建立具有中国特色的企业员工激励机制的思考

建立具有中国特色的企业员工激励机制的思考

 本文运用激励理论的基本原理，分析了当前企业员工激励机制的现状，简述了建立企业员工激励机制的重要性。在认识和了解激励机制中主要要素之间内在关系的基础上，根据企业员工个人需求，从物质激励和精神激励、建立健全企业激励机制、完善分配制度改革、激活企业用人机制以及及时改变激励方式五个方面来探讨建立具有中国特色的企业员工激励机制的措施，并提出了在有效的激励机制中，员工的自我激励是激励机制的最高境界。只有建立具有中国特色的企业员工激励机制，才能使企业留住人才，吸引人才，充分发挥企业员工的工作积极性、主动性和创造性，使企业在激烈的市场竞争立于不败之地。

    随着经济全球化步伐的加快和经济体制改革的不断深入,许多企业面临严峻的挑战。特别是生产技术落后，产品结构不合理，员工素质低的企业，更是难以维持生计。怎样使企业在激烈的竞争中立于不败之地，这是企业管理的一个永恒的课题。
 美国知名学者托马斯·彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作”。可见，随着社会的飞速发展，人们越来越广泛地认识到人对企业发展的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心。中国的企业怎样才能走出困境，其出路何在？首要的应是以对人的认识为基础，尽快建立行之有效的企业员工激励机制，最大限度地发挥人的潜能，发挥员工的积极性和创造性。
 一、激励理论概述。
 激励理论包括两种形式,即满足（内容）理论和过程理论。满足理论强调的是什么因素激励员工努力工作来提高工作效率，其中的一个关键问题是金钱是否能够引导员工付出更多的努力。对于很多人来说，金钱都是一个诱发较高绩效水平的因素。激励的过程理论强调的是员工是如何被激励去努力工作的，它包括手段-期望理论和公平理论。
 满足理论的基本假定是人们愿意做那些能够从中得到补偿的事情。具体包括：需要理论、强化理论和期望理论。而其中的需要理论认为人们都有某些生理和心理上的需要，并且总是尽力使这些需要得到满足。没有得到满足的愿望则产生激励，而已得到满足的需要就不会产生激励。
 在企业管理中，激励是激发人的行为的心理过程，可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件，从而激发企业人员的各种潜能及努力动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。那么，激励概括起来可分为：
 物质激励：包括奖金、奖品、旅游和晋升等等。这些激励方式运用得当，可大大激发员工的劳动热情。
　　精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等。
　　荣誉激励：企业员工在本职工作中如果做出重大成绩，企业会对其进行表扬和鼓励，并授予不同层次的荣誉称号，使他们受到同事的尊敬和爱戴，从而激励他们为公司做出更大的贡献。
　　工作激励：在工作安排上，企业可分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。
    激励对企业的发展至关重要。各种激励方式如果能合理有效地运用,员工的积极性和潜能将可以大大地发挥,对企业的发展将起到很大的促进作用。
 二、现阶段中国企业制度状况和员工状况。
 （一）现阶段中国企业现状
 现阶段的中国企业，正处于从传统计划经济体制转向现代市场经济体制的变革时期。中国的企业管理，不仅要加强，而且面临着迫切的改革形势。这是中国企业管理的最基本特征。
 中国企业管理的未来发展，面临着更加激烈的内外市场竞争的挑战。市场竞争是实力的竞争，是企业管理水平的竞争。目前中国一些企业存在着管理基础薄弱、管理次序混乱、管理机制僵化、组织结构刚性、生产活动封闭、资源浪费严重诸多问题，再加上规模经济效益不佳，致使企业的市场竞争力低下。这些问题在各类企业和各个行业以不同形式表现出来。

（二）现阶段企业人力资源状况
 中国大部分企业的劳动力来源复杂，文化层次存在较大的差别，而企业也缺乏有效的机制吸引和留住人才。
 目前国内各种人力资源自身素质存在较大的差异，敬业精神、应有的忠诚度、职业道德及创造性，相对低于台湾等其他经济及企业管理发达的国家地区。产生这样状态的背景，有文革造成的结果；有国内各种教育相关机制不合理的影响；对人才培养过程中轻视人才的综合能力及自身创新能力的引导培养，因此制造了大量的技能性人才和理论与实践严重不符的泡沫型人才。某些特殊行业内竞争度低，出现大量头带光环的泡沫型人力资源，而实际具有相对能力和职业道德的人力资源，可能由于各种不规范及企业以人才学历、经历为衡量准绳造成无法得到合理使用。而对于企业来说，有80%的企业没有任何针对员工的职业生涯发展规划。更多的企业没有任何人力资源的相关岗位性等必要培训。这样的结果只能造成，一是优秀人才流失，二是像榨汁一样将原本优秀的人才变成废旧的普通人才。如果企业继续这样使用自己的人力资源，未来人力资源的缺失状态将更难于预测。
 三、企业建立员工激励机制的重要性。
 任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业应对市场竞争加剧和经济体制改革的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技已成为竞争的焦点。
 （一）建立激励机制是企业发展的需要
