波士顿矩阵在镇江苏源集团业务中的简单研究与运用

[提要]   镇江苏源集团有限公司是镇江供电公司的多经企业，起步于八十年代初，经过了近20年的发展历史，已具备了一定实力和规模,完成了从“小多经”向“大多产”，从福利型、安置型向资产经营型、规模效益型、集团管理型，从单一依靠主业向多元化产业的转变，逐步树立起“镇江苏源”品牌形象。但随着电力体制改革不断深入，厂网分开基本完成，更深层次的改革“主辅分离，主多分开”将逐步进行，虽然改革工作还在研究之中，但辅业及多经企业完全进入市场化，是多经企业的必由之路。对此，本文结合企业实际，运用波士顿矩阵对集团现有业务进行分析和研究。文章阐述了镇江苏源集团发展历程、现状，电力多经企业发展形势以及波士顿矩阵的分析方法，最后针对集团业务进行分析得出集团业务需要“巩固、整顿、限制、发展”的综合发展的对策。
[关键词]    波士顿矩阵  研究  运用

随着电力体制改革的不断深入，厂网分开基本完成，更深层次“主辅分离、主多分开”将逐步进行，虽然这项改革工作还在研究之中，具体方式、操作办法还没有最后确定，但是辅业以及多经企业完全进入市场化，以市场化实现多经的产业化、集团化和多元化是多种产业发展的必由之路。在这一变革中，随着运行模式和利益格局的打破，进入电力施工、建设市场的壁垒在不断消除、“内部市场”的保护在不断弱化，方方面面的利益主体都面临着诸多变化和矛盾，电力多种产业要生存、要发展就必须适应改革要求，加以规范管理，积极参与市场竞争，将市场化选择的理念作为改革的价值取向，在市场中求生存，在竞争中求发展。众多电力多经企业都存在多元化经营的格局，特别是近两年新增企业多、摊子铺得大、管理比较乱、急功近利强，出现了“经济利益的驱动比行政管理动力大、追求眼前利益比追求长远利益劲头大、加强自我规范比国家要求规范难度大”的问题。因此，适应改革形势对经营业务的调整和取舍特别值得企业管理者研究。而作为以分析经营范围、企业资源配置、具体行动策略为主要内容的波士顿矩阵则是对上述问题进行经济分析的有效途径。本文为加强研究的实用性，特选择了镇江苏源集团作为研究对象加以分析。
 一、镇江苏源集团有限公司现状
 
镇江苏源集团有限公司多种产业起步于八十年代初，经过了近20年的发展历史，近几年围绕镇江供电公司发展战略和该集团公司确定的“多种产业十五发展计划”目标，抓住机遇加快发展，取得了长足进步，已具备了一定实力和规模,完成了从“小多经”向“大多产”的转变，从福利型、安置型向资产经营型、规模效益型、集团管理型的转变，从单一依靠主业向多元化产业的转变，逐步树立起“镇江苏源”品牌形象。
特别是近三年公司多种产业发展较为快速，经济效益较为显著，收入从2000年的5.9亿元增长到2005年13.2亿元，利润从2000万元，增长到7815万元，独立法人企业从27家增加到52家，对外经营项目和企业在近5年中迅速成长，先后开发成功了江苏苏源振光电力设备制造有限公司、镇江广源汽车服务有限公司、镇江苏源房地产开发有限公司等一批完全面向外部市场的企业和项目，全集团公司的电力建安、房地产、电力设备制造、商贸等几大产业群体初具规模，并有较强竞争优势，有10家企业通过了质量认证，有5家企业取得了各种等级施工资质证书，有多项产品获得专利或通过产品鉴定，镇江苏源集团有限公司于2004年取得了电力施工总承包贰级资质，公司本部2005年多经企业实现收入79731万元，报表利润4186万元，收入利润率为5.97%。
 经过多年的发展公司多种产业在电力设计、安装，电力器材制造、销售，房地产、商业、旅游、物业管理、信息技术、广告装饰、餐饮等行业在系统内或地方创立了自己的品牌，部分行业和企业形成了一定的优势。目前，所属多经企业共有52户，其中镇江供电公司本部多经企业18户，县市公司多经企业28户，非法人企业（分公司）11户，其中镇江苏源集团所属9户，省属分公司2户。列入统计的建安企业13户，商贸企业8户，工业企业7户，服务企业17户，房地产业1户。2005年营业收入统计的构成如下：
 电力产品制造占多经总收入的10.56%，占利润总额的12.68%；
 电力施工占多经总收入28.4%，占利润总额的36.74%；
 房地产开发占多经总收入3.13%，占利润总额的6.47%；
 电力器材经营占多经总收入31.03%，占利润总额的20.43%；
 一般商贸占多经总收入15.86%，占利润总额的2.43%；
 物管土建占多经总收入6.52%，占利润总额的10.34%；
其他服务业占多经总收入4.5%；占利润总额的10.91%。
 

