引言
员工的动机问题一直是制约着企业绩效的一个瓶颈——调查显示55%的美国员工对工作缺乏热情[ D.Jones, Firms Spend Billions to Fire Up Workers – With Little Luck, USA Today, May 10, 2001, p.1A]。在中国,情况更加不容乐观:盖洛普于2008年10月发布的调查报告显示,中国员工的敬业度大大低于英美等发达国家,也低于泰国等一些亚洲邻国,敬业员工所占比例仅为9%。因此,如何有效地改善员工的动机,一直是组织管理心理学需要解决的重要问题之一。
自马斯洛(Abraham Maslow)提出著名的需要层次理论(hierarchy of needs theory)开始,50余年的时间里组织管理心理学已经发展出许多互相补充的动机理论。强化理论(reinforcement theory)就是其中十分重要的一条理论。
严格地说,强化理论并不是一种动机理论,因为它不关注个体内部的状态,不讨论激发行为的因素,带有明显的行为主义色彩。但由于该理论“为分析可以控制行为的内容提供了有力的工具”,人们依然习惯把它作为动机理论来讨论[ 罗宾斯. 组织行为学(第12版). 中国人民大学出版社. 2008. p.172]。另一方面,由于强化理论对控制行为的内容所做的分析,它也经常被作为学习理论来讨论。事实上,在包括强化理论创始人斯金纳(Burrhus Skinner)在内的一些心理学家看来,无需将动机与区分开来,引起动机与习得行为都可以用强化理论来解释。遵循强化理论的行为塑造(shaping behavior)能够使管理者塑造员工个体的行为并使之对组织最为有利,有着广泛的应用价值。