试论国有施工企业项目成本控制

目 录

内容摘要............................................................3

一、成本及成本控制的概念.............................................4

二、国有施工企业在项目成本管理上目前普遍存在的问题...................4

三、国有施工企业加强项目成本管理的对策和方法.........................8

四、实施项目成本控制的意义..........................................13

参考文献...........................................................14

内 容 摘 要

 私营建筑企业对自己的经营负全部的责任，盈亏对企业的生存至关重要。而企业主肯定是追求利润最大化，这就要求企业采取严格的措施，来保证利益的获取。这使得建筑企业对项目成本的控制非常的严格。而国有施工企业则缺乏自主生存意识，没有谁真正的需要为企业的盈亏负责。这导致大部分国有施工企业管理混乱，成本奇高但是效益低下。

 市场竞争日益激烈，而在中国大部分国有施工企业的现状是缺乏成本竞争意识，市场应变能力差，沿袭一贯的较粗放型的生产方式，这种生产方式使得人力财力物力大量的浪费，最终利润被削弱。随着建筑市场的国际化和市场化，建筑工程价格的竞争带来的成本竞争日益加剧。国有施工企业需要摈弃成本管理淡薄的意识，加强学习，强化成本管理。

成本费用主要用来反映企业资源的耗费情况,成本费用的控制是企业内部控制的一个重要组成部分,也是企业日常管理活动的重要内容，受到施工企业的重视，因而有效地实施成本费用的控制已成为国有施工企业生存和发展的基础性工作。因此，加强成本费用的管理和控制将成为大多数国有施工企业的长期经营战略。在施工企业中，成本的控制力度很大程度上控制着该项目的利润效益，同时工程项目的质量，进度、工期以及文明施工等都影响着项目成本。

关键词：国有施工企业　成本管理　成本控制

一、成本及成本控制的概念

 1、成本，是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。

 2、施工企业项目成本是指，在施工过程中发生的能直接和间接归属到该项目中的人工费，材料费，机械费，其他直接费和间接费。

 3、成本控制：是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。

二、国有施工企业在项目成本管理上目前普遍存在的问题

国有施工企业作为计划经济的产物，为国家重点工程建设和国民经济的发展做出了重大贡献。但国有施工企业不仅包袱重、效益差，而且近年来潜亏严重，步履艰难。一方面是旧体制遗留问题多，生产要素配置不当，政策环境不合理等原因。另一方面是企业内部的原因。在市场经济条件下，由于体制、机制上的问题，造成人机制不灵活，人才流失严重；粗放经营，管理不善，包括市场运作失误、决策不当等；工程拖欠款回收困难，职工收入低，工资不能按时发放以及典型的劳动密集型企业。以上因素造成国有施工企业处境困难，发展缓慢。

国有施工企业在项目成本管理方面存在的问题主要有以下几点：

1、粗放型管理，不注重成本的控制。

 造成人财物的大量浪费，尤其是材料。工程材料成本管理是工程成本管理的重中之重，加强材料成本管理工作，是提高施工企业盈利水平，增强企业竞争力，预防商业贿赂犯罪的必由之路。

（1）粗放型材料成本管理意识和管理水平。

材料成本管理工作覆盖工程施工的全员全过程，成本控制目标应当通过施工组织和实施过程来实现。现阶段多数施工企业尚处于较低水平的发展状态，不少施工企业实际上是一个由众多施工队伍组成的松散型集合体，经营上是一种粗放型的管理模式。这类企业不注重现代企业管理意识和管理水平的提高，也难以进行科学有效的材料成本管理和控制。不少企业则存在着认识上的误区，往往认为成本管理是财务部门的职能。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工质量和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确，实质上是丧失了成本管理机制。而财务部门则仅满足于成本核算，对成本的超支和结余的项目、原因鲜作具体分析，没有意识到自己应当为决策人员提供有针对性的成本管理依据和意见。企业成本管理意识不到位，直接导致成本控制职责不清。

（2）操作性强的材料成本控制依据缺位。

材料成本的控制，应当制定切实可行、操作性强的控制依据，针对材料的采购、质量检验、出入库、保管及余料回收等涉及材料管理的各个环节的特点，制定相应的运作规程和控制措施。但目前很多施工企业对于工程材料成本控制依据的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验做法制定一个条条框框，而忽略了材料成本管理各环节的要求。在材料成本管理措施方面，只有简单的规章制度，没有具体措施。这样的材料成本管理制度由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用。

