A集团的人力资源管理与开发分析

目录

一.A集团简介………………………………………………………………………………2

二.A集团人力资源管理与开发现状………………………………………………………2

 （一）A集团的人力资源管理分析………………………………………………2

 （二）A集团的人力资源开发分析………………………………………………3

问题与启示……………………………………………………………………………4

 （一）A集团存在的问题…………………………………………………………4

 （二）启示……………………………………………………………………………5

四．结束语…………………………………………………………………………………6

 参考文献………………………………………………………………………………7

内容摘要

一个企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，必须掌握战略资源。而人力资源则是众多资源中的核心资源，甚至成为企业在竞争中取胜的关键因素。既然是一种资源，它自然顺从市场的一般规律：流动，配置和优化等。因此，人力资源管理不仅仅是一个业务部门的事情，更是企业职业经理和高管人员应该掌握的资源和娴熟运用的技巧，同是也是一门领导艺术。

随着社会的进步和发展，人力资源管理的作用日益突出，不仅对于企业，而且对于任何国家，地区，组织和机构来说都至关重要。在我国，人力资源已从单纯的企业管理范畴发展到机关事业和团体等部门管理中。随着我国政府把建立人力资源强国作为国家发展战略——这是十分有远见的决策，人才的培养，开发，选拔，使用，考核，提升，激励以及流动，配置，优化等工作也摆在我们面前。借鉴国外发达国家成熟和先进的人力资源管理经验，结合中国的实际，走出一条符合中国国情的人力资源管理之路，是每个管理者和理论工作者义不容辞的责任。

关键词 人力资源 人力资源管理 人力资源开发

人力资源管理与开发

A集团简介

 A集团诞生于香港，依据独特的天然地理优势，业务迅速辐射至澳门，先投资广州，深圳等近海城市，凭借香港经验和内地市场优势的有机结合，积极投资内地，业务遍及全国10多个一线城市。作为地产行业的先驱者和领军人，A集团先后创造了具有引领意义的多项行业标准，拥有行业最完善的产业链。成立至今，A集团经历了60年的岁月变迁，获得了诸多行业内外的声誉，累积了殷实的资产。人力资源是20世纪五六十年代提出的概念，但是国外有关人力资源的思想却比较早。它是指在一定时间和一定空间领域内的人口总体所具有的劳动能力总和。人力资源主要是对人的劳动能力及其劳动价值的经济学观点。人力资源由数量和质量两方面构成。在这成功发展的背后，隐藏着集团内部人力资源管理的深层驱动因素：人力资源不间断地系统变革，应如何与公司阶段性的战略调整相适应？人力资源管理的价值，对公司和员工价值增值得意义？

A集团的人力资源管理与开发现状

 （一）A集团人力资源管理分析

 1.HR定位：战略导向，服务三方

人力资源管理的真实意义在于它是链接企业，业务线和员工的载体，并效力于对三者做出贡献。A集团始终将成为行业领先者和创新者作为公司愿景，也是基于这一愿景，人力资源部始终竭尽全力发现内部顾客的特定需求，坚持三个原则：第一，从公司层面，为战略发展提供战略支持。第二，从业务线层面，为它们提供专业的方法论，工具和服务。第三，从员工层面，切身为其职业生涯做好规划。

 2.招聘策略

通过塑造品牌来提升纳才能力，在全国房地产行业中，A集团是为数不多的一家坚持关键人才内部培养的企业。相应的，A集团对于校园招聘的重视程度也被提升到长远的战略性高度。而人力资源管理工作也得到全集团的高度重视。集团高层会亲自参与招聘流程和策略的制定。同时也很重视对社会中高级技术人才的吸纳和再造，并通过规模化，系统化和可持续化的“海纳计划”实现集团品牌和人力资源管理品牌的理念推广。

 3.薪酬管理

人才流动是正常现象，要想留住优秀的员工，一方面要关心员工的成长，给他们创造一个心情舒畅的工作环境，另一方面还必须提供在行业内有竞争力的薪酬。薪酬是一个综合的概念，并不仅仅是指工资奖金，还包括一系列隐性福利。A集团的薪酬设计主要遵循以下三个原则：

