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论财务管理目标_答辩问题
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答辩问题
问题一、(1)战略、文化、组织结构与财务管理目标有什么关联
(2)战略与组织结构、文化的有效融合对实现财务管理目标有什么作用
(3)结合你的工作实际谈谈对财务管理目标的认识
答: 1、组织是为了达到一定的目标而组成的,设置职务和职位,配备人员,沟通信息,使组织中全体成员共同为完成组织目标而努力。组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段而不是目的。因为目标产生于组织的总战略,所以,使战略与结构紧密配合,这是顺理成章的。特别是结构应该服从战略。如果管理当局对组织的战略作了重大调整,那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。同时,战略管理过程在很大程度上发生于企业的特定文化之中。如果企业的战略可以利用本企业在文化上的优势,如积极的工作态度和较强的道德信念,那么管理者往往可以迅速和容易地实施战略。相反,如果企业文化不能提供支持,战略的转变则可能是无效的,达不到预期目的的。企业文化与新的战略会发生冲突,这将导致混乱和迷失方向。企业文化与新的战略会鼓舞人们以高昂的热情来实施战略。忽视文化对企业各职能领域间关系的作用回导致阻碍沟通,缺乏协调及不能适应变化着的环境。组织结构与文化之间是相互影响的。和谐的、富有变革精神的企业文化,有助于组织的灵活性和变革,相反的企业文化会阻碍这一变革。一个良好的组织也将有助于健康向上的企业文化的确立。战略、组织结构、企业文化三者之间的关系,可以概括为一句话,即“一个中心、两个基本点“。以战略为中心,抓好组织结构、文化两个基本点,促进企业战略的有效实施。
2、战略要求与组织结构相融合的原因主要有两个:第一,组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的;第二是企业的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体构造的,那么资源便也按这一形式配置。同理,如果企业组织是按职能性业务领域构造的,那么资源也将按照职能领域配置。战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计应能够促进公司战略的实施。离开了战略或企业存在的理由,组织结构将没有任何意义。所有企业都有自己的文化。文化包括由企业成员共同分享的如下一组因素:价值观、信仰、态度、习惯、规范、个性及代表企业精神的模范人物等。文化是企业从事经营活动的独特方式。在企业的战略变革中,文化作为人的因素可促进企业的团结,使企业的经营具有意义,加强员工的责任感并提高企业的生产效率。所有的人类成员都有理解周围的世界、控制事物和进行有意义的活动的基本要求。当事件威胁到人们活动的意义时,他们将做出防御性反应,管理者和雇员甚至会破坏新的战略的实施以保持现状。企业文化的各个方面都渗透到公司的各职能领域。挖掘出深埋在企业内丰富的故事、语言、英雄人物和礼仪之中的基本价值观和信仰是一种艺术。文化要素可以体现为重要的优势和弱点。在进行内部战略管理分析时,应给企业文化以足够的重视,因为文化与战略必须共同发挥作用。进行企业文化的变革是必要的。一方面,根深蒂固的信念会遮住管理者的视线,使他们经常觉察不到外部条件的变化;另一方面,当特定的文化在过去曾经行之有效时,很自然的做法是在未来仍固守这一文化,尽管在发生了很大的战略变化时也仍会如此。
企业战略、组织结构、文化是一个动态变化的过程。把握三者之间的平衡点是问题的核心。孤立地制定战略或进行组织结构设计、或变革企业文化都是无效的,也是不可能成功的。
