成本控制问题研究

一、成本控制的背景2

（一）、我国中小企业现状和企业成本控制制度现状2

1、我国中小企业现状2

2、企业成本控制制度3

（二）、成本控制的必要性4

1、成本控制观念薄弱4

2、资本资料严重失实4

3、成本管理缺乏市场观念4

二、成本控制的意义5

（一）、降低生产成本，实现资产保值和增值5

（二）、成本控制方案具有可选择性6

三、成本控制的对策6

（一）、成本核算方法6

（二）、成本控制目标9

（三）、如何避免成本管理误区10

内 容 摘 要

成本控制管理包括从成本角度分析、选择和优化企业战略和对成本实施控制的战略两个层面的内容。成本控制管理存在一个目标体系：第一，降低成本；第二，以成本为杠杆，利用成本与相关因素之间的关系，配合企业尽可能增加利润；第三，通过获取成本优势帮助企业取得竞争优势。成本控制管理的基本思想包括成本的源流管理思想、与企业战略相匹配思想、成本管理方法措施的融入思想和培养职工的成本意识。成本控制管理的方法措施体系包括战略成本分析体系、成本管理的战略方法措施体系以及成本管理保障措施体系和绩效评价体系。我国成本管理人员水平普遍低下，成本控制管理框架传统，落后于社会经济发展。现在急需跳出传统的管理模式，创建一个新的管理机制以适应市场的变化，不被市场所淘汰。实施成本控制问题研究是成本管理作为企业管理的一个重要组成部分，在竞争日益激烈的市场经济条件下，已成为中小企业发展中一个突出而迫切的问题。我国相当多的中小企业成本管理工作严重滞后，生产效率较低，造成生产成本较高，市场竞争力下降，最后被市场所淘汰，所以制定合理、科学的成本管理对一个企业的长远发展就更显得尤为的重要。本文从中小企业成本管理的重要性入手，讲述成本控制的背景、中小企业的成本管理现状、成本控制研究的必要性，和成本控制的意义和对策。

关键词：中小企业 成本管理 现状 对策 

实施成本控制的意义与对策

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。本文主要研究其现状、意义及对策。

 一、成本控制的背景

 我国成本管理人员水平普遍低下，成本控制管理框架传统，落后于社会经济发展。构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法跳出传统的成本控制框架是我们需要思考的。

（一）、我国中小企业现状和企业成本控制制度现状

1、我国中小企业现状

中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。其划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。根据国家计委、财政部、国家统计局制订的《中小企业标准》规定[②]，中小型企业须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。并且，不同中小企业的划分标准也不一样，在此不一一赘述。

第一发展规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

第二个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。

第三行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

然而，中小企业由于规模小、资本和技术构成较低，在市场竞争中常常处于劣势。如何进行有效的成本管理来提高竞争优势，不仅是中小企业目前急需解决的首要问题，而且是保持国民经济活力的重要内容。

2、企业成本控制制度

企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制是以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的。我国成本管理人员水平普遍低下，成本控制管理框架传统，落后于社会经济发展。构建全面的企业成本管理思维，寻求改善企业成本的有效方法跳出传统的成本控制框架是我们需要讨论的，成本控制应从公司整体经营的视角，更宏观地分析并控制成本掌握成本核算的主要方法及各自的优缺点，根据企业自身情况的变化，改良现有的核算体系掌握成本分析的主要方法，为决策者提供关键有效的成本控制支持，提高成本管理人员素质，加强人员培训例如会计经理、成本会计、财务分析人员、成本分析人员，公司需要建立控制成本的预算责任中心负责人。

企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。如果企业把成本管理作为战略来看，那么成本管理就已经不仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位，多角度，突破企业边界的成本管理体系。但不容忽视的是很多中小企业组织机构不健全，制度不严密，人员素质参差不齐，管理水平不高，尤其是成本管理混乱，甚至没有完整的成本核算资料。因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行。

