试论企业员工激励对股份制银行经营转型起到的巨大作用

 目 录

 城市商业银行成立的历史背景与意义 (1)

 城市商业银行的现状及存在的问题 (4)

 案例分析 (8)

 建立与完善我国股份制商业银行知识型员工激励机制的必要性 (14)

 结束语 (20)

参考文献 （21）

 

 

内 容 摘 要

 研究员工需求与激励是人力资源管理永恒的主题，不论是在建立现代企业制度，完善法人治理方面，还是在企业人力资源的开发利用方面，员工的有效激励始终是一个突出的重要问题。一些成功企业的员工表现出高的工作热情、良好的团队作风，无不体现企业具有健全的激励机制。员工激励机制好坏与企业的绩效息息相关，好的激励和考核制度可以充分调动员工的积极性和主动性，促进企业业绩目标的实现。而差的激励和考核制度则会减弱员工的工作热情，最终导致企业经营绩效的停滞不前，甚至降低。因此，在企业管理创新过程中，依据企业内外环境变化作出相应的调整和改进，满足企业在不同时期的激励要求，建立全新的激励和考核制度是十分必要的。文章探讨了我国股份制商业银行知识型员工激励机制的完善措施,从而更有效地对知识型员工进行激励,以提高银行的核心竞争力。 关键词：员工激励 绩效考核 核心竞争力 

第一章 城市商业银行成立的历史背景背景与意义

 经过十三年艰苦卓绝的谈判，中美两国于1999年11月15日就中国加入世界贸易组织（WTO）的问题达成了协议。排除了入世的最大障碍，中国最终加入世界贸易组织仅仅是一步之遥了。根据中美双方达成的协议：入世后，外资银行将立即获得经营外汇业务的权利，两年后即可对国内企业开办人民币业务，五年后可从事人民币零售业务。外资银行将与国内银行同样享有在各地开展业务的权利，也就是享有国民待遇。地域限制、客户限制和业务限制将在五年内彻底取消，外资银行将以雄厚和低成本的资金实力、先进的管理机制、丰富的业务品种和经验、优秀的人才以及高科技的业务手段，使国内商业银行受到巨大的冲击和面临激烈的竞争。作为国内新兴股份制商业银行一员的招商银行，虽然具备机制相对灵活、历史包袱较轻、市场化基础好、盈利水平和员工素质较高等优势，但也存在起步时间不长、自身规模尚小、市场份额太低等问题。入世后将面临国有商业银行、外资银行和国内其他股份制商业银行等的多重竞争。立马关前，如何应对？已是迫在眉睫的问题。 只有“知己知彼”，方能“百战不殆”。本论文对工商银行自身现状进行了优劣势分析，并重点与中外商业银行进行竞争力比较，指出入世后工商银行将面临的机遇和挑战，提出了入世后的员工激励对企业生存、发展的重要性。 论文共分为四章，分别从工商银行的现状、工商银行与中外商业银行的竞争力比较以及入世后工商银行面临的机遇和挑战几方面进行了分析研究，并对症下药，提出了入世后工商银行面对竞争的对策。

