酒店业成本控制问题研究

摘要

绪论

一、成本控制在酒店行业中的必要性

( 一) 出于进行现代化管理的需要

( 二) 出于纠正单位不正当行为的需要

二、酒店成本控制的环境分析

( 一) 成本控制的内部环境分析

1. 酒店的经营目标。

2. 酒店的组织结构。

3. 各部门协调配合情况。

( 二) 酒店成本控制的外部环境分析

1. 宏观环境因素。

2. 行业竞争环境。

三、加强我国酒店业成本控制的途径

( 一) 加快酒店集团化进程, 实现规模经济

( 二) 采用先进技术, 降低酒店企业经营成本

( 三) 酒店管理模式应不断变化, 以适应新形势的需要

( 四) 发挥内部审计作用, 强化内部控制

( 五) 全面引入战略成本管理体系, 提升酒店核心竞争力

四、结束语

内 容 摘 要

随着社会经济总体水平的快速提高、服务业产业链的日趋完善及相关政策支持力度的加强, 酒店业得到了前所未有的发展。各酒店管理高层充分运用现代企业管理方法, 制定了一系列现代化企业的规章制度, 内容涵盖企划与销售、财务管理与预测、业绩考核与激励、接待与服务、安全与保卫等方面, 并配套了相应的实施细则。而酒店财务管理中的成本控制尤为重要。严密、有效的成本控制能使企业高层管理者的目标和精力集中于战略管理、经营决策等方面,从而使酒店企业保持高效、有序的运转。

Abstract

Along with the strengthening of efforts to support the rapid increase in the overall level of social economy, the service industry chain more perfect and related policy, the hotel industry has been hitherto unknown development. The hotel management level and make full use of modern enterprise management method, developed a series of modern enterprise regulations, including planning and sales, financial management and prediction, performance eva luation and incentive, and reception services, safety and security and other aspects, and match the corresponding implementation details. And the hotel's financial management and cost control is very important. Strict, effective cost control can make the enterprise top management objectives and focus on strategic management, business decisions, so that the hotel enterprises to maintain efficient, orderly operation.

一、成本控制在酒店行业中的必要性

一个酒店如果拥有完善的成本控制, 它不仅可以帮助管理部门尽可能地实现企业有条不紊和高效的运作, 以保证经济组织达到既定的管理目标, 还可以使酒店在竞争日益激烈的市场经济条件下, 保证其自身永续的经营和发展。

( 一) 出于进行现代化管理的需要

成本控制是企业进行现代化管理的客观要求和可行保证。要使企业业务部门有秩序并有效率地进行生产经营活动, 只能依靠严密的内部控制技术来协调、组织和控制各部门的活动, 调整、处理各部门和经营管理人员的关系。其中成本控制是企业内部控制的核心, 企业领导人和管理当局通过有效的成本控制能及时、准确地了解情况、掌握资料, 既能了解过程, 又能明白现在的处境, 便于控制指挥企业。现代化的生产对企业经营活动的计划、组织和管理提出了越来越高的要求, 企业经营管理者要达到预定的目标, 提高经营效率, 从而提高企业的竞争力, 就需要建立一系列的控制制度, 对企业各职能部门的经济业务活动进行组织、制约、考核和调节。从这个意义上讲, 成本控制是企业现代化管理的可靠保证。

( 二) 出于纠正单位不正当行为的需要

成本控制对于及时发现和纠正单位背离目标、计划及各种法规等不正当行为有其特殊作用。目前我国很多企业在经营管理中都或多或少的存在不规范操作的事实, 要想尽量减少它们对企业发展造成的潜在危害需要进行大量细致努力的工作, 建立健全并有效实施企业内部成本控制制度是其中处于基础层面的重要举措之一。如此可使产品更具竞争力、资产更具价值力、员工更具凝聚力, 最终使企业更具自我改造、自我完善和自我约束的能力, 达到企业目标。

二、酒店成本控制的环境分析

酒店的经营和成本控制是在借助于周围的环境而有效进行，要受周围环境因素的影响。要对酒店成本实施有效控制，就要求酒店管理者清楚自身所处的内外部环境因素，并对内外部环境因素对酒店的影响所作出正确的分析和判断。