 （二）、成本控制的必要性

 1、成本控制观念薄弱

中小企业的成本观念仍不够清晰。普遍认为企业应该通过产量的不断扩大来增加收入，忽视成本和费用的消耗。少部分中小企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。他们对于成本控制仅仅局限于生产活动和降低成本。在科技是第一生产力的今天，科技的含量在产品中占有很高的比重，而产品的制造成本比重却越来越低。传统的成本控制只是对生产过程中的各种耗费进行控制，而忽略了决策成本、筹资成本、研发成本、供应成本、营销成本的控制。同时，中小企业的管理者对成本控制缺乏全面观点。一个企业的价值增值过程不仅仅是生产产品并销售从而取得例利润，而是一个有研究、设计、开发、生产、销售及售后服务等一连窜过程连接而成的价值链，是对强企业各个环节的管理。现代成本控制实质是全员、全过程的，是涉及了决策机构、执行机构、监督机构等几乎所以的部门和责任单位，部门之间应互通成本控制信息，形成一个成本控制网络。

2、资本资料严重失实

成本计算对象是企业所生产的各种产品，而且一般为最终产品，分配间接费用的标准一般为直接人工。在高度自动化的现代制造过程中，直接人工成本比重日益降低，而与自动化紧密相关的设备折旧费、力费等间接费用大幅度增加，在这种情况下仍然用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用显然是不合理的，而且越来越多的作业可能与工时不相关 。随着个性化需求的增加，可能一条生产线上有多种不同批号的产品，不同批号产品间的成本差异很大，用相同的标准来分配不同批号的产品，必将导致成本信息失实。另外，有相当多的企业因诸多不良动机的驱动，任意调整、编造成本资料 从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低，甚至给企业、国家造成严重损失。

 3、成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业的内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分成本的构成并核算产品成本，通过大幅度提高产量降低单位产品分担的固定成本。这样，产量越高，单位产品成本就越低。在销售量不变的情况下，企业误认为简单地降低成本就可以增加效益，从而陷入了单纯性为降低成本而管理成本的怪圈。失真的信息导致管理决策出现误区，那就是产量越大、成本越低、利润越高。他们往往忽略了市场的需求。产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张。如果企业成本超过了其市场价值，就会出现生产越多可亏损也越多，难以在市场竞争中取胜。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。

成本管理内容僵化，手段老化

 许多企业只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此造成事中事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中只注意财务成本核算缺少管理成本核算；注重生产成本核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，信息技术在成本管理活动中真正发挥作用的很少。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，形成信息实时共享，而手工操作是很难达到这些要求的。

成本管理程序和制度存在缺陷

目前，多数企业成本管理系统基本是服务于存货计价及收益确定的目的，就是说只重视事后算账，而缺乏经营控制，忽略了成本管理的额事前预测和管理决策，这样就容易出现账面成本不健全，报表流于形式等情况，可能会给企业带来一定的损失。另外，上级对下级的考核偏重于对产值和上缴款完成情况的考核。这种情况下，成本节超于效率高低对管理者并没有多大压力，而下级部门也就自然而然地只关注与产值和上缴款任务的完成，导致其成本往往会人为的调节成本、乱摊成本、不计甚至少计成本，使得成本不能真实反映企业的耗费量，导致企业行为短期化。

二、成本控制的意义

（一）、降低生产成本，实现资产保值和增值

企业在激烈竞争的市场经济条件下，要想生存或发展壮大，除了要有领先的技术、雄厚的资本外，管理也是非常重要的因素。加强企业的成本管理，不仅可以增加企业自身利润和职工群众的利益，同时还可以提高企业的竞争力，成本成为企业中的重要环节。成本控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力，求得生存的主要保障。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