 二、集团公司现有业务分析
利用波士顿矩阵的分析方法，本文对现有业务进行粗略考察归类。需要指出的是，由于经营环境的变化，业务单位在矩阵中的位置随时间的变化而变化。即使非常成功的业务单位也有一个生命周期，它们从问题业务开始，继而成为明星业务，然后成为现金牛业务，最后变成瘦狗业务而至生命周期的终点。企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要以运动的观点看问题，不断检查其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，还要观察其未来可能的发展趋向。进入一个行业是一种胆略，撤出一个业务更是一种与时俱进的战略决策。
 1、建安业务  包括其相关的电力器材供应、设计、电气安装、建筑安装，由于当前良好的经济发展态势，电网建设速度加快，供电多经企业“近水楼台先得月”，对技术标准和行业标准比较熟悉，电网建设工程一般均由供电多经企业承做，此外，真正的“公开、公平、公正”的运作规范尚未建立，因此，电力多经企业还具有一定的垄断性，这一块应属金牛业务，在目前的环境下，我们在市场上占有绝对的垄断地位，此业务的目标是要保持市场占有率，积极整合内部资源，减少外包，把利润截留在集团公司，而不是分包商，相当于提高了市场增长率。另外，应高度重视激励机制的建立和员工素质的提高，强化企业的基础管理、强化质量体系的有效运行，提高工程管理和服务水平，把现在是靠行业垄断占有的市场平稳地过渡到靠技术和服务来吸引客户。也就是说，在取消“两指定”的前提下，获得更多的客户工程。实现如图2所示的从现金牛业务向明星型转变。
 2、监理业务  严格地说，此业务仅仅为建安业务的附属，但是却是一个市场高速增长的类型，由于电力监理刚刚起步，且人员不足，业务范围仅限镇江市区网内部分项目，市场占有率极低，应属问题业务，但是随着社会的进步，监理的概念已深入项目管理的核心，监理的三大控制将成为基建管理的一种模式。监理是属技术服务行业，其基本成本仅为人工工资，没有投资风险，流动资金占用极少。据悉建设部也会在近期大幅度调高监理收费标准。此业务的目标是充实人员力量，完全占领内部市场、积极进入外部市场，实现如图3所示的由问题类业务向明星类业务转变。
 3、汽车业务  在汽车业2005年进口配额制取消后，汽车的价格已经有大幅度的降低，轿车走入寻常百姓家已成定势，带来的将是、汽车销售、汽车修理市场的高速增长，尤其是汽车修理由于其业务的专业性和定价的随意性，顾客普遍缺乏对修理商的信任，在这一点上，首先要立足于供电企业内部市场，凭借员工对多经企业的认同感和归属感，为1000余名职工做好服务，占有供电职工的市场，如组织职工购买汽车的团购在集团的汽车业上相比于其他竞争者肯定有优势。同时，汽修业务可以借助供电多经企业的这一社会信誉，大打诚信之牌，提高自身的业务水平，用信誉和技术赢得市场，使其从瘦狗型直接进入明星型（如图4所示）。
 4、房地产业务  只是一个高投入高产出高风险的业务。曾经在上个世纪的80年代末90年代初给我们展示过该行业的极度残酷性，现在我们去海南和北海还会看到那些在海风中赫然兀立的烂尾楼。不过我们现在的情形要明朗的多，镇江的房价还在涨，还有一定的利润空间，但是根据镇江人的收入及消费水平，离拐点也不远了。坦率的说，在这一业务上，由于我们入道迟，缺乏经验的积累，而企业本身的性质使我们在管理和经营上也并不占有优势。该项业务的走势很难确定，从悲观的角度来看，至少有如图5所示两种走向。
 5、家电业务  在我们98年进入市场时应属问题业务，但是经过这几年市场残酷的竞争，市场以近饱和，该业务近似为图6中的业务②变成了业务⑧，尽管该项业务的直接经营管理者禅精积虑，还是只能惨淡经营，而且此项业务还占用了集团公司的大量流动资金。应该说，流通领域的业务从来都不是我们的长项，目前经营形势较为困难，已转向为手机销售和工程为主，市场竞争压力大，经济效益较低。刚刚开始的手机业务也极具风险，虽然去年的赢利给了我们意外的惊喜，但也绝非久留之地。公司可以进行经营战略的选择，如果没有站得住脚的理由来维持，则当断则断，坚决撤出。
 从上述的分析不难看出，镇江苏源集团有限公司的经营存在着一定的误区：一是对竞争环境的错误判断。企业的竞争环境包括了国家宏观经济环境、行业市场状况、竞争情况对手等等。有些业务经营规模小、人员素质较低、市场份额较小，在同类产品中缺乏有效的竞争力。但在制定企业发展战略时无视对竞争环境的分析，盲目提出要占领多少市场份额。如家电业务。二是受国有企业体制局限，采用了一成不变的发展战略。企业在不同的发展阶段，必须采用不同的发展战略。采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，会导致企业不能适应外部环境的变化，使企业的一时强势不能转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中处于下风。如：汽车修理。三是盲目进入不擅长的业务领域。盲目实施多角化经营战略而导致强势企业的衰败。对于初具规模的业务，企业往往屈从于不顾自身条件而一味多角化的冲动，盲目地进入一些不擅长的领域，结果削减了企业的价值基础。如：家电经营中的手机业务。