( 一) 成本控制的内部环境分析

1. 酒店的经营目标。

一个酒店要生存和发展就必须有自己的经营目标，要实现自己的经营目标，就要制定一系列的经营计划、方针、政策和有效措施。酒店成本控制作为酒店经营管理的一个重要组成部分，也是为酒店经营目标而实施的具体措施。经营目标在很大程度上影响着酒店成本控制的目标、方法和结果。一般来说，酒店的经营目标是实现利润最大化，并最终实现企业价值最大化，而在收入一定的情况下，要企业价值最大化就必须最大程度地控制成本。因此，成本控制在实现经营目标中居于举足轻重的地位。经营目标必须具有可行性，即通过成本控制和其他的经营手段可以达到，所定的目标要能够实现，并能够得到管理人员和广大员工的认可和支持，否则就无从谈起。同时经营目标还应该具有激励性，不是非常容易就能达到，需要全体员工共同努力，这样的经营目标能激发出管理者和员工的工作热情，并促使他们为达到经营目标而自发努力地实施成本控制，实现有效经营。

2. 酒店的组织结构。

组织结构是酒店成本控制的一个重要因素，合理的组织结构能够有效的控制成本。酒店的组织结构是否合理，将对酒店成本控制产生极大的影响，组织结构由管理的幅度和层次决定。管理幅度大，管理层次少，组织结构则比较合理，信息传递快，信息的传递和反馈速度快，成本控制的管理者可以有效地对成本信息实施控制。而管理幅度小、管理层次多的企业，管理者就只能管理几个重要的职能部门，但信息在多个管理层次之间传递，不能及时获取，难免会发生错误或失真。因此，要合理设计酒店的内部组织结构。

一般来说，酒店的组织结构都是扁平的，即便是组织结构层次比较多，所有经营程序上的事务最终也要由总经理来实施。总经理会同财务总监制定成本控制政策，并制定出成本控制标准，由部门经理负责执行和监督成本控制的执行情况。由于酒店企业是劳动密集型产业，而成本控制又需遵循全员成本控制原则，要确保员工每天都能把成本控制工作落实到实处不是一件容易的事，这需要酒店经理层设计合理的组织结构，保证成本控制工作能够有效的进行，并能真正落到实处。

3. 各部门协调配合情况。

酒店是由各个经营部门和职能部门组成的，每一个部门都是成本 核算中心或费用计算中心，都是实施成本控制的责任人。客房部、餐饮部、前台服务部、后勤销售部、采购部门、仓储部门都是成本中心或费用中心，各个部门在实行成本控制时是相对独立的单位，但在成本结算时却往往会出现交叉的情况。如酒店经常为客人提供客房、餐饮、娱乐为一体的包价服务，收入和成本如何在客房部、餐饮部及其他部门之间进行分配就会影响到各个相对独立部门的成本控制的实施，不能合理分配。这种情况下，就需要各个部门之间进行协调配合，而协调的最终目的就是实现酒店整体利润最大化。各部门之间的协调配合强调的是，各部门不能各自为政，也不能互相推卸，在具体经营业务和成本控制中应该以大局为重，充分考虑酒店整体经营目标，尽量与其他部门协调配合，以达到酒店利润最大化。因此，要努力调动各经营部门和职能部门的积极性，发挥它们控制成本或费用的能力。

( 二) 酒店成本控制的外部环境分析

酒店属于服务业，是对环境比较敏感的产业，外部宏观环境对酒店经营和成本控制所产生的影响是巨大的。深入研究并分析判断宏观环境变化对成本控制的影响，是制定相应的成本控制战略的根本。研究了酒店成本控制的内部环境因素的影响后，必须对外部环境有一个更深入的认识，以期对酒店成本作相应的调整。影响酒店业成本控制的外部环境因素有宏观环境和行业竞争环境两种。

