知识经济时代人力资源管理发展趋势---虚拟化人力资源管理_答辩问题

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---虚拟化人力资源管理

答辩问题

问题1、结合自己工作的情况，回答自己工作的企业对于人才培训中哪些方面需要借鉴和提高的？

答：一、需要借鉴的地方：

1、培训工作的常态化，由于本人从事电力工作，每月安排班组每人完成现场考问、事故预想和技术问答各三份，对于生产技术人员技能水平的提高有深大帮助。

2、每年年初制定部门的培训计划，班组结合部门制定班组年度培训计划，尽而细化到班组月度培训计划，班组成员按月度计划完成相应培训内容。

3、公司每年组织2次技能考试，以此来晋升员工岗位，激励员工学习的热情，部门每月考试一次，作为岗位晋升的参考，班组每月考试2次，以掌握班组成员学习情况。

4、每月安排专业技术人员为班组进行一次技术讲课，强化员工的理论基础。

5、每季度开展一次技术比武，包括理论和仿真机，通过评选一、二、三等奖，给获奖的班组和员工发放一定的物质奖励。一方面，提高了员工学习的热情，另一方面，了解了员工技能水平。

6、在公司内网开通网络课堂，每月安排员工需完成的必选课和选修课，这些课程有的是本专业的，有的是其他专业，通过网络课堂以全面提高员工的各项素质。同时，网络课堂的学习情况纳入员工的月度绩效。

7、公司领导每月给全公司的员工讲一堂“心灵鸡汤”的课程，通过讲课让员工在工作之余补充到专业技术外的其他知识。

二、需要提高的地方：

1、在学习方面，可以组织员工到公司的兄弟单位进行学习，从而更好的借鉴兄弟单位好的培训方式和内容。

2、在素质培训方面，可以组织员工定期进行拓展训练培训，提高员工的团队意识。

3、条件许可的话，可以请一些专家对员工进行写作和演讲口才方面的培训，是员工在各个方面都有提高。

4、遇到异常事故分析时，最好组织各个班组进行学习讨论，是每个员工都了解事故原因，汲取事故教训。

问题2、以高科技公司（如支付宝，京东）为例，这些公司的人才培训和现行国有企业（以一个行业的上市公司为例）的人力资源培训有什么区别？

答：以高科技公司京东和国有企业神华集团为例。

1、京东每年会有两次全员能力、价值观的评估。上级、平级、外部客户、内部客户，对员工的能力和价值观进行评估，就直接影响员工的晋升和奖励。而做为神华集团，没有外部和内部客户之分，只有上级领导和员工的关系，每月对全员进行绩效评价，评价结果影响员工每月的工资数额，每年进行一次总的绩效评价，评定结果由高到低为S级、A级、B级、C级，等级的不同将影响员工本年的年终奖励和下一年的岗位晋升。

2、京东作为高科技公司，为了盈利就要节约节约成本，稳定员工队伍，为了给员工提供发展的机会，一般是内部招募合适人员，即使是外部招聘，也是低成本的，而神华集团作为国企，主要经营煤炭和电力，效益固然重要，但更注重的是安全生产，所以，在人才招聘方面会高薪聘用外部一些高技能人才，以保证企业的安全生产。

3、京东在人力资源培训管理方面，带有区域性的，而神华集团是下属的各子公司。

4、在人才激励方面，注重短期业绩和长期发展相结合的方式，京东员工的平均年龄大概在25-27岁之间，京东历年来给予内部基层主管经理的发展机会在60%左右，对于业绩优秀的员工通过内部的选拔培养、升职加薪的方式予以激励。对于工作稳定、业绩持续的核心员工参与公司的股票分享计划，从而形成良好的人才梯队和人才的稳定性。而神华集团在领导岗位的晋升方面，更多是各子公司的调动，而且优秀的员工不会参与公司的股票分享。

5、京东根据公司的员工结构，设计了三条职业发展通道：操作序列、专业序列、管理序列。操作序列的员工是钟情于一线工作的员工，比如一位配送员一辈子只想做配送员，京东就让他做到配送员最顶级；随着员工知识的增加和能力的提升，他可以转到专业序列，从事更为专业的工作；如果员工管理能力达到岗位标准，并有兴趣成为管理者，他可以转向管理序列。而神华集团在人才培训方面，给员工设计了巡操员，副值班员，主值班员，值长，专工，副经理，经理，总工程师，副总经理，总经理，董事长岗位，在人才晋升方面是从低岗向高岗发展，这和京东有明显的区别。