原则一：提供行业领先的薪酬，但不是最高。

A集团薪酬设计的一个重要原则是：成为行业领先中的一员，但不是追求在行业的绝对领先。其目的在于：一是提供有竞争力的薪酬和福利能让员工珍惜目前的高薪机会，努力工作以便得到晋升的同时能为公司带来良好的业绩，因而形成良性互动；二是避免绝对领先也是为了避免单纯的高薪带来的投机者，而忽略了对良好工作环境的营造。

原则二：薪酬设计的不可替换性原则

薪酬设计是为了留住优秀人才和关键岗位的员工，因此一个岗位的可替换性成为了关键因素。

原则三：薪酬设计的决策风险原则

薪酬设计需考虑的另一个因素就是决策风险。即某一岗位的员工一旦决策失误会给公司造成的伤害，伤害越大风险越大，相应薪酬也应越高。

此外，A集团在薪酬设计时还考虑到短中长期相结合，工资是短期，一月发一次；奖金和分红是中期，一年一次或两次；而退休金和股票期权则是长期的。用短期的高薪诱惑来的大多是唯利是图，急功近利的人。A集团则在三者中找寻平衡点，既激励了员工的工作热情，又降低了运营成本。

 4.重视并持续全方位激励措施

A集团根据其发展战略和企业文化，制定了一系列的激励措施。例如创新奖和合理化建议奖，关键业务线专业类大奖，异地交流和员工联谊等活动，员工内部购买产品优惠，优秀核心管理人员EMBA学位课程，境外参观考察旅游等。

（二）A集团人力资源开发分析

 1.职业发展研习营

启动于2008年的“高校——职业发展研习营”项目，由集团人力资源部负责联合国内外一流商学院举办，训练营课程内容主要有：理论素质学习，模拟公司经营管理，岗位实习计划等。学员一律实行期末答辩考核制，并对合格学院实行资格认证，优秀毕业学员更有机会获得集团职业发展机会。该训练营的目的在于寻觅潜在地产行业人才，激发其职业兴趣，培养领导才能。

 2.适应战略和平衡风险的培训管理系统

针对充满机遇与挑战的地产行业大环境，阶段性的适应公司战略和平衡风险的培训管理体系尤为重要。首先，A集团根据阶段性的战略目标，设定不同内容，旨在配合企业阶段性战略目标的实现。例如，服务人才的梯队建设和知识管理加强企业组织能力，企业预见风险和调整战略能力等。其次，对内部族群客户（员工）进行了充分的细分，并对族群客户的接触点进行了合理的定位，以规避人才层级与能力失衡的风险。例如，有潜质的员工在职业生涯的不同阶段进入“员工锤炼计划”“经理研习营”“领导力发展计划”等继续深造，有针对性的为未来发展储备更丰富的经验和技能。A集团始终鼓励员工参与继续教育，并按相应比例给予经费支持，不断输送有发展潜质的优秀员工攻读EMBA等学位课程，被识别进入关键人才库的员工还有机会进入集团学院不断汲取境内外最先进的开发理念。

 3.内部流动培养人才与晋升体系

A集团的人才培养体系中，有2处具有行业特色：

第一，开放式的跨区域人才培养和使用策略。例如，在“海纳计划”中工程与合约类人才在申请具体职位同时，还能申请“国际工程与合约专才培养项目”。其目的在于吸纳并培养有潜质的工程与合约人才，使其在国内外业务高速发展区域快速领悟并深谙国际先进管理经验，为国内输入更多的行业先进理念和技术，持续不断产品品质级。第二，链条式的全行业人才培养和使用策略。A集团业务发展呈现产业化态势，拥有从投资，设计，开发，营销，客户服务到物业管理的完整产业链条。A集团非常鼓励各链条之间的人才流动，以促进员工能力的复合增值。