3、 财务机构是公司的重要职能部门,公司所有经营活动都以价值的形势体现在会计的账表中,做好会计核算和财务监管是每个财务管理人员的职责,结合本公司的实际情况,如何加强财务管理,谈几点认识。1.提高自身素质,正确认识财务管理职能的发挥。作为财务管理人员,自身的素质和对工作的认识程度,是决定自己工作优劣的主要方面,自己不知道如何做好这项工作,是怎么也做不好的。财务管理是一项系统的管理工作,不仅要求具有丰富的财务会计知识,而且要对生产、工艺、供销、仓储、物流、外部市场等方面的业务比较熟悉,财务管理必须融入生产经营过程中,才能有效发挥作用,财务管理必须充分掌握生产经营各环节的信息,才能有的放失,这些不是在办公室里能做到的,必须经常下基层,必须熟悉生产工艺、熟悉设备运行、熟悉产品的构成、掌握定额消耗和控制,这样才能在判断和分析问题时得心应手。财务人员,包括一定层面的管理人员,这方面做的很不够,坐在办公室里,从数字到数字的比较,与实际结合少,分析出的问题是表面的,有时候与实际状况相差很大,影响了分析的效果,为了适应公司不断细化管理的要求,这种状况必须改变。2.在供、销环节,通过计算机控制,建立程序化管理模式(1)建立材料采购、入库、报销、结算、付款等程序化管理模式,通过微机联网,从采购合同开始,全部录入微机,建立一套控制程序,合同审核、验收入库查验、财务结算审核、付款审核、应付账款查询等全部用微机操用,把财务核算和采购及库存管理结合在一起,达到互相监督和制约,减少人为因素,提高工作效率。(2)建立产品销售合同签订、出库、结算、回款等程序化管理模式,减少人为因素的控制,通过微机联网分级授权控制,达到互相制约的目的,把销售合同签订、产品出库、开票结算、回款、应收账款查询等联到一起,提高运行速度和管理效率。3.结合现生产系统的网络,与财务核算衔接在一起,达到资源共享。在现成本核算中,生产管理系统与财务核算都各自成一体,成本核算所需的基础统计数据,都必须重新录入,由于计量基础不同,财务与生产在实物账之间长期存在差异,同时,生产单位只有到月底才能看到自己单位的成本完成情况,不利于日常的管理。因此,现生产管理网络应融合成本核算的模块,把各生产单位各品种的目标成本融入各单位的管理网络,使各生产单位在组织生产的同时,能及时查询和控制本单位的成本,使成本检查和公司考核透明,达到全员控制成本的目的。同时通过网络的控制,对全公司各单位的投入产出,结合财务成本计价,及时查询和掌握公司过程资金用情况,便与实物产品管理和流转。在生产过程控制中,要完善并强化班组核算,前几年的生产车间经营科,每天要对各班组的产量、消耗、质量等进行汇总,对照班组考核指标,每周进行一次分析和通报,现在这项工作在弱化,部分单位过程控和考核流于形势。4.建立定期的经营计划评审程序,定期编制生产经营计划,使所有的经营活动都在可控范围。每月底要对下月的销售、生产、采购、资金、成本等进行统一的安排步署,坚持效益最大的原则、坚持投入产出合理的原则,安排下月的生产经营,在经营计划编制中,财务要做的工作主要是:根据销售计划对效益和资金进行测算,根据生产计划对采购资金的安排进行审核,根据生产计划做好生产过程的成本的预测和控制,综合评定当月效益情况,提出切合实际的参考意见,供领导决策。5.建立完善的分析评价模式,准确评价经营活动。现已形成的经济活动分析模式,不够细,有时不能准确反映当期生产经营实际状况,需要进一步完善和补充,在全面分析的同时,要定期开展专项分析,如采购环节的价格、质量、付款期及实际执行情况,生产环节的投入产出、内部质量、过程消耗等,销售环节的销售政策、品种结构、价格、应收账款清收等。对影响生产经营以及当期效益的主要因素进行专项的剖析,使分析能对当期经营起到参考作用。坚持日跟踪监控、旬分析、月总结的现管理模式,这项工作现在存在的问题是不细、不深入,分析切不中要害,要做好此项工作,必须要实实在在的跟踪生产过程,时刻关注各类消耗,对当期限消耗中存在的差异,要有客观的评价,对当期经营要有指导作用,为此,我们的财务人员每天要抽出一定时间到现场去实地了解生产情况。
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