我国企业管理层股权激励机制研究

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我国企业管理层股权激励机制研究
[摘要] 现代企业理论和国内外实践证明，该制度体系对于防范投资人(股东)与经营者 (员工)之间的道德风险，改善公司治理结构，降低经营成本，提高管理效率，提高经济效益，增强公司凝聚力和市场竞争力，促进公司的可持续发展起到非常积极的

一、股权激励的定义
是一套经公司全体投资人(股东)一致同意的关于公司人力资源管理方面的制度体系。该制度体系明确规定了经营者(员工)在一定的条件下可以获得公司的股权或与股权相关的其它权益、以及获得该项股权或权益所对应的责任和义务的条件，从而使经营者(员工)能够以股东的身份或者其他合适的身份参与公司决策﹑分享公司利润﹑承担经营风险，尽心尽责地为公司的长期发展服务。
二、股权激励的作用
现代企业理论和国内外实践证明，该制度体系对于防范投资人(股东)与经营者 (员工)之间的道德风险，改善公司治理结构，降低经营成本，提高管理效率，提高经济效益，增强公司凝聚力和市场竞争力，促进公司的可持续发展起到非常积极的作用。
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三、我国企业管理层股权激励的案例

3.1案例名称    广东福田电器有限公司——股权激励

项目背景
         广东福田电器有限公司1995年创立于中国的家电之乡——顺德，是一家专业研发、生产和销售建筑电气产品的企业。在快速发展过程中，福田电器也面临着一些困惑。希望通过股权激励，让公司得到持续发展，做的更强更大。
存在问题  股权激励方面（详见股权激励调研问卷和访谈记录）        企业发展有管理层和新的员工进来，用什么吸引人才进来？     企业发展到一定程度，从小到大，元老、新进来的，这些人如何平衡？     实施股权激励需要哪些前提条件？     股权激励还有哪些更好的、更有效的模式？     在实施股权如何避免法律风险？     如何将股权激励与绩效挂钩？     设计哪些条件才能更好的保护公司和激励对象双方的利益？     等一系列问题。
主要咨询内容
股权激励方案设计；         股权激励管理制度设计；     协议、授权书等法律文件设计。
项目效果
股权激励创新点和项目效果 1.  改变指定激励对象容易造成的“分化”的现象，使得大家都有希望和未来，不仅仅局限于高管、骨干，还包括明星员工。 2.  采用实股激励（购买一半，赠送一半），解决了高管及关键职位的动力和身份问题。面向未来的同时兼顾过去的历史贡献，为未来公司进一步股权改制奠定了良好的基础。 3.  虚拟股份激励面向部门经理和明星员工，具有一定的受众面，提高了部门经理、优秀员工和具有潜力员工的积极性，同时突出公司业绩和个人业绩强关联作用，最终促进个人和公司业绩的提升。 4.  激励对象行权后的成为实股股东，其股份须保持动态，即根据其业绩和贡献大小，实行股份变动，但一定时间内允许有一定的保底股份。避免了成为实股股东后，一劳永逸或锁紧保险箱的不良行为。 5.  召开了中高层“誓师大会”，让激励对象“斗志昂扬”、“激情澎湃”，并充分理解股权激励的作用和价值，思想和认识得到高度的统一。
3.2案例名称：万科股权激励
自2006年5月开始实施股权激励以来，万科仅2006年度的激励计划得以在2008年9月完成实施，而2007年度和2008年度均夭折。2008年度因为业绩欠佳不达标，激励被迫终止。2007年度尽管业绩表现很“努力”，但由于股价不“争气”，该年度的激励计划在“搁置”两年后还是无奈终止。
2010年1月5日，万科在公告中称，将通过信托机构在二级市场抛售此前用于2007年度股权激励的4655.17万股。
按照激励计划的授予条件，在万科自身的业绩考核达标后，2007年度激励计划持有的限制性股票应达成：2008年、2009年每日收盘价向后复权年均价格均超过2007年33.66元的A股每日收盘价年均价。
然而，由于2008年、2009年对应的上述股价均低于2007年，万科的经理人团队只好与2007年度数千万股的激励股票失之交臂。此次激励无果无疑也有2007年大牛市的“来势汹汹”的推波助澜。
作为房地产企业的标杆，万科的股权激励计划在众多上市公司中也是把参考的标尺。在业绩考核和股价考核的“双重把关”下，万科的股权激励方案最终实施率仅为1/3，激励对象要拿股并不容易。
实际上，大多数上市公司的股权激励计划在对“业绩”问责时并未对“股价”提出要求。只要业绩达标了，个人绩效考核合格，就能摘取胜利的果实了。
对于万科而言，股价下降是股权激励实施的拦路虎，但对股价没有要求的股权激励计划则是“利好”，随着后者激励期间的高送转，当初的行权价格也被摊得较低，高管等激励对象行权的概率也大大提高了。
四、我国企业高层管理者激励机制现状
　4.1传统年薪奖金激励机制的缺陷 　　传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托——代理成本；同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。       4.2 股票期权激励机制的缺陷 　　股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。
五、完善国有企业管理层激励机制的建议