 4.企业文化内化外显

企业文化由企业和员工共同的核心价值观以及他们表达价值观的责任心和行为而产生，这些综合体的外在表现就是品牌。A集团的核心价值观是“诚信，务实，创新，求精，将个人追求融入企业的长远发展之中”，无论在校园招聘，社会招聘，员工日常管理还是客户关系管理等领域，A集团始终让目标对象清晰地触及到企业的核心价值观，企业品牌在此过程中营运而生。

 5.关注员工需求，构建和谐组织

A集团从这些维度来考量建设和谐的组织网络：公司间的和谐与资源共享；公司于员工的和谐与相互发展；领导班子之间的协作；员工与领导间的和谐与共同进步；员工间的和谐互助。

问题与启示

（一）A集团人力资源管理与开发过程中的问题

 A集团在前后几十年的发展过程中，取得了令同行们艳羡的骄人战绩，同时也存在着一些任何企业都会面临的问题。比如，岗位职责不清，组织结构设计存在不合理，些许工作缺乏挑战性，员工结构和素质现状不能满足公司运营和长期战略目标实现的需求，内部管理水平呈现滞后等。

解决方法：

 依据公司战略，分析业务流程，调整优化组织结构，对现有的岗位设置进行诊断，并通过工作分析梳理和优化工作流程，进一步明确工作的职责权限，并进行工作描述和确定工作规范（任职资格），形成岗位（工作）说明书，完善企业岗位管理体系。

（二）A集团人力资源管理与开发的启示

人力资源管理与开发是组织为了实现既定的目标，运用现代措施和手段，对人力资源的获取，开发，保持和运用等方面进行一系列活动的总和。它的主要任务是以人为中心，以人力资源投资为主线，研究人与人，人与组织，人与事的相互关系，掌握其基本理念和管理的内在规律，为充分开发，利用人力资源，不断提升和改善员工质量，充分调动人的主观能动性和创造性，促使管理效益的提高和管理目标的实现。

A集团的人力资源管理体系建设具有非凡的典型意义，值得地产同行和其他行业的企业学习。总结其经验可得出值得关注的几点：

第一，新员工招聘和培训开发的联动计划，不仅稳定了新员工，还保证了员工培训开发计划的有的放矢。

第二，人力资源客户观念。将企业，业务线和员工视为自己的三种客户，分别给予不同的人力资源产品支持，为企业高管的人力资源规划中基层业务线的员工招聘培训考核激励以及普通员工的行政支持提供了系统的服务。以便人力资源管理真正的融入企业业务，创造更多的商业价值。

第三，校园招聘和行业招聘相结合，优势互补。

第四，岗位任职资格体系建设为员工招聘，培训开发，员工晋升提供了坚实的基础平台。离开这个基础平台，选人育人工作就失去了科学依据。

第五，人力资源决定了经济的增长，人力资源是国民经济的第一资源；人力资源是社会经济运行的根本前提；人力资源是现代经济增长的战略性资源；人力资源是现代经济增长的根本推动力量。

第六，人力资源是企业最重要的资产；人力资源是企业最宝贵的稀缺资源；人力资源具有周期性的特征；企业人力资源的获取，培养，保持，发展不易；人力资源具有双重性的特征；人力资源所表现的向心力，创造力和忠诚度，是企业发展的动力和活力。

第七，人力资源是进行社会生产最基本，最重要的一种特殊的经济资源，与其他资源相比，呈现出自有的特征。生物属性。它具有出生，成长，发展，衰退，死亡的自然生理发展过程。这是人力资源最基本的特征。社会属性。这是人力资源不同于物质资源之处，也是人力资源实质性的属性。离开一定的社会背景，人力资源不可能作为经济资源要素在社会经济发展中发挥作用。能动性。这是人力资源与其他资源的根本区别。人力资源具有思想，情感和思维，具有主观能动性，能有目的，有意识，富有创造性地主动利用其他资源去推动社会和经济的发展，因而在社会发展和经济建设中发挥主导作用，而其他资源则处于被动的地位

