企业预算管理探讨

摘要：预算管理是现代化管理机制之一，具有战略性、先进性、主动性、综合性等一系列其它管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代化企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。制定并有效的实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实施预算管理，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。目前，我国大多数企业已经意识到了实施预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足:企业的预算指标还没有经过科学的市场预测，使预算管理难以取得预期的效果;企业的预算缺乏企业战略的明确指导，使预算管理难以取得预期的效果;企业在预算过程中忽略预算编制的方法论，使预算编制缺乏可靠性;企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，使预算缺乏有效的鞭策。

关键词：企业 预算管理 经济 经营

    自从改革开放后，我国企业的数量及其经营状况取得了迅速发展，成为我国国民经济发展的中坚力量，为我国多年来经济高度增长做出贡献。但同时应该看到，在改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企业发展面临着一系列的挑战。其主要原因:企业内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系，如资金如何配置、投资集权与分权等，若这些财务关系处理不好，很可能会导致企业资金使用效率低及管理失控。如何做好企业财务控制和风险控制，是企业财务管理的一个难题。实践证明，做好企业的预算控制工作是一个行之有效的好办法。

一：预算管理的概述

    预算、预算管理在不同的领域中应用时，其本质和内涵有所不同，行政事业单位的预算、预算管理仅仅局限于财务收支及某项活动、某项工程的计划开支，公司的预算管理内容广泛。按照一般教科书的解释，预算管理又称总预算，是企业下一年度个别预算的总称，是指以本企业的经营目标为出发点，通过对市场需求的研究和预测，以销售为主导，进而延伸到生产、成本和资金收支等各个方面，最后编制预计财务报表的预算体系。其内容包括经营预算、财务预算和资本支出预算。
    预算起源于上世纪初，它是西方发达国家企业为加强内部管理和控制，提高自身市场竞争能力和风险抵御能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管理制度。经过几十年的发展和演变，预算己发展成为一种现代企业管理模式，其本质是企业战略目标分解、实施、控制和实现的一系列管理过程。预算管理是按照企业制定的发展战略目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。
    预算管理是一套预算的编制、执行、控制、考核与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:
    (1)总部作为战略筹划者，根据市场环境与战略提出公司的战略目标;
    (2)一般采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权;
    (3)重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的预算进行全方位监控;
    (4)加强对各子公司及二级单位预算执行情况的考核与评价;
    (5)注重信息的及时反馈和预算调整。

 二、预算管理在企业中实施的意义
 预算管理对企业的重要性不言而喻，很多企业意识到了预算管理在企业经营过程中的作用，开始准备或者已经实施了全面的预算管理。预算管理是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行预算管理具有十分重要的意义。具体来说，主要包括以下几个方面。
 1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。预算管理通过对预算的编制，有步骤、有计划地把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化地结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任以及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
 2、有利于企业对日常的经济活动进行控制，进一步地提高企业的管理水平。对于企业来说，编制全面的预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面的预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标全面地落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时地发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时地采取相关的措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其预算数和实际支出数，揭示节约或者超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。
 3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。在企业中推行预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。
 4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。企业实施预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门以及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的人事任免和奖惩制度。这种绩效考核方式在企业面临多变的市场竞争环境的条件下，比直接对比本期实际和上期实际的考核办法显得更加实际。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较来说，这种分析方法还是较为客观公正的。
 
 三、企业在实施预算管理过程中存在的问题
 在实施预算管理的过程中，企业还存在一些问题，具体来说主要包括以下几个方面。
 1、我国的企业很多都是劳动密集型的工业企业，需用的劳动力多，生产条件较差，社会负担较重。推行预算管理的目标是追求企业价值的最大化，怎样处理企业的效益和履行社会责任之间的矛盾是现阶段企业面临的一个重要问题。
 2、企业的预算管理与企业的实际情况相脱节，预算的编制缺乏一定的客观性，审批预算的过程也缺乏合理性。例如：企业成本预算指标的确定是以业务产量为基础的，以定额的参数值和历史指标作为计算的依据，但是，企业的生产成本还要受到政策和市场的影响，部分企业的发展还受地质因素变化的影响，这样确定的预算缺乏客观性和真实性。
 3、企业在对预算管理的认识和观念上存在一定的误区，缺少对预算目标的整合，不能形成相应的协同效应。企业实施的全面预算管理实际上是对财务收支预算的发展和延伸，很多企业的领导把预算管理简单地看作财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责，甚至把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想，例如：生产部门只是关注企业产量的规模，对生产和市场需求的配套、质量与产量的搭配等都没有进行考虑；规划部门往往只考虑维修资金的使用，对维修资金的来源并不考虑；销售
 部门只是根据客户的情况安排销售的计划；这样就使得编制的预算只是“纸上谈兵”，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果打了折扣。
 4、过分强调编制预算的刚性，缺乏对预算调整的灵活性。在实际生产经营过程中，企业受地质条件变化、政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算的调整相对滞后。
 5、预算管理的考核、评价和奖惩机制有待进一步完善。企业实施预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂进很重的个人情感，被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。
 
 四、完善企业预算管理的建议
 鉴于企业预算管理过程中存在的问题，应该从以下几个方面进行改进。
 1、预算管理应该要体现以人为本的思想。人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也不例外。工作人员是预算管理工作的主体，对预算工作的好坏起着决定性的作用，企业实施全面预算管理关系着很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力地发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够参与到全面预算管理工作中。
 2、建立预算管理委员会，细化全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系。首先，企业的全面预算管委会是企业的决策机构，从领导层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。其次，企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此，企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权力和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算或者分目标，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。
 3、正确认识全面预算管理，摒弃预算管理工作只是财务部门职责的错误观念。长期以来，企业往往把预算管理当作是企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段，对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面，全面预算管理把企业的战略规划作为出发点，是对企业战略目标的量化和落实。另一方面，企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得对企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算，才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调，进而促进企业的价值创造。
 4、积极谨慎地调整预算。企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力是有限的，加之企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行的过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时地对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。
 5、优化企业的激励评价制度。由于员工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。
 总之，企业实施预算管理需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的理财观念和先进的生产经营理念。企业应该结合自身的经营特点，有计划、分步骤地实施全面预算管理，促进企业经济健康持续的发展。
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