第二章 城市商业银行的现状及存在的问题

 建立与完善我国股份制商业银行知识型员工激励机制的必要性在知识经济的推动下,银行业体现出业务电子化、运行网络化和管理信息化的趋势,目前世界银行业广泛采用现代化的电子设备,又创造了大量的新业务和服务方式,这对银行现有员工素质提出了更新更高的要求。股份制商业银行是知识经济时代，经济增长的源泉和企业间竞争的重心，已经从物质资本转移到知识资本方面，而作为知识拥有者的知识型员工在企业中的地位也日趋重要，然而，目前针对知识型员工绩效管理的研究却不多见，而现行的绩效管理思想和方法并不能直接应用于知识型员工的绩效管理。因此，非常有必要针对企业中知识型员工的绩效及其管理进行系统研究。 本文利用理论分析与实证分析相结合的方式，按照系统的观点对知识型员工的绩效管理进行了全面深入地研究和分析。 与传统员工不同，知识型员工是从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人员。他可以是隶属于企业的员工，也可以是不隶属于企业但为企业工作的外部人员。并具有自身的鲜明特点：实现自我价值的愿望强烈、个性鲜明、需求具有混合性特点、创新能力突出、知识更新的欲望强烈、工作过程难以监督和控制、工作成果难以直接测量和评价、工作流动较为频繁等。当然，其工作性质和组织形式也发生了一定的改变。例如，知识成为知识型员工拥有和携带的生产工具；工作的独特性和弹性较高；任务结果的不确定性较大；对员工知识和技能的要求日益提高。而企业的组织形式也开始向有机式转变。因此，知识型员工的工作机理与传统员工便有所不同，要求知识型员工：具备工作效率之上的效能；保持个人能力之上的合作以及完成任务过程中的知识积累。 同样，知识型员工的绩效界定也有其特殊性。传统的绩效观点有三种：基于结果、能力和行为的绩效观，尽管该三种定义各有自身的优点，但都存在一定的缺陷，也不适于对知识型员工的绩效管理。为此，本文在引入系统理论分析的基础上，提出了知识型员工的绩效是价值的观点，从而很好地综合了传统的绩效观点，且加入了系统的因素，这为知识型员工的绩效管理奠定了基础。 与此相似，传统的建立在期望理论基础上的绩效评价也存在着一定的缺陷：认为绩效高低由员工本人决定、对员工假设失误、评价的目的是奖罚、割裂了绩效管理与环境之间的关系、动态性不足、忽视了行为的价值及对“适应性绩效”的考评等，于是，这种侧重事后考核工作结果的绩效评价，目前开始转向将事前计划、事中管理和事后考核综合到一起的绩效管理。 事实上，无论是从宏观(组织或流程)层面还是微观(员工个人)层面进行绩效研究，都具有一定的片面性，因此，知识员工的绩效管理是一个知识经济时代,人力资源管理的对象已经发生变化,知识型员工成为企业人力资源管理的核心对象。如何有效的管理知识型员工,协调并激发知识型员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作——即如何激励知识型员工,已成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。

 目前针对知识型员工激励的研究多为定性分析,侧重于从行为科学的角度研究激励机理、分析其激励因素与激励过程、提出一些管理激励的措施,缺少相应的机制设计研究。本文基于知识型员工的需求特征等行为假设改进激励机制研究中的基本模型及各种改进模型,将行为主义学者的研究思路纳入基于不对称信息博弈的激励机制研究模型,对知识型员工的报酬激励机制、关系契约机制、内在激励因素的超契约机制以及人力资本产权激励等方面进行了深入的研究,主要内容如下: 在第一章中,我们从知识经济时代的市场环境、劳动性质以及人力资本特征等方面,说明了选题的意义;然后从激励作用机理和作用机制的角度分别对激励理论的演变及其发展进行了综述;最后明确了本文的研究思路与方法,概述了本文的研究内容以及结构体系。 对于知识型员工而言,他们希望在完成企业交给他们的任务的同时,获得一份与自己贡献相称的报酬,作为一种外在激励,报酬激励这种激励措施可以通过正式报酬契约机制得到实施。关于知识型员工正式报酬激励契约的研究,基于知识型员工风险偏好与损失规避的特征,分析了这些因素对其报酬契约的影响以及相应最优报酬契约的特征。知识型员工与企业是一种长期合作关系,在正式契约的基础上,企业还需利用非正式的、长期的关系契约来激励知识型员工。员工关系激励契约的研究,在分析关系契约特征的基础上,引入知识型员工的关系激励契约,利用重复博弈和企业贴现效用构建关系激励契约的委托代理模型,讨论了自我实施约束条件下的最优关系激励契约及其影响因素,并对知识型员工关系激励契约的特征及企业应如何管理知识型员工的关系激励契约进行了探讨。 相对于外在激励因素,知识型员工更看重工作本身的兴趣等内在激励因素,而内在激励较难通过契约得到安排和实现,相应的内在激励措施也很难通过契约机制得到实施,而必须超越契约形式来设计相应的激励机制、即设计超契约的激励机制,知识型员工内在激励因素的超契约机制的研究,针对知识型员工的“工作激励”与“学习与成长”等内在激励因素,研究了知识工作设计与晋升阶梯等超契约机制。目前员工在企业管理中的地位和作用日益增强,员工激励管理对提高企业核心竞争力也越来越重要。只有那些对员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持优势地位。通过分析美国和日本企业员工激励机制,为我国企业的员工激励提供借鉴:激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到激励手段和效果的一致性。因此,企业对员工的激励手段应灵活多样,根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的激励机制。

