如何降低招聘成本

在金融危机影响日渐加深的“冬天”，很多企业纷纷大刀阔斧削减人力资源成本，而招聘成本首当其冲。如何在满足企业人才需求的前提下，既如何降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施一种低成本、高效率的招聘策略来满足企业在经济冬天里的人才需求。
　　从招聘的对象入手
　　谈招聘，自然就需要谈到招聘对象的问题，这是招聘是否经济和成本的一个关键性源头，所以当我们力求经济、高效地开展招聘时，首先就需要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。具体说来，这几方面应该是予以考虑的：
　　加强人员编制管理。金融危机下，企业应更多的思考怎样把人力资本效益最大化，怎样把人才的作用发挥到极致。因此可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。比如某通信企业结合公司业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告，起到了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和人员精简的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。
　　寻找潜力型人才。在招聘时我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少是在同等职位上进行平移，这样做其实是有利有弊的。完全胜任型人才一方面薪酬要求更高，另一方面在企业内部可发展的空间有限，比如可能在较短时间内就遇到了职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜力较好，进入公司后由于发挥与提升的空间较大，工作态度将更佳，展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作稳定性也优于前者。
　　某地产企业集团在人才选用方面很关注人才的综合素质与后续成长能力，比如学习能力、创新意识与开拓能力。比如中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业喜欢猎挖那些一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用那些二线品牌企业的高层管理人才，这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强，综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。
　　从内部选才。当企业的人力资源需求出来后，应首先考虑是否可从内部调配，给内部的员工创造机会。比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
　　某企业集团建立了总部、大区、分公司三层次的人才输送通道，总部与区域、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这其实形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据该需求在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层都逐渐形成一种大局观，即有义务为集团培养输送人才，这也成为了对管理者工作的一项绩效考核指标。另外，公司还鼓励人才回流，原来公司的员工只要不是因为品德问题离开的，都可以回来，离职员工的回流大大降低了公司的招聘与培训成本。
　　考虑共用人才。对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或者虚拟办公的方式，可大大节约公司办公场所与设备投入，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
　　“招聘你，但未必要到我公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发，走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定差距，同时不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时难以来当地工作。面对这种情况，该集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
　　练好招聘渠道的内功
　　就招聘工作来讲，选择一种合适的招聘渠道是非常重要的，所以，在整个招聘过程中，我们都会花费比较大的精力在招聘渠道的甄选上。现在，我们正处于经济冬天，在这个冬天的时刻，招聘渠道的选择就更加重要了，因为此时我们选择招聘渠道不仅要考虑招聘的效果，更要考虑招聘的成本。那么哪些渠道能够同时满足这两点需求呢？以下几种方式也许值得大家去借鉴：
　　发展内部猎头。针对部分同行企业裁员与组织调整，公司可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是平时市场比较稀缺的人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动猎挖上，以知名同行企业的高级人才为重点的挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业进行沟通协商，接收与消化其不需要的优秀人才。
某企业建立了内部猎头核心技能实操手册，从分析招聘需求、选择与开拓招聘渠道、拨打陌生电话与初步沟通、筛选分析简历、约见与评估甄选候选人、促进意向达成及异议处理、背景调查、建设与维护人才库等方面都有详细的工作指引。内部猎头队伍的建设，还需解决好组织建设、人员选拔、职责与分工、培训提升等团队建设的问题；同时需建立内部猎头团队组织运行方法，包括工作流程、工作计划与实施关键控制点；以上这些工作也离不开企业相关资源的支持。