第八，组织是由人构成的，也是由人来管理的。没有人，组织就不会存在，没有优秀的人力资源，组织就不可能生存和发展。组织在建立和发展过程中所有的成功和失败归根结底都与人的因素密切相关。个人目标与所在组织的目标一致性越高，个人和组织双方目标的实现程度才能越高，反之亦然。

四．结束语

许多年来，人们一直在说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈。而真正构成瓶颈的是劳动力以及公司在招募及留住优秀劳动力方面的无能。因为我们还没有听说过任何一项以完美的思路，充沛的精力和真诚的热情为后盾的重要计划会因资金的短缺而终止。那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行为是由于它们不能维持劳动力的效率和工作热情，而且这种判断在今天比它在历史上的任何时候都显得更加正确。正如我们随时可看到的，激烈的全球竞争，各种管制的放松以及技术的进步，已经引发了一场天翻地覆的变革。在这场变革中，不少企业已经被彻底淹没而不复存在。在这样一种背景下，未来只属于那些能够变革的管理者，而要把握变革，管理者就必须能让他的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样来干活的雇员感到满意。

人力资源管理的一些新概念已经完全颠覆了新中国成立以来所实行的人事和劳动管理“两辆马车”的旧管理模式，，而目前国内人力资源已由企业内部及各领域内部整合流动扩展到全国性质以及全球资源的循环。

人力资源越来越多的被看做是企业的战略资源，成为企业获得竞争优势的重要来源。一个企业的人力资源状况甚至成为一个企业在竞争中能否取得成功的关键，因此，越来越多的企业重视人力资源管理，提升人力资源管理部门的地位，培养企业的核心竞争力。其实，人力资源管理不单单是人力资源管理部门的事，它已经是每位管理者的职责，每位管理者在资源管理理念和技巧上都应该有扎实的功底。

在市场经济发展中，人力资源管理对于任何国家，地区，组织和企业来说都至关重要。随着社会的进步，人力资源管理的作用日益突出。在我国，随着改革开放的发展，如何开发，培养，选拔，激励，使用和提升人才变得十分重要。其中的一个方法是借鉴国外先进的人力资源管理经验，结合中国实际，有针对性的实施人力资源管理。

随着全球经济一体化进程的加快，企业之间的竞争越来越激烈。科学，有效的管理是其生存发展壮大的根本保证，近几年，企业管理出现四大新趋势。

趋势之一，从管理成本降至最低转向把管理价值增至最高。

趋势之二，从和谐的管理组合转移到“创新的压力”。

趋势之三，从管理结构设计转移到重视企业文化建设。

趋势之四，从准确的管理手段转移到实用的管理体系。

从上述四大趋势来看，无论是通过不断创新将管理价值增至最高还是通过企业文化建设发挥员工的最大潜能，使最高管理人员发挥更大作用，其关键所在是企业内人力资源开发与管理水平。

参考文献

1.《人力资源管理：现代管理方法》（英）贝尔德维尔，（英）霍尔登，（英）克莱顿编著，胡昱等译-北京：经济管理出版社，2011.5

2.罗锐韧，曾繁正：《人力资源管理》，北京，红旗出版社，1997.10

3.李忠斌，杨成国，陈银法：《人力资源开发与管理通论》，北京，经济出版社，2003.2

4.冯弘主编：《现代企业人力资源管理》，北京，经济管理出版社，1997.4

5.于秀芝：《人力资源管理》，北京，经济管理出版社，2002.3

6.黄明政：《人力资源开发学》，北京，高等教育出版社，2002.7

7.姚玉群：《人力资源开发与管理》，北京，中国人民大学出版社，2003.3

8.迈克尔·波特著，陈小悦译：《竞争优势》，华夏出版社，1997.1

9.石全涛：《现代人力资源开发与管理》，上海交通大学出版社，2001

10.赵曙明，《人力资源管理研究》，北京，中国人民大学出版社，2001