 目前,有些企业活力不足,管理不善,经营陷入困境,资产负债率居高不下,造成了整个企业的内部效率低下。事实证明,这些企业活力不足的症结在于不能形成有效的员工激励机制,难以激发其积极性,致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高,甚至导致企业优秀人才跳槽,流失严重,随着经济全球化的深入发展以及中国经济日益融入全球经济,众多的海外跨国公司纷纷进驻中国,并在中国的经济发展中扮演重要角色。其中,美国跨国公司无疑占据领头羊的位置。由于本地化战略的实施,这些美国公司工作的中国员工成为公司不可或缺的宝贵财富。然而由于中美文化之间存在巨大的差异,这些中国员工的价值观往往与美国公司的管理文化有一定的冲突,从而导致某些激励手段无法有效发挥作用。为了减少这种差异,使激励手段最大程度地发挥作用,深入了解这些员工的价值观成为确保跨国公司有效激励员工,实现自身良好运作的关键。 

第三章 案例分析

银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态， 且银行现行的薪酬体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到员工激励的作用，这些问题严重阻碍了农村信用社的进一步发展。那么农村信用社如何进行有效的员工激励，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与农村信用社成为一个利益共同体，就成为农村信用社企业管理者关注的焦点。有效的员工激励可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高农村信用社的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，进行有效的员工激励是农村信用社实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某农村信用社设计员工激励方案（EVA奖金计划）的项目纪实。             

 

【客户行业】银行业

【客户背景】

山西省某农村信用社是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制农村信用社，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该农村信用社打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。

【现状问题】

作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽 。

【华恒智信分析解读】

 

对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

该银行在进行奖金分配时，采取的是分配到支行，然后支行进行二次分配的方式，这种分配方法，没有具体到个人，就容易产生大锅饭的局面，如果二次分配中没有详细的分配规则，仅是领导拍脑袋似的均分一下，就会引起员工的不满，打消工作的积极性。

同时，在员工工作过程中，被动等待式的服务方式对于银行收益的增加有着严重的阻碍作用，员工仅是在按部就班地去完成任务，不会为银行是否真的盈利而考虑方法，这样就出现了领导干部愁白头、员工工作乐逍遥的状况。所以，对于员工的激励方式需要加以改变，激励的源头在与绩效，自然有效的激励方式还依赖于有效的考核方式相匹配。

【华恒智信解决方案】

 要想真正地发挥每一名员工的工作积极性，关键就在于让员工与银行成为一个利益共同体，让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的。鉴于这样的激励管理理念，华恒智信顾问团队建议：引入EVA奖金计划。

★ 将EVA与经营层以及员工的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层和员工，从而创造出使经营层、员工都更接近于股东的环境，使管理人以及企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层及员工的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。

★ EVA奖励计划，实施的是红利银行制度。即将红利银行的奖金始终处于一种变动的状态，使经营层在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。对于员工而言，让他们在工作中也积极思考如何工作才可以使得银行发展的更好，以一种双赢的模式来激发人员的能力。

与传统实行封顶的激励制度相比，红利银行制度最大的特点是将奖金计酬和奖金分开支付。它每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。本期期末余额将被结转到下一期。对于员工而言，其个人收入的增量部分与奖金库账户余额相关，当奖金库账户余额为正时，其具有相应的奖金支付分配。

★ 在EVA奖金计划思路指导下，对于员工的工作内容设计，可以根据不同产品线来设置不同的提成比例，员工根据自己所掌握的业务技能范围及水平，进行相关业务的工作，充分体现能者多劳、多劳多得。在EVA奖金计划模式下，银行柜员可以敏锐地感觉到银行提供的各种产品的不同获利能力，这样每位员工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的方向，这种自发的激励效果就可以产生。

★ EVA奖金计划，让员工看到了收入增长的方向，对于自发改变原有的工作习惯有很大促进作用，同时带动银行的运用模式转变。在传统上，银行员工一般不用走出银行，是客户去找银行，银行员工仅是接受客户的指令。实行EVA后，银行员工将变得更具有进取性，他们留住当前的客户交谈，希望获得新的业务和机会，更可取的是针对具体客户的需求作出具体安排。他们的管理责任转向为个人提供服务，使得银行的运营模式有有所改变。EVA使得员工的注意力更多地集中在能够带来最多EVA的产品上。这样员工对于各种产品的获利能力熟烂于胸，这样，银行的业务拓展也会由原先的存贷业务转向其他获利更多的业务。整个银行员工将会出现“无须扬鞭自奋蹄”的工作状态。