（3）材料成本内部控制制度不健全。

一是施工企业会计部门对材料费用的核算过于简单。施工企业具有工程点多、线长、面广、工程管理人员流动频繁的特点，使得会计、审核人员难以经常深入工地实地核查，出入库手续不健全，造成材料购进、使用、库存帐实不符，不能对材料成本控制起到应有的经常性监督作用。

二是“三员分开”和“三员见面”的岗位责任制度难以落实。“三员分开”是指材料采购人员、仓储管理人员、材料核算人员的职责分开，以利于相互牵制、相互监督。“三员见面”是指采购员材料采购完结后与仓储管理人员见面，交仓储人员点收无误后办理入库手续；采购员凭仓储员的有关手续到核算人员处报销；月末，核算人员应与仓储人员对帐无误。

三是以凭证为依据的内部监督、控制制度难以执行。在材料内部流转过程中，应当以有效、核对无误的书面凭证为依据，“认证不认人”，是进行内部控制的有效方法。

（4）材料成本管理中完善的奖罚机制缺失。

坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进企业长效管理的强劲动力。目前施工企业在材料成本管理上，各个部门、各个岗位职责不清，难以考量其优劣，致使企业员工对材料成本管理漠然处之。奖罚机制的缺失，造成只安排工作而不考核其工作效果；只奖不罚，奖罚不到位，不仅会严重挫伤员工的积极性，而且只给材料成本的管理带来难以估量的损失。

 2、内部控制的方法和手段落后，并且执行力度不够。

 没有形成真正科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的的成本管理，只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无，成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算，注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段，有些企业仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。

 3、缺乏成本竞争的意识，在市场中应变能力差。

 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。主要原因为（1）建筑市场不规范。突出表现在：工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐；缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，的供需关系失衡，导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度，即定额取费制度，建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场，既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平，使价值规律难以发挥作用，造成建筑产品价格严重扭曲，无法激励企业降低消耗，提高效率，挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善，监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中，把成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送，使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少；在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。这样，从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后，观念转变慢，对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部，成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现，本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识，受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征；实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，因而对成本管理重视不够。

 4、市场竞争激烈，普遍低价中标，加之管理粗放，导致利润低下或者亏损。

 随着建筑市场的进一步开放，工程建设市场竞争日益激烈，投标价格和中标率进一步降低，利润空间进一步缩小。中标工程一般都是低价中标，业主在工程议价中处于绝对有利地位，并把风险逐步逐级转移给下一级承包商。这就使得顶管施工风险进一步加大，顶管施工承包商的议价能力逐渐削弱。招标是为了选择一个合理的价格。达到招、投标方双赢的目的。目前，工程招投标大多是进行价格竞争，有些招标单位违背对投标报价书需全面评估、综合考虑、合理中标的原则，只注重标价的高低，低价中标。有时仅从自身利益出发，不顾国家政策、法规和价格规律，拼命压低标价，迫使投标单位让利垫资，任意取消国家给施工企业的合法利益，将不合理的工程价款结算方式等强加给施工单位，严重扭曲招投标的真正意义。施工单位“靠低价中标，靠索赔盈利”的片面认识把招投标工作引入误区。

 企业可持续发展的关键是实现利润的最大化，降低成本是实现利润最有效、最根本的途径。但当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年加大，企业利润越来越薄。

 5、部分老国有施工企业由于企业文化、薪酬待遇及工作环境等整个大的环境的限制无法留住人才，存在人才断代的危机，并且技术人员的文化水平普遍不高，这对于成本的控制是非常不利的。

 我国目前正处于工业化、城镇化加速发展的历史时期，国民经济的持续高速增长，带来了巨大的建设需求，建筑市场兴旺发达，建设速度前所未有。建筑业做为国民经济的支柱产业，为促进经济发展和改善民生做出了巨大贡献。在市场经济条件下，企业成为市场竞争的主体。激烈的市场竞争，迫使每一个企业都在研究制胜之道。企业生存和发展的关键是人才，企业的竞争也就是人才的竞争。最近几年来，随着国内外建筑市场的快速发展，人才流失已经发展成为许多国有施工企业无法回避的问题。建筑企业的人才，特别是一些技术干部和管理人才的流失，不同程度上困扰着每个国有建筑施工企业。国有大型建筑施工企业在管理、技术、技能等各方面存在的人才短缺现象，尤其是高层次、高技能和复合型人才的短缺现象日益凸显。

