引言
员工的动机问题一直是制约着企业绩效的一个瓶颈——调查显示55%的美国员工对工作缺乏热情[ D.Jones, Firms Spend Billions to Fire Up Workers – With Little Luck, USA Today, May 10, 2001, p.1A]。在中国，情况更加不容乐观：盖洛普于2008年10月发布的调查报告显示，中国员工的敬业度大大低于英美等发达国家，也低于泰国等一些亚洲邻国，敬业员工所占比例仅为9%。因此，如何有效地改善员工的动机，一直是组织管理心理学需要解决的重要问题之一。
自马斯洛（Abraham Maslow）提出著名的需要层次理论（hierarchy of needs theory）开始，50余年的时间里组织管理心理学已经发展出许多互相补充的动机理论。强化理论（reinforcement theory）就是其中十分重要的一条理论。
严格地说，强化理论并不是一种动机理论，因为它不关注个体内部的状态，不讨论激发行为的因素，带有明显的行为主义色彩。但由于该理论“为分析可以控制行为的内容提供了有力的工具”，人们依然习惯把它作为动机理论来讨论[ 罗宾斯. 组织行为学（第12版）. 中国人民大学出版社. 2008. p.172]。另一方面，由于强化理论对控制行为的内容所做的分析，它也经常被作为学习理论来讨论。事实上，在包括强化理论创始人斯金纳（Burrhus Skinner）在内的一些心理学家看来，无需将动机与区分开来，引起动机与习得行为都可以用强化理论来解释。遵循强化理论的行为塑造（shaping behavior）能够使管理者塑造员工个体的行为并使之对组织最为有利，有着广泛的应用价值。
