论学校组织冲突的管理
 
 学校是一个人员多、部门多的组织，学校管理也非常复杂，涉及到许多个人和部门。要完成学校的各项任务彼此必须通力合作、互相帮助、相互支持，形成有战斗力的集体。可是，实际工作中，一个令管理者头痛的问题往往出现在学校内部:各部门之间，个人与部门之间，个体之间的不合作和相互矛盾引发的各种冲突。那么作为校长应如何看待和处理这些冲突呢？
 一、学校组织冲突的涵义与特点
 冲突是由于观点的分歧、利益的不一致而引起的不协调的对抗的行为。学校是一个复杂的系统，人际关系层次多，冲突是客观存在的。我们把学校范围内的冲突统称为组织冲突。学校的组织冲突表现为学校组织成员之间，成员与组织之间，组织的不同团体之间，由于利益和认识上的不一致，彼此进行争夺、对抗的活动。
 冲突的作用可能是破坏性，的确也可能是建设性的，那么管理者应该如何对它实施管理呢？为此，首先应该分清冲突的类型及特点。
 任何冲突的对立面都存在着合作和独断的意识，表现为合作性（指一方希望满足对方利益的程度）和独断性（指一方希望满足自身利益的程度），用独断性和合作性两个维度可以把冲突描述成五种典型的类型。
 1. 竞争型的冲突。其特点是高独断性——低合作性。冲突各方存在着根本利益的分歧，都有击败对方而获胜的心理。如：学校评职称，当指标只有一个，而同时有三个教师符合条件，他们互不相让，纷纷采取行动攻击对方，这样就形成了对抗性的竞争型冲突。
 2.回避型冲突，特点是非独断性——非合作性。双方并不是为了某种利益之争，而是由于各自性格不一。思维方式不一对事物的认识理解不同，或者由于情绪不好时引起的意外的对立行为。如：学校领导强调：“学校一切工作必须以教学为中心，后勤工作要为教学服务，要树立服务意识。”结果后勤人员认为自己的工作不被重视，是领导看不起自己，从而产生不满的情绪和消极的举措。
 3.和解型冲突，特点是高合作性——低独断性。是由于关心对方而被对方误解所引起的冲突。如：评公开课，某教师给主讲者提出了改进意见，而被认为不给面子，居心不良。又如，教师给校长建设性意见而被认为目无尊长，视为异己。
 4.分摊型冲突，其特点是中合作性——中独断性。冲突双方为了各自的利益，本来相互合作可以产生都满意的效果，但由于缺乏沟通，各自采取不同的手段。争抢有利的条件，从而引发冲突。如：一个班的两个科任教师为抢占同一节自习课而发生争执。
 5.合作型冲突，特点是高合作性——高独断性。是为了共同的利益，实现组织的目标，但由于认识的不一致，行动的不统一所引起的冲突。如：学校在拟订计划时，两位副校长由于年龄差距很大，分析问题的角度不同，提出的方案不一致，并且都认为自己的是最佳方案，各执已见，从而发生争执。
 二、学校组织冲突的形成  
 学校内部只要有了不一致的观念、不一致的活动就有冲突的存在。那么又是什么因素造成观念、活动不一致呢？综合起来有以下几方面因素：
 第一、组织机构，规章制度等不够明确具体，因而引起纠纷。有些学校学期快结束了，可是《学校工作计划》还不见踪影，试想这样的学校能有统一的行动吗？
 第二、上下级或部门之间在权力与控制等问题上发生矛盾。学校组织中经常出现下级违抗上级命令，自行其事，不服从统一安排造成秩序混乱；管理者越级指挥，让教师无所适从；部门之间职责界线划分太绝对，造成管理上的空档。
 第三、部门之间因职能不同引起的观点和工作要求的分歧。这里也体现了一些人的本位主义和利己思想，如，团支部“五·四”要组织青年教师到校外搞活动，而教导处不肯放人，说是不能耽误教学，就这样冲突发生了。
 第四、组织信息传递、反馈出现障碍和误解，致使组织气氛不和谐，互相猜疑。如“道听途说”，“小道消息”让人分不清东西南北。
 第五、部门或团体之间争夺有限的资源。每当学校设备、房屋、资金、人力资源缺乏时部门之间或个人之间就将出现你争我夺的现象。如：有所学校由于用房紧张，总务处和教导处为了得到同一间办公室而发生争执，差点大动干戈。后来还是校长让出了校长室才把风波平息下来。
 第六、因成员年龄、教育、性格和风俗习惯等不同，而形成的不同立场，不同价值观和不同的利益观。如青年教师和老年教师之间的代沟。