 6、管理机构臃肿，导致高成本低效益。

 我国许多国有施工企业的组织机构臃肿，人浮于事，企业组织不能随内部条件和外在环境的变化而改变,应变能力差，僵化、老化现象严重。企业各个部门条块分割各自为政。这样的组织是无法实现企业既定目标的。因此，摆脱国有施工企业低水平的管理现状，对国有施工企业的管理进行变革势在必行。

三、国有施工企业加强项目成本管理的对策和方法

 1、转变思想，走集约型生产的道路。提倡进行全员学习，加强主要管理人员的成本意识。

 国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。

 2、建立健全成本管理的制度，重振内部控制，将责任落实到每个人的头上。可实行成本控制完成情况与绩效挂钩，影响工资，从而加强工人的成本意识（即目标成本管理）。

 建立健全专职成本管理机构。即在项目经理部设置成本管理科，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

注重施工过程中的成本控制，要避免不必要的浪费。人力的安排应合理。材料应从采购到入库再到领用有一个控制的机制。

掌握国家建筑材料的相关法律法规，严格控制建筑材料采购的质量和价格，同时根据实际情况采用合理的采购模式，以提高建筑质量。

对材料价格管理，需充分利用市场价格信息，在确保材料质量的前提下尽量降低采购价格，同时根据施工情况合理安排材料的调度，以降低材料成本。

3）建立严格的材料存储发放制度，根据材料质地和具体要求采用集中储备、专门储备和分类储备等方式。对于材料发放管理，以严格管理制度为约束，并建立详细的材料发放档案以备查用。

 在材料管理的起始阶段，应该了解工程整体流程进度安排，掌握不同时期各类材料的需求情况。及时协调好材料管理相关部门并签订有效合同。在材料尚未购置前做好存放场地、仓库以及运输路线的安排工作。这是材料有效管理的先决条件。施工过程是劳动主体对材料进行加工、改造的过程，也是材料消耗的消耗过程。该过程为材料管理的实施阶段，首先应做好材料质量的严格把关，确保工程使用的材料符合建筑材料规定要求。其次应该根据施工不同阶段材料的需求情况，合理安排材料的平面的布置。再次，材料使用过程中应建立材料限额和余料回收的制度，减少材料的损失和浪费，使建筑成本有效降低。在施工过程中，应该严格根据使用计划进行，避免材料的不合理消耗。施工结束后是材料管理的盘点、收尾阶段，此时应该做好材料使用账物是否相符，对不相符的找出原因。对材料过程中使用出现的错误应及时纠正或追究责任，并向上级主管部门上报提出审核。对剩余材料应及时清理回收，并进行退库或转移，以减少材料的浪费。

 4、从粗放型生产向集约型转变，除了人财物的成本控制，加强索赔也是成本控制很重要的一个方面。由于业主的原因造成的窝工或者多支出的成本，这些都必须得到补偿。

缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱，由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。

 搞好变更索赔和成本控制都是为了一个目的——企业效益。因此，我们加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。必须强化索赔意识，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。对在索赔中为企业获取较好效益的有功人员，应给予重奖或按索赔额的一定比例分成，让其他人员看了眼红、心服，形成有利于发挥索赔人员聪明才智和积极性的良好环境和氛围。加快建立和完善企业索赔师制度，培养和造就一大批索赔师队伍，以适应市场竞争的要求，增强企业搏击风险的能力。在完善的市场经济中真正向索赔要效益。

任何的行业的任何企业都必须树立以人为本的思想，人力成本在整个工程的成本中是很小的一部分，但是人力创造大部分的价值，所以在人力成本上支出是回报率非常高的。国有施工企业要大力引进人才，为企业注入新鲜血液，化解人才危机。好的人才会在节约成本的基础上创造更多的价值，而一个二流的人才可能在管理中犯的错误会导致无法估计的损失，如施工过程中的开挖及浇筑控制，一旦出错，所涉及损失将非常庞大。

 国有施工企业要做大做强，实现又好又快地发展，就必须大力推进人才强企战略，建立健全引才、育才、激才、用才、留才的人力资源管理机制，提升企业的人力资源管理水平，实现企业与员工的共赢。

1）以人为本，树立人才强企战略思维。2）以用为本，加大人才招引力度，科学配置人力资源。3）突出重点，加大人力资源培训与开发。4）实行目标管理，科学制定绩效考核体系。5）建立基于绩效的多元化薪酬管理体系。6）建立健全以业绩和能力为导向的人才选拔使用机制。7）重视自身建设，提升人力资源队伍素质。