总之，EVA奖金计划，使得激励成为员工自发工作的动力，激励不再是虚无缥缈、不再是空洞无味；这种方式使得员工会主动站在银行股东的角度去考虑问题，有助于股东收益的不断提高。

【华恒智信总结与思考】

本案例中，华恒智信顾问团队针对山西某银行存在的奖金分配系统不完善、员工消极被动的问题，提出引入EVA奖金计划的解决方案。EVA作为一种新型的绩效评价方法，体现了出了以银行效益和价值为中心的经营理念，EVA奖金计划以增量绩效对银行管理者进行考核，使管理者更关注银行效益的提高，更注意相关成本的节约，并更重视职工积极性的提高，因此，对于以资金调拨为主要业务模式的农村信用社来说，EVA奖金计划是比较合适、有效的激励方法。

首先，EVA奖金计划改善组织的治理结构，把股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使职工能够分享他们创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识。

其次，EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反，传统的激励制度下，一旦奖金封顶，经营层就会去做侵蚀股东财富的行为。

此外，EVA设置了其独特的激励系统——“奖金账户”，采用延期支付方式，以激励管理者从银行的长期发展来进行相关规划，避免即期支付引发的管理者操纵盈余和行为短期化倾向。在“奖金账户”制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而防止管理层为了短期目标而牺牲长期目标的企图，同时激励管理层和员工增加工作时间，减少企业不景气时的损失。

本次咨询项目中华恒智信提出了EVA奖金计划的员工激励机制，对于以资金调拨为主要业务模式的农村信用社来说，EVA奖金计划是比较合适、有效的激励方法。在华恒智信专家顾问团队和农村信用社企业领导的共同努力下，EVA奖金计划员工激励机制在该银行实现了顺利落地，该行管理者对华恒智信顾问团队的专业指导表示深切的感谢。有效的员工激励可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高农村信用社的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，进行有效的员工激励是农村信用社实现长足发展的重要环节。

第四章 建立与完善我国股份制商业银行知识型员工激励机制的必要性

1在知识经济的推动下，银行业体现出业务电子化、运行网络化和管理信息化的趋势，目前世 界银行业广泛采用现代化的电子设备，又创造了大量的新业务和服务方式，这对银行现有 员工素质提出了更新更高的要求。股份制商业银行需要的是大量的懂金融、懂英语、懂计算 机的人才。其员工从整体上来看都使越来越向知识型员工靠拢，商业银行业成为智力密集型 的企业。这样的企业，在激励员工时就要多考虑知识型员工的特殊性，考虑如何来激发他们 的智慧和创造性，如何满足他们实现自身价值的愿望，如何满足他们渴望不断学习的需要。 股份制商业银行的激励机制现在还不完善，还存在种种问题，同时由于目前国有商业银行不 管是从自身的发展还是从外部压力来讲，都面临着前所未有的挑战，这些都是完善激励机 制十分的必要2 知识型员工的自身特点

知识型员工与传统意义上的员工最大的不同是拥有随身携带的巨大的知识资本。这就决 定了他们在就业选择上具有相对的主动权，对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业 流动性也随之增大。在知识经济条件下，知识型员工凭借自己的知识和能力，不但可以对组 织有较大的选择性，而且可以自己创建公司或者成为个体知识工作者，同样能够体现他们的 自我价值，并且得到社会的广泛认可。为了和专业的发展保持同步，他们需要不断地更新已 有的知识，利用更多的学习提高的机会。并且希望他们自身从事的工作性质能使他们能够得 到不断的充实和提高。如果他们的工作不能满足他们职业发展上的要求，他们很可能就会选 择离开，另谋出路。因此，与银行内部其他类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促使 他们不断发展的，有挑战性的工作，他们对于知识、对个体和事业的成就有着持续不断的追 求；他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成组织交给他们的 任务；获得一份与自己贡献相称的报酬并分享自己创造的财富，这仍然是激励知识型员工的 一项重要因素，但与成长、自主和成就相比，金钱和财富仍然排在首位，但它的边际价值主 导地位相对弱化了一些3 银行内部知识型员工激励机制的具体措3.1 建立合理的薪酬结构

采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在着差异,只有根据自身特点建立合理的薪酬 结构,才能更好地发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让知识型员工获得者的薪 酬额度与其贡献成正比。只有把员工绩效、团队绩效和组织绩效整合起来，即实行全面的绩 效管理，才能较好的发挥出银行的整体功能，才能取得较好的经营效益。只要与时俱进，不 断改进绩效管理，一个银行就能从小到大，从弱到强，不断发展、壮大和成熟起来。银行应 通过对知识型员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或者降级有了量化的考核数据，使知识型 员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，较好发挥薪酬的激励作用。