 三、学校组织冲突的影响
 传统的管理理论，把冲突的存在视为组织崩溃的迹象，看成是实施计划和行使控制的失败。到现在还有许多管理者认为冲突是不能形成团体规范，破坏组织效能的恶敌。他们强烈追求以和谐、团结、协作、高效、平衡、稳定为特征的“理想组织”，企图完全消除组织的冲突，以达到高度的统一。事实上这是不能得以实现的。
 其实，就冲突本身来说，它对组织及对人的行为影响主要取决于人们对待它的方式。冲突具有二重性，即：破坏性和建设性。
 冲突的破坏性给组织带来不团结，力量抵消，互相破坏使组织遭受损失。发生在学校则使教师之间产生对立情绪，形成对立的小群体；部门之间相互敲竹杆，不合作；教师个体在心理上表现为疏远、冷淡、漠不关心、消沉等，在行动上表现为缺席、拖拖拉拉、不安心工作，严重的出现越轨行为、损坏财产、罢课等。这些都是组织功能衰退的征兆。
 建设性是冲突作用的另一表现。正如管理学家麦格雷戈说的：“冲突的潜力渗透在各种人类关系之中，这种潜力既是一种破坏的力量，也是一种健康，成长的力量……没有一个团体能够是完全协调的，……因为如有这样的协调整，团体的发展将是一句空话。”冲突产生观点的不同，意见的分歧。而这些不同的观点，意见往往是建立在不同根据，不同思考，不同见解，不同参照系的基础之上的。如果能把各方面的观点，意见综合起来，就可以反映事物的全貌，为管理者提供决策的依据。冲突还可以提醒管理者去寻找冲突的根源，发现组织内存在的弊端，重新澄清一些关系。采取一种新的协调方式建立新的组织规范，这样又可以提高组织的效能，起到推陈出新的作用。
 四、管理学校组织冲突的策略
 冲突的存在形式多种多样，对组织的作用也具有二重性。那么管理者应该如何对它实施管理呢？
 （一）两种管理思想
 在学校的管理实际中存在着两种截然不同的组织冲突的管理思想。即冲突的无效管理和冲突的有效管理。
 1、冲突的无效管理。冲突的无效管理是管理者使用手中的职权压制冲突的出现，不敢公开承认学校内部冲突的存在，千方百计加以掩饰，采取自欺欺人的办法。管理者深感学校内部矛盾重重，还声称“形势大好，安定团结”，用高压政策迫使教职工“友好相处”，有意见，有看法不随便说。事实上教师之间貌合神离。表面上的风平浪静只是高压下的一个假象，潜在的冲突在表面“和睦”的群际关系下酝酿着，结果“在沉默中爆发。”
 管理者害怕冲突的发生，采取威胁，压制的方式，使学校变成封闭、专制的系统，抑制冲突的发生。导致冲突隐藏在组织内，潜在的破坏性提高，组织的内部关系逐渐恶化，组织健康因此而衰退。可以说压制冲突的僵化制度是窒息组织的警告信号。
 2、冲突的有效管理。冲突的有效管理是管理者把冲突的处理当成是管理活动的重要环节，积极地、主动地对待组织冲突，把组织冲突的处理视为提高组织活力的关键。这样的学校校长不仅敢于承认冲突的存在，同时有敏锐的洞察力善于发现组织冲突，让冲突曝光后采取恰到好处的处理措施。
 这种管理思想强调管理者要敢于正视组织冲突，积极地对待它。使组织成为一个开放的系统，组织中成员是平等相待，有异议，有想法提到桌面上，用协商，互相理解的办法予以解决。这样，组织冲突将体现出较大的建设性作用，从而不断增进组织的健康。
 （二）常见的管理策略
 作为一个合格的校长应该对学校内的组织冲突实施有效的管理，才能使学校变得有生气，有活力。那么冲突的有效处理具体策略是什么呢？下面介绍几种常见的且有效的处理办法。校长应当根据具体情况采用灵活多变的处理办法。
 1．“防患于未然法。”这是最积极的，超前控制的方法。具体做法是：突出整个组织的效能和各部门在实现组织效能中的作用，根据各部门对组织的贡献进行评定和奖励；要在群体之间加强联系，增进友谊，组织应根据一个部门对其他部门的帮助大小来决定奖励；经常开展一些综合性的活动，调动各部门成员的积极性，以促进他们的相互了解，形成一方有难，八方支援的良好风气；根据教师劳动的集体性，应尽可能避免非分出胜负输赢的竞争、要强调在协作基础上的竞争；学校要建立反馈迅速准确的信息网络，校长的决策要果断、及时、科学；学校要努力改善办学条件，给教职工的工作提供充足的物质条件；学校可成立管理冲突的机构，尽可能减少冲突的破坏性的作用，发挥冲突的建设性作用。