1. 宏观环境因素。宏观环境是所有酒店企业生存与发展所凭借的基本宏观条件和影响因素。宏观环境因素包括:经济环境因素、政治、法律环境因素、技术环境因素等。经济环境因素。经济环境是指酒店生存和发展的社会经济状况和国家经济政策，具体来说，是由经济结构、经济发展水平、经济体制经济政策和经济手段等要素构成。对于酒店业成本控制来说，首先应该考虑的就是经济环境因素。社会经济结构包括产业结构、分配结构、交换结构、销售与消费结构和技术结构，其中最重要的就是产业结构。目前，我国正在积极调整产业结构，大力发展第三产业，这为酒店业的发展提供了良好的条件，必将对酒店业的成本控制产生重大影响。我国连续保持经济快速增长，是目前世界上最具经济活力的国家，快速的经济增长推动了第三产业的快速发展，同时人民生活水平的提高也带动了各种形式旅游经济的增长，这都为酒店业提供了广阔的发展空间。政治、法律环境因素。政治环境是指制约和影响酒店业的各种政治要素及其运行所形成政治系统。政治环境对企业的影响具有直接性、不可预测性和不可抗拒性等特点，尤其对酒店业生产经营和成本控制影响巨大。如果一个国家政局形式严峻、战争频起，人们连基本的生存、安全需要都无法满足，根本谈不上进行酒店业经营管理和成本控制了。从目前我国的现实情况来看，政治稳定，完成了从计划经济向市场经济的转变，政府职能也顺应WTO要求，实现了从微观的经营管理向宏观经济调控转变，企业逐步实现政企分开，政府为企业发展创造良好的市场竞争环境。稳定的政治局势为我国酒店业的发展提供了良好的外部条件。而法律环境因素是指与酒店业相关的社会法制系统及运行机制。良好的法律环境对酒店的治理提供有效的法律保障。法律环境对酒店业的影响是强制性的，酒店业经营管理和成本控制必须遵循一定的法律、法规及相关制度。如会计制度和会计准则、税法和经济法等对成本控制做了相应的规定。但目前我国法律体系还很不完善，具体到酒店业的管理，我国尚无完整的酒店业统一会计制度，酒店的财务管理和成本控制无章可循，酒店之间的财务信息往往缺乏可比性，不利于酒店在激烈竞争中准确判断自身相对成本控制效果的比较。因此完善酒店业的法律环境，规范酒店业成本控制是提高我国酒店业经营管理水平的内在要求，也是酒店管理秩序有效遵循的根本保证。技术环境因素。技术环境因素的变化会改变酒店业在产业中的相对成本和竞争位置，尤其是今天的信息技术时代，没有任何酒店能将自己与外部变化的竞争环境随时截然能分开。通常情况下，技术变化对技术含量高、资本密集型的企业的影响要比技术含量低、劳动密集型企业的影响大。虽然酒店属于劳动密集性产业，受技术变化的影响不如资本、技术密集型企业的大，但技术的变化将对酒店业从采购到运输、从产品到服务、从数量到质量、从营销方法到竞争战略定位的每一个环节都产生深远影响，而这些环节都是酒店的成本控制点，所以酒店业成本控制要时刻关注技术的变化，同时关注技术变化对酒店成本控制的影响，要根据时代的需要及时调整成本控制中心和策略，更有效地实施成本控制。