 三、对策研究和建议
 党的十六大和十六届三中、四中、五中全会以后，中央和各级政府已经陆续出台了许多好的促进经济发展、鼓励资本流动和企业发展的政策，提出了科学发展观的观点，我们如何抓住这一战略机遇，以不断创新的精神和勇于改革、勇于探索、勇于争先的勇气，推进电力多经企业的市场化进程。要在管理创新、市场分析上下工夫，正确定义自己的竞争空间，不能局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。在完善体制、创新机制上下功夫，树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上，设法整合企业的增值活动，注重竞争环境的动态进程，提升镇江苏源集团的综合水平，促使企业在市场上保有可持续的竞争优势，具体有以下几个方面的对策：
 （一）、巩固，就是巩固好明星型多经企业。如：镇江电力设计院、电力安装公司、变电检修分公司等企业，它源于电力系统，具有一批良好的传统产业，在电力建安，发、送电设备安装、技改、检修，备品配件的加工和制造等领域，具有成熟的经验、一流的技术和服务项目。由于今后市场竞争将会俞来俞烈，“市场壁垒”在不断消除，“内部市场”保护在不断弱化，要想我们的这些企业和产品在市场竞争中始终处于领先地位，保住现有市场，唯有巩固好这些多经企业和产品，并在“做强”、“做实”和“做优”上下功夫，做到别人没有我们有，别人有的我们优，着力提高科技含量，提高产品和服务质量。
 （二）、整顿，就是要整顿施工型、产品制造型的多经企业。要充分利用好集团公司电力工程总承包贰级资质，对现有的施工力量进行重组，组建面向外部市场，具有竞争力的施工队伍，参与外部市场的竞争，拓展企业的发展空间；继续加大归口管理的力度，扩大归口管理的范围，理顺归口管理的程序，使企业的利益最大限度地留在企业内部，做到集团内部利益最大化，增强集团公司的整体实力。如：电气制造分公司和苏源振光设备制造有限公司等企业就需要整合。就要按照优胜劣汰的市场经济规律，做好产品结构调整，提升企业在市场竞争中的地位。如对集团公司线路检修、变电检修、配电检修等施工力量进行整合，形成施工资质高、施工力量强的队伍，走出镇江做强、做大业务。
 （三）、限制，就是要限制乱占领域、乱铺摊子的行为。坚决予以整顿市场竞争力弱、市场占有率低的产品或企业，做到有进有退、有所为有所不为，促进资本进行扬长避短的有效整合。对那些档次低、种类多、数量少、成本高、规模小、效益差、缺乏市场竞争力的多经企业，很难形成拳头产品和参与市场竞争的产品，要大力整合规范资源，在规范中做大经营规模，增强企业的市场竞争力，提升企业的市场效益和占有率。如家电业方面的镇江广源电气城，与大型的五星、苏宁等电气集团相比，没有优势，应该积极进行战略调整，压低商品库存，随时做好产品转向或关闭的准备。如：广告装饰分公司虽然有供电公司在作其市场占有率的后盾，但也只能维持和限制，必须要做好随时退出经营的准备。
 （四）、发展，就是要积极发展优势、健康的多经企业。发展是硬道理，我们要在优势领域坚持科学发展观，发展优势产业。面对全国性的“电荒”和电力资源短缺，各级政府都调整了电力发展计划，必然会加快电力基础建设的步伐。这就要求我们抓住这一机遇，加快提升电力施工企业的综合素质，发展壮大我们的电力施工企业。如：电力监理业务、送变电工程公司等。
 上述分析和案例代表了波士顿矩阵在镇江苏源集团业务中研究与运用的简单成果，为镇江苏源集团的改革和发展提供一定的基础。但是由于波士顿矩阵的运用只是在特殊的情况条件下才是有效的，而且由于企业的保密性，笔者无法获得准确的财务数据，只能定性地进行一些粗浅的分析。所以有其局限性和片面性（模型过于简单）。比如波士顿矩阵中，所有企业业务单位的未来预期都是用唯一的需求增长率指数来衡量的。要准确地测算这种预期，须要严格的条件：一是要在同一个产品生命周期的发展阶段；营销环境的动荡性不大，产品的需求变化不会因受到无法预料的事件冲击而变化。在当今的知识经济时代，产品寿命周期大大缩短，新技术、新产品不断涌现，全球化的竞争更是使企业竞争的变数加大，这就是波士顿矩阵的运用大受限制。在波士顿矩阵中，企业所有业务单位都是用相对市场占有率来表示，这在各业务处于加速成长阶段，在技术稳定、需求增长速度超过供应增长速度的情况下，是适用的。但在经营业务处于减速期或成熟期时，取得竞争优势的决定因素就不是相对市场占有率了。
   
 
参考文献
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