（二）、成本控制方案具有可选择性

成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。

三、成本控制的对策

（一）、成本核算方法

目标成本管理。目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。

目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法：

扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。

经验估算法。也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。

高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。

回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本．然后再讲行成本预测．

目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：

第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。

第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。

第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。

最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。

作业成本管理。作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

作业成本法是以作业消耗资源和产品消耗作业为基本前提，以作业作为核算对象，依据资源驱动因素将资源成本分配到作业中心，再将作业中心以作业驱动因素为基础追踪到产品成本，从而计算出各种产品的总成本和单位成本。

责任成本控制。责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容：

建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。

建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。

编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。

进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。

建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。

进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。

标准成本控制。标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位；成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明；不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。

一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤：

根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心；正确制定单位产品标准成本(成本标准)；揭示实际消耗与成本标准的差异；根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本；积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本；通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因；进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有)；向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。

（二）、成本控制目标

成本动因不只限于产品数量。要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

成本含义变得更为宽广。传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

成本节省到成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

时间是一个重要因素。在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。在扩展资本来源渠道的同时需进一步优化投资的重点方向。西部开发资金在继续加大对基础设施、生态治理和工业项目投入的同时,也需加大对西部文化和社会发展的投入,以推动其文化多样性的发展和社会和谐稳定。

 （三）、如何避免成本管理误区

第一、 强化企业成本管理市场理念。随着我国市场经济体制改革和市场经济的不断发展,市场经济普遍出现了供大于求的状况,企业间的市场竞争越来越激烈,企业的销售难度不断加大,商品销售价格不断降低,通过降低企业成本来增加企业利润显的越来越重要,为了增加企业的利润,为了企业更好的在市场经济中立足,必须要加强企业成本管理的市场理念。

第二、强化成本意识。强化成本管理意识是推动企业成本管理的必要前期,意识决定行动,只有有效的使企业所有人员对成本管理和控制有足够的重视,把成本意识、成本观念贯穿到成本管理的各个领域,让成本意识深入人心,在各自的工作中切实有限的对企业成本进行控制,加强对企业人员的培训,让人人都懂得投入产出的道理,尽量以最少的投入来获得最大的效益,提高资金的使用效益,才能实现企业的利润目标,也能提供个人的收入水平。

第三、实施预算成本控制。成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算,企业的成本预算需要通过对过去成本数据的总结分析。预算成本一经制定应在实际工作中严格执行,且不可随意修改,是预算控制流于形式,最大限度的对成本控制进行全方位全过程的成本预算管理。

第四、严格考核目标成本并与激励机制相结合。企业实行成本预算管理就应根据责、权、利一致的原则逐步完善了各级成本责任中心,制定科学合理的考核指标和激励措施,并将成本预算完成情况与各部门经营业绩挂钩与员工个人的工资挂钩,较好地调动各部门各员工成本成本控制的积极性,达到预期的成本控制目标。

第五、强化成本分析,提高成本管理水平。成本分析即依据实际的成本核算数据来对成本进行成本分析,其为后期成本的预测、成本预算的制定等提供和有效的指引,对于企业的成本控制具有一定的意义。企业应建立和完善成本分析制度,定期进行成本分析,及时总结成本超降原因,提高成本管理水平。

第六、强化市场调查和市场信息业成本管理中的应用。现代成本管理又与科技进步紧密相联,企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。企业成本管理也必须适应这一客观要求,不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验,抓住机遇,真正成为市场竞争中的强者。

 

参 考 文 献

武生均，《成本管理学》，科学出版社，2013

李长福，宋贤慧，刘晔，《成本会计》，北京航空航天大学出版社，2008

魏明海，龚凯颂，《会计理论》，东北财经大学出版社，2009

徐妍妍，《我国中小企业成本管理问题研究》，时代经贸，2010

杨建国，《新形势下企业成本管理策略探讨》，市场论坛，2010

项润，《小议中小企业成本管理的现状与对策》，商业文化，2011

吴明，《浅析中小企业成本控制》，财会研究，2010

周君，《我国中小企业成本控制现状及其治理》，科技资讯，2007