2. 行业竞争环境。酒店之所以要进行成本控制，是因为在整个酒店产业中存在着许多竞争对手。酒店的竞争对手主要来自产业内部，所以酒店产业的竞争状态和环境是酒店成本控制需要研究的问题。美国哈佛大学教授迈克尔. E.波特在其经典巨著《竞争战略》中提出了一个分析产业竞争环境的经典模型。波特认为，一个企业竞争的强度以及产业利润率是由五种竞争作用力共同决定的，包括进入威胁、替代威胁、买方砍价能力、供方砍价能力、现有竞争对手的竞争。这五种力量共同决定产业竞争的强弱和企业所面临的市场竞争环境。这个模型所反映的事实是，产业的竞争已超出了现有参与者的范围。顾客、供应商、替代品、消费者和潜在竞争的进入者均是该产业的“竞争对手”，市场竞争的激烈程度由此可见一般。对于酒店业来说，首先，酒店要和其他酒店进行价格和服务质量的竞争，而支持价格和质量竞争则是成本控制的根基。只有做好成本控制，酒店才能以高质量的经营和服务维持一定利润的价格参与市场竞争，同时也能避免酒店为了单纯地追求市场占有率以低于成本的价格参与竞争。其次，我国加入WTO后，国外酒店企业必将大举进入中国，跻身于酒店经营市场，与我国酒店企业展开一场更激烈的市场竞争。这些国外酒店公司大都拥有雄厚的资金、先进的管理经验、成熟的经营模式、世界知名的品牌、发达的营销网络以及优秀的管理人才和广阔的经济市场，在竞争上拥有优势。中国酒店企业要想在新一轮的国内国际竞争中立足脚，必须实行成本控制，降低生产经营成本，建立起自身的发展优势，是现代酒店管理中的重要一环。波特还指出，在与五种竞争作用力竞争中，有三种提供了成功机会的基本战略方法，可使公司成为同行中的佼佼者，即总成本领先战略、标新立异战略、目标聚焦战略。根据目前我国酒店业的现状和所面临的国内外竞争情况，我国酒店业应以总成本控制处于领先地位作为基本战略。成本领先要求酒店积极建立有效规模的生产设施，全力以赴降低成本，抓紧对成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、广告推销、技术应用以及产品生产等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要对酒店成本控制给予高度重视，使酒店的经营成本低于竞争对手，在同样的价位下以低成本参与市场竞争，获得高利润的收益。低成本可以使酒店增强竞争力，因为价格能降低到竞争对手无利可图的标准，当别的酒店都已经没有利润时，由于此酒店成本较低，还能获得一定的利润，或者同利润低价格参与竞争。低成本地位还可以增强与供方对抗的能力，当供方涨价时，别的酒店继续生产经营无利可图时，此酒店还可以在低成本的基础上继续运营并获得利润，也就是说，低成本酒店在与供方讨价还价中更具有灵活性和竞争力。另外，低成本优势通常是通过规模经济的方式获得的，在建立这种优势的同时也建立起了产业竞争壁垒。因为潜在的进入者如果想要和已经在位的低成本酒店进行竞争，就必须在刚一开始就以更大的规模、更低或与在位的酒店持平成本和价格进入市场并获得利润比较优势，但通常这对于一个潜在的竞争者是可能实现的。因此，可以看出，实行低成本战略可以与包括潜在进入者的竞争对手对抗，并获得市场份额和利润。当然，强调我国酒店企业走低成本扩张的道路，并不是完全否定在一定条件下，酒店应该实行去旧存新战略方式，树立自己的品牌形象，形成自己的营销策略，而且美国战略专家波特也指出，有时公司可能成功地寻求一种以上的方法作为基本目标。但根据目前我国酒店业的发展现状，实行成本领先战略是我国酒店业谋求发展的现实需要。其实，即使是标新立异战略也不能忽略成本的控制策略，只不过此时成本不是公司的首选目标。可见，成本控制对酒店经营管理的重要性。

三、加强我国酒店业成本控制的途径

针对我国酒店业存在的种种问题, 结合国际品牌酒店在我国成功的运作经验, 要提高我国酒店业的管理水平, 强化成本控制, 就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。

( 一) 加快酒店集团化进程, 实现规模经济

在我国，酒店企业集团化经济不仅可以大大降低酒店经营成本，还能形成多种竞争优势，从而大幅提升酒店企业竞争力。通过集团化经营，可以形成市场优势、经营管理优势、人力优势、信息优势、营销优势、投资开发优势及品牌优势等，大大降低酒店各项成本水平。世界著名酒店管理集团经营管理上存在的共同点与优势：①发挥著名品牌优势，提升全集团各酒店知名度，便于对酒店产品进行深层次开发利用。②拥有全球网络化、信息化的预订系统，确保稳定客流源。③拥有强大的市场营销体系、集团价格优势和完善的服务系统。④拥有独特的管理模式和人才优势，高度重视人力资源的开发和利用。随着酒店集团规模的增加，成员酒店共同分担各类成本，如培养、促销及人事组织等产生的成本应该减少使其经营成本减少，而经营效率则会提高。建立酒店集团化成本管理体系有助于全集团宏观经济决策的措施以及成本管理运作职能的实现，因为企业集团必须树立大成本意识，关注企业成本与实现集团经营战略、经营决策和经营目标的关系。目前无论是国际酒店集团还是国内酒店集团都呈现出由一线城市向二线城市发展;由单一品牌向多品牌靠拢，由中高档次向经济酒店靠近的发展趋势。但我国酒店集团化发展的与国际著名酒店集团仍有较大差距。还有助于提高集团内生产要素的营运效果，实现生产耗费与价值取向的统一，促进生产要素合理流动，实现资源的优化配置。