 可持续发展是新世纪各行业发展的主题，一个企业要在开放激烈的市场竞争中获胜，就必须拥有可持续发展战略眼光，形成自己的核心竞争力，而形成这种竞争力的关键就是招揽并拥有属于企业的一批优秀员工，他们充满激情、富有创新意识、开拓精神，在实现个人职业设计目标的同时，能不断为企业创造新的财富增长点。
 人力资源是现代企业的战略性资源，企业人力资源的管理模式从某种意义上决定了企业发展的前途。而建立有效的激励机制是人力资源管理的重要内容，是用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。另一方面，从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高，许多企业管理者都希望在公司中实施有效的激励政策，来提高员工工作的积极性。因此，企业要生存、要发展，迫切需要建立公平合理的员工激励机制。可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
 （二）激励机制体现了以人为本的理念
 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,企业实施对员工的激励机制,也正体现了对人的重要性的认识。企业通过建立公平合理的激励机制可以将人力资源的潜力无限开发，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
  1、开发员工潜能和激发员工的工作积极性
 根据马斯洛的需求原理，企业管理发展到现在，对员工重要性的认识不断提高，从雇佣人——经济人——社会人——管理人——自我实现人，这种认识不断体现在以人为本的管理中。企业从各方面不断满足员工的需求层次，为企业的发展创造良好的人文环境，形成企业本身独有的人力资源优势，巩固自己的核心竞争力，从而实现“员工——企业——客户”三方三赢的战略。
 一个企业无论拥有多少先进的技术和设备，如果没有员工去掌握和使用它，这些资源是不可能发挥它的作用的，而员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对职工能力的发挥有多大的促进作用。
  2、吸引和留住人才
 国有企业因为其管理环境僵硬造成的发展性障碍，加之薪资待遇等因素，造成大量的市场紧缺型专项人才和大专以上学历人员的大量流失。北京市有关部门曾对工业系统150户大中型企业1982年以后引进的大学学历以上人员的流失率进行调查，发现国有企业人才流失率高达64％，且大多数流入外资和合资企业。相对国内目前的私企民企人才流失仅为18.5%。随着我国加入WTO，为了留住人才，一些外资企业采取以相对本地人力资源市场的同比高薪待遇，及职业生涯发展空间，大量吸收使用本地人力资源及高级专业管理等复合型人员，例如：诺基亚3500的员工中，本地员工占90％以上；宝洁公司除大区总裁外，其他基本全部为国内高等学府直接甄选培养的本地人才。
 在发达国家的许多企业中，往往通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。例如，IBM公司就制定许多颇具吸引力的激励措施：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，给员工兴办每年只需交几美元会费就能享受带家属疗养的乡村俱乐部，为那些愿意重返学校提高知识和技能水平的员工交学费,公司开办各种培训班让员工到那里学习各种知识。
 四、建立具有中国特色的企业员工激励机制
    中国的企业，要在激烈的市场竞争中得以生存和发展，就必须转变观念，注重人力资源的开发和合理的利用，并结合本企业实际，建立起有效的企业员工激励机制。
 （一）物资激励和精神激励的有效结合
    物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
 2004年，广东珠三角，闽东南和浙东南等地方出现了“民工荒”的现象，直接给当地及周边的企业生产带来了明显的影响。究其原因，来自国家劳动和社会保障部的一份调查表明：工资待遇长期低水平徘徊、劳工权益缺乏保障、农村改革初显成效等是这次“民工荒”的主要原因。也就是说以上的地区的物质激励已对民工不起吸引作用了。相反，由于公务员具有较好的职业声望、社会地位、职业风险相对较小和职业的公共性、稳定性、保障性。且公务员为政府和其他公共机构服务，其职业发展、工资福利、退休养老等通常都有着较为完备的保障体系。使我国近几年出现了“公务员报考热”。也说明了物质激励机制在我国企业员工中的重要性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。这些事例都说明了单一的激励机制是不一定能起作用的，企业只有在不断完善薪资体系，实行具有差别化的薪资政策，制定差别化的企业福利政策等物资激励的同时，注重企业文化激励的重要性，考虑带薪休假所带来的积极作用，将技能培训作为对企业全体员工最基本的、必不可少的要求等非物资方面的激励。这样的激励机制才是有效的。
 如海尔集团在工资改革过程中坚持将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，根据不同岗位、不同管理层采取多种工资形式。如计件工资、点数工资、承包工资、年薪制度等，彻底打破平均主义，丰富了企业工资管理制度；并以人为本，尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物资奖励，设置了海尔希望奖、合理化奖等，将物资奖励与精神奖励有效的结合起来，极大地激发员工的工作热情。
   （二）多管齐下建立健全企业的激励机制