（一）完善我国企业管理层薪酬制度。首先，企业管理者年薪应该多样化，其中基本年薪应以现金形式发放，而增值年薪中一部分可以以现金形式支付，另一部分则以奖励股权或者期权的形式实现。这样，不但让管理者获得足够的现金奖励来满足生活消费的需要，产生立竿见影的激励效果，而且也可以使年薪相当一部分不立刻兑现，使管理者不会因为追求短期的经营业绩而影响企业的长远发展，同时这也更加密切了企业利益与管理者的自身利益，使激励效果更加明显、时效更长；其次，对于企业管理层控股，可以同时采用多种方式。可以根据企业管理者的业绩，通过调整股本结构，直接向其奖励“绩效股权”，或者采取将管理者部分奖金以股票形式发放，股价按市场价格计算，并在规定年限可以出售变现。这样，不但可使股权直接作为一种激励手段，而且可发挥股票延迟增值的特点，不断激发管理者的内在动力，避免短期行为。

（二）改善传统人事管理，开发人力资源。构建起岗位聘任机制，利用公开招标选聘、实绩考核选聘、职代会选举、董事会推荐等方式来实现人才选拔。而当务之急是，建立公平竞争上岗的管理者人力资本市场和自由流动的管理者阶层，这是因为职业经理人市场中必然伴随着业绩档案和信用制度的强化，经营者人力资本的价值将随之取决于经营者过去的经营业绩，这种优胜劣汰的人才市场竞争机制不但使得经营者为自己能够从众多竞争者中脱颖而出而倍感自豪，而且使经营者产生了“不进则退”的危机感。

（三）物质激励与精神激励同时并举。物质激励是指通过物质激励的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是主要的激励模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式。事实上，人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理调整物质激励与精神激励，并实现二者双管齐下，同时并举，是完善企业激励机制的关键。
（四）改革创新激励机制。首先，正强化与负强化有机结合，并坚持以正强化为主，以负强化为辅的激励原则。一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，于无形中产生压力，从而可在组织内部形成良好的风气；其次，建立多层次多跑道的激励机制。如果只奖励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道。对不同职位的管理者，可凭其所作的贡献，按业绩付薪酬，对那些业绩高而职位低的管理者以发挥个人才能的动力，从而杜绝其只有职位晋升才实现价值的思想；再次，晋升激励与使命感激励相结合。晋升激励就是指当企业高层管理者在现行工作岗位上取得较大绩效时，而赋予他们更高级别管理岗位，使其获得挑战自我的机会。使命感具是通过对企业高层管理者进行加压和让其承担重大的责任，使得他们获得使命感，从而产生工作动力；最后，积极采用内部公平性激励。因而组织在付给他们报酬时要公平合理。但是，公平并不是平均，而是根据其工作业绩、工作能力所承担的风险、责任等付给相应的报酬，形成公平合理的分配文化。
参考文献
1、胡八一，《上市公司股权激励》，企业管理出版社 2010年7月1日
2、孟令国，《中国企业管理层隐性激励机制研究》，北京：中国言实出版社，2007.
3、邓相超，《国有企业激励机制的现状及问题》，合作经济与科技，2003.9.