( 二) 采用先进技术, 降低酒店企业经营成本

进货成本控制是对进货数量和进货单价的控制，更着重于进货单价的控制，保证质量低价购入是根本。各部门根据实际情况将本部门所需物品以采购订购单的形式，列明名称、申购数量、规格等，交由采购部询价，采购部询价后，填写好市场调查价格上呈报酒店有关负责人审批，经总经理审批后方可购买。对于各库管部门每天必须使用如蔬菜、水果、肉类、饮料及加工原料等的物质，可先由采购部和成本部、库管部门员工进行市场调查，后勤库管部门、成本部、财务部和采购部会同供货商制定报价表，经酒店有关负责人审批签字后生效，库管部门根据实际所需开出采购申请单给采购部，由采购部采购物品。具体应做好以下几点：一是建立完善的物料采购申请和审批制度，杜绝不合理、不必要的盲目采购。二是设立由采购部、成本部、财务部和库管部四部门主管组成的询价小组，定期对酒店库管部门所需物资进行市场调查，定期会同供货商制定报价表，尽量把价格压到最低。三是采购部尽可能地打听市场广泛选择供应商，做到货比三家，保证物品数量和质量情况下降低采购价格。

互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本控制,降低采购成本。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起, 可以实现实时采购。因此, 提高酒店信息水平, 充分发挥互联网作用, 是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前, 我国酒店业中, 真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少, 这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

高科技的运用已成为酒店竞争力的重要指标之一, 它和酒店管理相结合形成新的生产力。它不仅可以为酒店宾客带来更方便、快捷、舒适、个性化的服务和丰富实时的信息, 满足新时代客人不断提高的要求, 同时也把酒店带入信息时代。高科技的应用意味着人力成本的降低, 对人力素质要求的提高, 使管理效率提高, 能源成本下降, 尤其在酒店市场销售、商务通讯、内部管理、设备智能控制等方面将引发一场从观念到形式的革命。

( 三) 酒店管理模式应不断变化, 以适应新形势的需要网络的实时性特点要求酒店的管理更加务实、高效。信息技术的运用对酒店中的经营管理人员提出了更高的要求,不公要求管理者要掌握科学的管理思想和管理方法, 而且还要运用先进的手段处理每天日益复杂的内外部信息, 正确及时地对客源市场信息作出反应, 制定正确的经营决策。为更有效地控制酒店能源成本, 需制定合理的能源成本控制制度, 如设立专门的能源管理部门, 强化节能意识, 遵循全员控制、全面控制、重点控制、量化控制和具体控制的原则, 就能尽可能将酒店能源成本控制在最低限度。

(四) 发挥内部审计作用, 强化内部控制

内部审计要以财务审计为基础, 以经济效益审计为中心, 在核实财务会计资料真实、正确的基础上, 展开经济效益审计。审查企业生产经营中的财务成果是否真实、准确, 审查利润率等, 还可以对影响企业财务成果的因素进行分析, 以评价企业的经济效益, 以及挖掘企业提高经济效益的潜力。

(五) 全面引入战略成本管理体系, 提升酒店核心竞争力在现代酒店成本管理中, 战略成本管理应占有十分重要的地位, 即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状,把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域, 通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析, 有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略, 正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益

四、结束语

酒店成本控制是借助于成本记录的有效数据，对成本进行记录、核算、分析，并通过各业务环节，想方设法降低成本支出的一系列完整过程。改革开放以来，我国酒店业发展迅速，已成为国民经济和社会发展的重要产业。中国酒店业20多年的发展过程中，虽然经历了数量的供应不足到供给非常宽松，从性质上完成了从内部的接待业务向经营产业的转变，但酒店的经营状况并不乐观。所以加强成本控制是我国酒店企业成本管理的关键，只有把科学的成本管理方法运用于实践，对现有的成本管理体系进行改革，才能实现我国酒店企业整体经济效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

参 考 文 献

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致谢词

该毕业论文的完成是在我们的导师细心指导下进行的。在每次遇到问题时老师不辞辛苦的讲解才使得我的论文顺利的进行。从论文的选题到资料的搜集直至最后的修改的整个过程中，花费了老师很多的宝贵时间和精力，在此向导师表示衷心地感谢！导师严谨的治学态度，开拓进取的精神和高度的责任心都将使学生受益终生！