理想的薪酬制度应达到3个目标：①提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；②确 定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；③薪酬必须与工作业绩挂钩，激 励知识型员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励知识型员工的目的 。提高其在人才市场的竞争力。设计出对外部环境具有竞争力的薪酬，吸引发展所需要的各 类优秀人才3.2 充分发挥员工的独立自主性

对于知识型员工具有独立自主的特征，银行应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通 过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用 ，并利用信息技术来制定是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织。自我管 理式团队的形式也符合信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高银行的市场 快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和穿心的需求。知识型员工更 多的从事思维性工作，更喜欢独立工作的自由与刺激以及更有张力的工作安排。为了鼓励知 识型员工进行创新性活动，银行应建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标 和自我考核的体系框架下，自主地完成任务3.3 鼓励知识型员工参与银行管理

与一般人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受智慧、操纵和控制，他们往往追求较强自 主性，银行根据知识型员工这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策 和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使知识型员工感 到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感 。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了以取得别人重视的机会，从 而给人以一种成就感。据统计，实施参与式管理可以大大提高银行的经济效益。3.4 创造一个良好的环境

良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。银行高层应该经常深 入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把银行建立成一个充满亲情的大 家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。索尼公司董事长盛田昭夫认为 ：“一个日本公司最主要的使命，使培养它与雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感 ，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家 最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之 间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多种生活服务，以及免费早餐等看起 来不起眼的福利，这为员工提供了极大地方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调 查的员工都说他们非常重视这一点。因此，银行定期举办各种联欢会、生日庆祝会、舞会等 ，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以借此机会倾听到职工对银 行的各种意见和建议3.5 采用正确的激励方式

激励活动时由谁激励、激励谁和怎样激励这3个主要要素构成的。正确的激励是人力资源管 理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，一个人的能力可以发挥到80 %～90%。激励是一种特殊的社会活动，它自身使有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律 主要表现在以下几个方面：①激励必须考虑人的需求(根据马斯洛的需求层次理论)。②激励 必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。③激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样 才能起到示范作用。④激励应当公开、公正。银行知识型员工非常注重其发展潜能和成就感 ，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，在进行激励选择和设定时应当针对性地 满足知识型员工的需要，激发其工作的积极性3.6 加强知识型员工的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习 新知识，只有不断更新自己的知识，才可能获得预期的收入。因此知识型员工非常看重银行 是否能够提供知识增长的机会。如果一个银行只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的 机会，银行不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对银行永远忠诚。同时，大多 高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是因为想要通过工作挣钱，而是更希望通过工作能 得到更好的发展、得到提高。而银行举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识型员工的 这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才。因此 ，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，银行应该注重对员工的人力资本投入，健 全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身 就业的能力3.7 积极创造个体发展空间

知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的 追求，当员工感到自己仅仅是银行的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此 ，银行不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且 要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给援用创造 一个个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中 的发展前途时，他才有更大动力为银行尽心尽力地贡献自己的力量，长期保持与组织成长长 期合作、荣辱与共的伙伴关系。银行应当根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的 成就实现机会空间。例如股权激励，让员工把自己的创新活动堪称是一笔可观的投资，因而 更能激励其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。其为一种可 行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与分行的发展前景紧紧捆绑在一起。4 激励机制实施的预期效果

通过上述激励策略的实施，达到在“润物细无声”中带给知识型员工全新的心理体验，让他 们充分感受到了尊重、信任、责任、个性张扬和更多工作中的乐趣与价值。在这些激励措施 中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励知识型员工的有益尝试。实施 了这些激励举措后，经过一段时间的工作，可以使工作态度与业绩出现明显改善，而且业绩 持续提升，使得存款有着质和量的增加，信息准确性与及时性不断提高，从而提高了银行的 核心竞争力第五章 结束语

21世纪，提高员工绩效,是国营企业经营管理层必须面对的问题，也是成为股份制商业银行创造财富的重要资本，因此有效地考核激励员工将成为银行中最有价值的资源。可发挥知识型员工价值的一定得潜在性。因此，设计有效地激励机制，调动其工作积极性，成为银行在激烈的竞争中制胜的关键

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