 2．“内省法。”这是管理者引导冲突各方通过内心的反省，找到自己行为中的错误，重新调整行为的过程。它最适合于处理竞争型冲突，因为这种冲突的各方为满足自己的利益都不择手段，对抗性强，影响力大，破坏性强。冲突的各方不易接受外界作用力的影响，所以只有通过各自内心的发现才能改变行为。如，校长管理评职称时教师为抢指标而产生的冲突，可按如下步骤。第一步，校长召集冲突各方，向他们说明：“指标有限是事实，不能满足每个人的愿望，虽然都够格，但必须好中选优。大家要正确认识自己，做好两种心理准备。”第二步，各自对照《教师工作评价标准》，给自己充分、客观的评价。第三步，校长与冲突各方进行个别交谈，交流思想，帮助他们正确处理奉献和利益的关系，善于了解自己和了解别人，用己之短比人家之长，这样才能悦纳别人。第四步，再次召集冲突各方，校长提出进一步讨论：互相功击对评职称有益还是有害？你是如何树立自己形象的？评职称能以自己的意志为转移吗？让各方发表意见。第五步，冲突各方检查自己过火的言行，消除彼此间的疙瘩，重建关系。
 3．“促成合作法。”有意识的让冲突各方协作完成某一活动，从中发现合作的好处以及相同的愿望。分摊型冲突就是双方为了取得各自的利益，忽视了合作的好处。如果校长能给予指导，协调他们在合作过程中的关系，让他们感到相互之间的默契，冲突是很易消除的。如，两个科任教师为提高教学成绩，争上自习课。孰不知，抢占自习课是事倍功半，学生是不会乐意听你的课的。校长给他们讲清这道理后，让他们从争时间转移到共同钻研教法，了解学生提高教学效率上来。那样搞好教法是可以实现的。
 4．“接受时间法。”这是指解决冲突的条件还不成熟，需维持现状，等待机会给予解决或者通过时间推移，由生活本身逐渐地加以调整。它最适合解决回避型冲突，这种冲突产生的原因不确定、偶发性大，双方不存在利益之争。通过以后生活的接触或知识水平，思想觉悟的提高会逐渐调和。校长可组织教职工进行有针对性的学习，使一些模糊认识加以澄清，可使教职工有茅塞顿开之感。
 5．“行政调整法。”这是用行政命令对冲突双方进行工作调整，减少冲突机会的办法。它对长期不能调和且有逐渐恶化趋势的竞争型冲突的处理是很有效的。如，某初中二年级的两个班主任，过去在师专念书就不和，参加工作分配到一起又经常出现一些摩擦。双方好胜心都很强，企图战胜对方，再加上工作中的误会，矛盾一天天加剧，俨然是一对小冤家。并且由他们俩的矛盾扩展到家庭成员之间，两个班级学生之间的对立。校长多次调解也无济于事，只好将其中一个调离，安排到初中一年级，矛盾才得到了缓和。
 6．“互感法”。校长有意识地让冲突双方交换自己的观点，分析问题的思路，可使双方发现目标的一致性、感受到对方的一番好意，冲突自然烟消云散。校长特别要懂得采纳下层意见的益处。反面的，尖锐的意见往往是决策的最佳选择，俗话说：“忠言逆耳利于行。”对和解型冲突的处理用此方法是有效的。
 7．“冷处理法。”是指先给冲突各方降温，控制事态不再恶化，过后开诚布公的讨论。指出为学校共同利益而发生的争执是利大于弊的，但是切不可节外生枝。合作型冲突的处理适合用此法。因为冲突各方都是为了组织的利益，只不过是认识上的不统一，其实有了共同利益就有了协作的前景。如，为拟订学校计划两位副校长发生争执。校长可以先下令停止争论，暂不评判，让双方冷静下来后，校长分析两者独到之处，采纳可行的建议，然后充分肯定双方的见解，并给予适当的鼓励。这样不仅冲突能调停，还能促进学校民主风气的形成。
 冲突就其本身而言并不值得我们痛心：因为它是伴随着进步和变化而产生的一个不可避免的现象，我们应该更好的去管理、利用冲突、有效的解决问题，以建设性的态度面对冲突将其解决。一位管理学的先驱玛丽·帕克·福莱特（Mary  Parker  Follett）说了一句至今仍有借鉴意义的话：“矛盾可以用来为冲突双方的事业作贡献，前提是这些矛盾是用整合的方法解决的，而不是一言主宰或双方妥协的方法。”

参考文献：
余凯成译：《组织心理论》
吴正家：《普通教育管理实用手册》
安文静：《学校管理辞典》
李友德：《现代领导方法纲要》