　　“双拼”或“多拼”招聘渠道。在经济不景气环境下，企业在外部招聘渠道投入方面都大为减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合使用招聘渠道。比如共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合采购的方式，往往有更大的砍价空间。
　　A、B两家处于供应链上下游的企业租借了某酒店一起举办专场招聘会，同时进行报纸与网络广告宣传，凝聚了人才，吸引了大量同行业及相关行业的人才前来参加。在招聘现场两家企业各自安排招聘面试，中间设置一定的时间段进行人才交流共享，比如A公司暂时不需要的人才，可以共享给B公司，这样大大节省招聘的成本，也提升招聘的效率。
　　尝试其他低成本渠道。网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（QQ、MSN、博客、社交网站）等都是成本较低而效率不低的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，并且主动去结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到了不少中高级人才，甚至企业高管人才。
　　优化资源分配与过程管理
　　加强过程管理，合理分配招聘资源，这也是企业能否实现经济性招聘的一大关键。
　　对招聘效果进行周期性分析，前瞻性预算。通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应在年度对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
　　比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括以下方面：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
　　做好过程费用管理
　　人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对于不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对于费用管理也会起到很重要的作用。比如在校园招聘过程中针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，对于同样的物资总部统一采购，这样可以最大化的降低不可预测性支出。
　　在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率的完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持！
　　1.性格外向的人在处理人际关系时有着天生的优势，成功的销售人员都是外向的，因此在招聘销售人员时，性格外向是一个最基本的标准。 　　2.我不应该选择跳槽频繁的应征者，因为根据从过去行为可以推断将来行为的原理，之前跳槽频繁的人在新的工作岗位上也一定不安份。
　　3.为了职业上的成功发展，每个人都应该确定并坚持一个不变的职业发展目标。
　　4.企图心是成功的关键因素，因此在选择员工时一定要选择有强烈企图心的员工。
　　5.人才是企业发展的基础，因此每一次招聘，在允许的薪酬范围内，我们都应该录用可选的应征者中能力最好的那一位。
　　6.根据无领导小组的理论基础，在采用无领导小组讨论进行招聘评估时，我们关注的重点应该是那些能够迅速反应，并不停表达自己观点的候选人。
　　答案解析：
　　答案：这些表述都是不正确的。以下对这些问题做了很好的解释，并增加一些补充的解释。
　　1、我们之前公司一些业绩比较出色的是性格偏内向的，有一些是原来很内向的，后来做了销售后改变了自己的性格。人是动态的，千万不要只用一把固定的尺子来衡量所有的事物。
　　补充：国外有专家经过调查发现，做得最好的销售人员是内向比外向的人多，从人格的角度来看，内向的人与客户建立的关系将比外向的人更为深厚持久。
　　2、我原来一家公司的副总，之前在每家公司的经历都不超过1年，行业也频繁波动，但是到了这家公司之后，他已经工作了4年，现在还没有离开的想法。为什么?有一些人天生是不安分的，或者遇到挫折就退缩的，但还是有一些人是因为一直没有找到合适的土壤而已。过于主观的盖棺定论是自挖陷阱。
　　补充：每个人的自我认知是不断完整和深入的，伴随着时间的过去，我们常常也会发现以前自己所认为的自己，或者是内心想要的东西并不准确，人的一生都在不断探索和成长之中，有的人可能在早期就对自我有很好的认知，而有的人却需要更多的时间。作为HR我们在招聘过程中也要学会去理解候选人的这种状况并判断环境与其的适合性，同时在日常的辅导中同样要去帮助员工进行深入的自我认知。没有良好的自我认知，就无从谈起职业生涯规划，同样不能理解他人的自我认知，也无法去促进员工的职业生涯规划。
　　3、人的自我认知是随着与周围的互动中不断日臻完善的，在尚未拥有完善的自我认知的情况下定的职业目标，不一定是非常合适的。如果有一天发现自己原来的职业目标是不合实际的，还要固守，呵呵，和抱残守缺有何区别?
　　补充：这个问题和前一个问题有些类似。另外，这个世界是不断变化的，变化的世界无时无刻不在影响着我们的每个人，因此我们也处于变化之中。当环境发生改变的时候，有些时候职业目标也需要随之变化。
　　4、是否必须有企图心也要看工作岗位和企业对这个岗位的定位，有很多公司只要求员工按照流程规范负责任地完成工作就好了，过多的企图心会导致其不安心于现在的工作。
　　补充：是否需要强烈的企图心需要看岗位及文化所决定，企图心并不一定是胜任力的要求。
　　5、选择最适合公司企业文化的要好于选择素质最好的。
　　补充：符合公司文化价值观常常是甄选的第一标准，而这个也往往是一个难点。如果员工价值观与公司相悖，业绩越好，造成的破坏力也许更大。例如在一个注重个人团队业绩的组织里面，一位更善于单打独斗的员工，他的业绩再好也会破坏团队的化学效应，从而影响到整体的业绩。
　　6、无领导小组讨论可以同时用来考察很多个职位，不同的职位对成员在组内的表现是有不同的要求的。有的职位要求成员具有组织能力、领导力;有的职位要求成员的协作意识非常强，对周围人的关注度高。这要视不同职位不同的任职资格定。
　　补充：在采用无领导小组讨论甄选之前，要根据岗位要求设计好不同的评估标准，同时对候选人要更关注于他对问题解决的贡献，而不仅仅是抢眼的表述。滔滔不绝的表述而忽视他人意见经常应该是第一个被淘汰。