对国有企业实施全面预算管理的探讨

一、全面预算管理在国有企业中实施的意义

二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

三、完善国有企业全面预算管理的建议

内 容 摘 要

全面预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种指标的总称。全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是一项重要的管理工具。本文主要论述了全面预算管理在企业中实施的重要意义，指出了现阶段预算管理过程中存在的一些问题，运用以人为本的思想、正确认识全面预算管理、细化预算目标、积极谨慎地调整预算以及完善预算激励评级制度等方面来完善国有企业的全面预算管理。

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对国有企业实施全面预算管理的探讨

全面预算管理是指企业在其战略目标的指导下，为了实现优化企业资源配置、提高企业经济效益的目标，对企业的生产、经营以及财务等环节进行统筹的安排，以货币和其他的数量形式来反映的，对企业未来时间内所有经营活动的行动计划以及相应措施进行的数量说明。 全面预算管理是国有企业内部进行控制的有效工具，兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理体制，处于企业内部控制的核心地位，是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

　一、全面预算管理在国有企业中实施的意义

　全面预算管理是企业生产和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价等功能充分发挥出来。企业实行全面管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。

有利于国家对企业的控制，把企业发展与国有经济控制相结合。从国资委的角度来说，在国有企业中推行全面预算管理是国资委履行国有资产出资人取得资产收益的重要措施。通过在国有企业中实施全面预算，国资委能够了解和掌握国有企业的经营成果和财务状况，有利于加强国企收益管理，确保国有资产保值增值。通过实现全面预算有利于提高国资委对企业的监管力度。

有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展法相具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步提高企业的管理水平。对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的实施实施，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其预算数和实际支出数，揭示节约或者超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。在国有企业中全面推行预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业在管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。

有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企业实施全面预算管理后，各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下，比直接对比本期实际和上期实际的考核方式显得更加实际。全面管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较来说，这种分析方法还是较为客观公正的。

　二、企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

　近年来，国有企业全面预算管理水平逐年提高，在合理配置资源、有效应对危机、推进区域开发、提升市场竞争能力等方面的作用显著。但一些企业也存在预算管理体制不健全、工作组织不到位、管理流程不完善、预算编制与企业战略发展目标结合不够紧密、预算执行偏差大且缺乏动态控制、内部控制目标与预算目标脱节等现象，部分企业全面预算管理尚未正式实施，严重制约了预算管理作用的充分发挥。笔者认为主要原因是由以下一些问题引起的。

企业在全面预算管理的认识和观念上存在一定误区，缺少对预算目标的整合，不能形成相应的协同效应。企业实施的全面预算管理实际上是对财政收支预算的发展和延伸，很多企业的领导把预算管理简单地看作财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责，甚至把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施。导致企业不能讲组织经验的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想。例如：生产部门只是关注产量规模，销售部门只是根据客户的情况安排销售计划，这样就使编制的预算只是“纸上谈兵”，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。

企业的预算管理与企业的实际情况相脱节，预算的编制缺乏一定的客观性，审批预算的过程也缺乏合理性。例如：企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的，以定额的参数值和历史指标作为计算的依据，但是企业的生产成本还受到政策和市场的影响，这样确定的预算缺乏客观性和真实性。

过分强调编制预算的刚性，缺乏对预算调整的灵活性。在实际生产经营过程中，企业受政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算的调整相对滞后。

全面预算管理的考核、评价和奖惩机制有待进一步完善。企业实施预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂个人情感，被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。

三、完善国有企业全面预算管理的建议

　鉴于企业全面预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进。

建立健全全面预算责任体系，摈弃预算管理工作只是财务部门职责的错误观念。首先，建立预算的决策机构全面预算管理委员会，从领导层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。其次，企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，摈弃预算管理工作只是财务部门职责的错误观念，进一步理清各个职能部门的权责归属，建立归口管理部门、明确使用部门，使每个部门都能成为全面预算管理的责任中心，形成一个全面预算管理的职责网络。三是改进预算编制方法。企业的预算应根据企业长期战略、发展规划，考虑未来政治、法规、经济、自然因素，采取自上而下、自下而上、上下结合的方法进行编制。先由企业高层管理者提出企业总目标，各基层单位根据自身的分目标采用一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，报上级归口管理部门，归口管理部门初审合格后报预算管理委员会办公室，预算管理委员会办公室审查汇总预算草案报预算管理委员会；根据预算管理委员会意见将预算草案分级反馈给相关部门修订，经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终方案，经企业最高层审批后，逐级下达，正是实施。