 企业活力的源泉，其根本在于劳动者的积极性和创造力。要搞好搞活企业，归根结底的活力在企业职工那里。坚持多管齐下建立健全企业的激励机制将是不断增强企业凝聚力、向心力的重要环节。
 这几年，我们不断探索建立健全企业激励机制，在坚持“效率优先，兼顾公平”的基础上，认真贯彻“用事业留人，用感情留人，也用适当待遇留人”的原则。用事业留人，就是在实施企业扭亏解困过程中提倡和教育员工，以事业为立身之本，坚持开展评选“解困功臣”、“扭亏标兵”等立功竞赛活动，增强荣誉感；用感情留人，在企业中营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，使大家心情舒畅的工作；用适当待遇留人，就是在政策允许的范围内，尽力为干部职工办实事，如进行学历教育及NBA培训深造，培养各类优秀人才，做到人尽其材。同时可在科技人员中建立产品项目责任制与分配挂钩，对经营骨干和有贡献的职工适当改善住房条件等。为他们的学习、工作、生活和成长进步创造条件，从而朝与市场接轨的激励机制方向不断推进。首先对全体员工实施动态管理，岗变薪变，薪随岗变，将个人的物质利益与其贡献大小紧密结合起来；其次结合实际情况，对企业员工岗位进行动态测定，科学划分档次，合理拉大差距，既达到精干、高效的目的，又增强了在岗职工的危机感和责任感。
 一个眼界开放、重视人力资源开发，重视培养员工忠诚度的企业，会为企业源源不断的注入新鲜血液，充实企业发展所须的各类人才，将企业带入新的利润空间；而一个思想闭塞、将企业看作自己的私有财产，不重视员工的培训，不能形成符合自身企业发展的企业文化，不能建立起行之有效的激励措施及相应考评制度，则最终会将企业带入衰退的死角。所以能否制订出合理的绩效考评体系，形成特有的激励机制从某种意义上讲是企业管理中关系企业发展前途命运的一个关键环节。
    （三）完善分配制度改革，建立自主灵活的分配激励机制
 分配的本意并不是简单地把工资奖金平均分配到劳动者身上，而是以有限的资金，激励职工的劳动积极性，从而提高企业的经济效益。为此要建立合理的分配激励机制，拉开收入上的档次。为实现这个目标，首先要进行一系列改革，如推行工效挂钩、经济政策向业绩突出的员工倾斜等，这些政策的实行能有效地激发员工的积极性。
　　首先要积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合，允许技术、管理等其它要素参与分配。强化企业经营中的责任主体，建立与责任相对应的利益分配机制，要建立责、权、利相结合、激励机制与约束机制相结合。经营者和各级管理者的收入要与企业的经济效益挂钩，职工收入要与工作质量和数量挂钩。重实绩、重贡献，工资待遇要向优秀人才和关键岗位倾斜。根据需要可以高薪聘用个别拔尖人才，实行一流人才、一流业绩、一流报酬。打破分配中的"大锅饭"，要敢于让一部分有能力的经营者、技术尖子和优秀员工得到更大的实惠，从而带动企业的发展，增强企业竞争力。
　　其次，以岗定薪，实行同工同酬，在什么岗位拿什么工资，彻底改变过去的论资排辈的工资制度，工资要随着岗位变动而变动。通过调整收入结构，提高工资占人工成本的比重，充分发挥工资的激励功能。按照企业效益和职工的实际贡献，确定职工收入，做到奖勤罚懒，奖优罚劣。建立适合专业技术人员特点的激励和分配机制，对专业技术人员实行按岗位定酬，按任务定酬，按业绩定酬，鼓励技术人员高效优质地完成工作任务，为单位创造效益。
    （四）实行人才动态管理，激活企业用人机制
    所谓人才的"动态管理"，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体干部职工的积极性和创造性。
　　在动态管理机制运行中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还要注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。
　　进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细的事务性工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可以提高职工的才干，使之一专多能，又可充分调动职工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
    （五）适应经济发展的需求，及时改变激励方式
 由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因此我们的激励方式也不应是一成不变的，而应该随着职工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，职工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。因为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般职工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，这样才能实现各取所需，达到提高职工积极性、创造性，吸引人才、留住人才，及企业长远发展的目的。
　　激励机制是企业将其远大理想转化为具体事实的手段。我们应该认真分析当前形势，结合本企业实际，在工作中不断了解职工的需求，及时将职工新的需求反映在政策中。既把物质激励和精神激励有机地结合使用，又要根据不同的员工而有所侧重，并通过合理途径来实现。这样职工的积极性才会极大提高，充分发挥其聪明和才干，企业就能具有充沛旺盛的活力，在日益激烈的市场竞争中取得优势。