 6、精简人员，节约不必要的人力成本，减少企业的负担，使企业在竞争中保持灵活机动。

工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。

针对我国企业存在的以上问题，我认为中国企业如果要在日益激烈的市场竞争中提高自己的地位，取得优势，应该采取以下措施：

（1）优化组织结构

 不合理的组织结构会降低工作效率，增加公司的成本，影响企业竞争力，在经济危机的条件下，优化组织结构显得尤为重要。我国企业应该做到：第一，部门优化，精减不必要的部门和重复设置的部门，剔除无价值的工作；第二，岗位优化，做到人人有事做，事事有人做，精减超编人员，企业可以采用“A管理模式”，即无副手制，精简人员，第三，管理优化，企业可以采用扁平化、流程化的组织结构，优化管理幅度。面对当前激烈的竞争形势，优化组织结构能够极大地提高促进企业管理水平的提高，提高工作效率，降低企业成本，从而提高企业的竞争力。

（2）提升创新能力

 构建企业竞争力的本质在于创新。在组织方面，企业不能照搬国外的管理体系，应该根据企业的具体情况，探索出一个符合自己的管理体系，国外的管理体系可以借鉴，但不能照搬。应做到：第一，提高创新意识，鼓励职员创新，对职员的创新意识和行动给予重视和支持；第二，增加技术创新的投入，进行智力投资，为职员提供良好的创新环境和必要的物质条件。第三，健全奖励机制，调动职员创新的积极性。在瞬息万变且竞争激烈的市场大环境下，只有通过创新，才可能增强我国企业的竞争力，实现健康持续发展。

（3）重构企业信用

 我国企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，就一定要提高企业的信用，这需要企业和政府一起来完成，业净化自己的内部环境，政府为其提供良好的外部环境，具体可以通过以下途径来完成：第一，企业领导人要有高度的社会责任感，他们的素质将直接影响到企业的发展方向，同时也要对员工进行道德教育；第二，政府应加快产权制度改革，让企业对自己的经济行为负责，这样他们才能重视信用的价值，追求企业经营的长远利益和价值最大化，做到诚信经营；第三，加快诚信立法，只有提高失信企业的违信成本，使失信企业得不偿失，这样对企业的信用构建才会有效。企业必须具有良好的信用，才会有持续的竞争力。

（4）改进企业文化

企业文化是企业生存与发展的灵魂，一个成功的企业，必定有其独特的、优秀的、适应企业现状的企业文化。我国企业文化的构建过程中，应做到：第一，创建自己的特色企业文化，不能靠复制国外企业的企业文化来解决问题，必须立足于中国国情和民族文化特点，制定出适合企业现状，又适合中国宏观环境的企业文化；第二，注意企业文化更新，企业文化要适应环境变化和企业发展需要，这样才会促进企业经营绩效的提高，在企业中形成巨大的凝聚力，推动企业发展；第三，创建虚实结合的企业文化，既要注重厂容、厂貌、厂训等实体因素的美化，又要重视企业精神、信念、道德等无形因素的建设。企业文化只有适应了企业，才会促进企业发展，否则将阻碍企业发展，影响其竞争力。

四、实施项目成本控制的意义

目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制。随着管理机制的日趋完善、市场竞争日益激烈、利润空间的不断缩小，企业要想创造效益，唯一的出路就是要加强项目内部管理，在保证工程质量，工程进度的前提下，控制好项目成本费用，以达到提高经济效益的目的。所以要提高企业效益，控制好项目成本费用已成为很有效的途径。

工程项目成本的管理是一个全员、全过程、全系统控制的过程，成本控制关系到企业的经济效益，最关键的是要把成本控制贯穿施工项目全过程，只有这样，企业才能有获取最大的利润的保证，才能在激烈的市场中立于不败之地。实施成本控制，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性，都有着极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。所以我们应该重视项目成本管理在施工企业发展中的所起的重要作用，努力对项目成本进行可行性控制，积极发现并解决企业在施工过程中成本控制方面所作的不足之处，尽力使我们的损失降到最小，最大限度的发挥人员优势，把企业利润最大化，把成本控制在一定的范围内。我们应强化成本意识，不断地自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力，持续发展我们立志于在今后的工作中从我做起，努力做好成本控制与管理工作。为社会、为国家、为企业、为个人创造出更多价值。

参考文献

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