逐步建立预算定额标准体系，提高预算编制准确性、审核客观性。国有企业可以逐步建立与业务管理相结合，全面覆盖实物消耗、能源消耗、人力成本以及费用开支、资产占用等方面的预算定额体系标准。一是明确预算定额标准的制订依据。预算单位可以根据管理需要，对预算定额标准进行分类管理。根据所处层级不同，可将定额标准分为国家标准、行业标准、地方标准以及企业标准。其定额标准的制定依据主要包括：国家法律法规、政策；行业指令性计划、政策、制度以及行业数据；地方法规、规章、通知、经物价部门认可的公用或行政事业性收费标准；企业内部控制标准，包括技术标准、管理标准、工作标准等；历史参考数据；合同协议价格、市场参考价格等。二是明确预算定额标准值（指各项预算定额标准所对应的具体数值）的测算方法。预算单位要根据预算定额标准所涉及业务内容的特点，采用科学方法测算定额标准值，主要包括：(1)理论值分析：根据物料清单、产品结构表，按产品所需物料逐项分析，在理论值基础上，综合考虑设备、工艺等因素，测算实物量消耗的定额标准值。（2）作业分析：根据作业的规范流程，科学合理设定作业效率，测算定额标准值。（3）实际测试：在受控状态下投入资源（物资或人力），观察其实际产出，根据投入产出比测算定额标准值。（4）历史数据统计分析：通过整理与分析不同时期相关预算项目的实际发生水平及关联关系（如收入与费用），测算定额标准值。（5）对比分析：通过整理与分析行业相似企业同类指标的实际水平，测算定额标准值。（6）市场调查：根据对各类物资、服务、劳务用工的市场价格调查，确定相关定额标准值。（7）其他方法：除前述方法外，预算单位可以根据预算项目的特点采用其他方法测算定额标准值。当业务量发生显著变化、市场变动或其他因素对预算定额标准适用条件产生重要影响时，预算单位要适时修订预算定额标准值。

积极谨慎地调整预算。企业的预算是对未来经营状况作出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力有限，加之企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。根据调整内容的不同，预算调整大致可以分为两大类：一是预算内的调整。对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行。鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。二是预算外的调整。由预算执行单位逐级向企业预算管理委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。为使调整后的预算切实可行，预算调整时还应遵循不偏离企业发展战略和年度预算目标，调整方案应当在经济上能够实现最优化，调整重点应当放在执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

建立健全科学合理的考核指标体系。在国有企业中，其预算考核是对预算执行结果的有效评价。如果企业的考核指标完善，则将对提高员工的积极性和国有企业业绩有很大帮助。否则，预算工作就会付诸东流。因此，为了使国有企业立于不败之地，就应该建立健全科学合理的考核指标体系。同时以财务考核指标为中心而建立的考核指标体系，其预算管理的根本目的很大程度在于强化内部经营管理以及有效的提高企业的经济效益。针对我国国有企业在考核指标上存在的问题，应该在严格的考核指标体系的基础上，实施兑现以及加强考核的落实。如此可以将薪酬与绩效挂钩，即预算执行结果与企业的奖励制度结合起来，从而实行定期的考核办法。另外，在国有企业中的考核指标体系可以分为两个层次，其一可以称为否决性指标，主要包括财务成本上的指标，其二，就属于辅助性的指标，即财务成本指标完成才能保证辅助性指标的进行即及完成。总之，建立健全科学合理的考核指标体系的同时，保证指标的严格落实，从而最大程度的调动管理者的工作积极性。

总之，企业实施全面预算管理需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。企业应该结合自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业经济健康持续的发展。

参 考 文 献

何瑛，《全面预算管理体系框架和主要功能》，《经济与管理研究》2005年第02期

郑海英，《全面预算管理及其在我国企业的应用研究》，《经济师》2007年第06期

扶群英 彭小平，《全面预算管理是企业管理的需求》，《中国管理信息化 》2010年1月第13卷第2期