得长期竞争优势，因此并购是为了获取知识。 企业的异质性来源于企业在生产过程中不同的知识积累和知识水平，来源于因为知识的不对称和由此而导致的企业能力的差异，加之企业知识是长期积累形成的，具有专用性，因此不同企业的知识在并购后整合的过程中，必然会产生冲突。 一、并购后冲突的表现形式 业作为知识的集合体，企业间的并购，体现为将各具“个性”的知识系统的融合，不同的知识系统融合在一起会产生冲突，并在企业的各个方面展开，冲突的表现形式为： 1.管理系统冲突。主要表现：(1)双方组织结构的差异导致不同的报告模式和信息传递方式的冲突。(2)管理制度的差异造成冲突，如在财务等内部控制系统的冲突。 (3)信息系统冲突，双方信息系统采用的计算机软件、数据格式、数据存储、数据处理方法、计算机网络等差异较大并且难以兼容，不能有效地沟通信息。 2.业务流程冲突。主要表现为：双方的产品研发、设计、供给、生产、市场销售和服务体系结构的不同而造成冲突和混乱。 3.组织文化冲突。主要表现：双方的价值观念、经营哲学、行为规范、工作风格、思维方式、国别或地区差异等方面形成的组织文化存在巨大差异，不相容或彼此对立，难以融合。 4.无形资产冲突。主要表现：(1)双方品牌形象、商标形象和企业形象不一致或互相冲突，损害了原有形象具有的价值。(2)企业具有的客户关系和社会资源，由于指导思想的不同可能会流失。(3)双方具有的专利、专有技术等隐性知识，由于知识的专有性特点而引发冲突。 5.人力资源冲突。主要表现：由于职位数量有限，双方都希望保持自己原有的职位或权威。此外，人力安排计划和激励计划不当，可能引起从董事会成员到销售人员各个层次人力资源的冲突。例如，高层管理人员离职，关键的中层管理人员和技术专家难以保持稳定等。 通过对以上冲突表现的分类，我们总结如下：(1)管理系统方面的冲突，涉及到企业的企业战略计划、组织结构、管理风格、领导作风、管理制度和信息沟通等方面。 (2)业务方面的冲突，则由于产品的研发、生产、销售以及服务等.......
