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施工项目管理与成本控制的联系(一)
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文献综述
1、建筑工程项目管理概述
1.1建筑工程项目管理的内容和特点
建筑工程项目成本控制,指在施工企业项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开始进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工企业项目成本控制的对象是工程项目,由于项目是一次性的,而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同,各项目成本之间又缺乏可比性,各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命,因此工程项目部是施工企业效益的源头。
其主要内容应包括:施工组织管理、劳务费用管理、机械及周转材料租赁费用的管理、材料采购及消耗的管理、管理费用的管理、合同的管理、成本核算这七个方面。这七个方面不难看出前六个都是属于“过程管理”,涉及的人员多,受各方面因素的影响、是可变的,管理的好坏直接影响的工程的成本开支,所以称为主动控制;最后一方面的成本核算,是静态的、不变的、无法改变的结果,只能对今后管理起指导与借鉴作用,因而称之为被动控制。
1.2建筑工程项目成本管理的现实意义和目的
目前建筑企业市场全面开放,全面推行招投标制,管理机制日趋完善,市场竞争日趋激烈,利润的空间已经很小,施工企业要想创造效益,唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强企业项目成本控制是目前非常现实的途径。项目成本控制的目的,在于降低成本,提高经济效益。
1.3建筑工程项目成本管理的任务
1.4建筑工程项目成本管理的原则
2、建筑项目成本管理存在的问题
施工企业全面推行项目法施工管理,项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等,项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活,不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成,成本意识淡薄,把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级,企业考核项目部的指标时,重点放在生产任务完成上,降低了对施工质量、效益的考核,项目成本控制存在的许多问题,主要表现在:
2.1材料管理制度不健全及不重视材料管理制度
2.2机械设备完好率、利用率低,使用费高
2.3间接费用控制不力
2.4安全事故较多
2.5出现严重的质量问题
3、强化建筑企业成本控制的措施及对策
3.1近期对策
(1)做好成本预测,加强前期成本控制
成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上,结合企业施工技术条件和发展目标,运用一定的科学方法,对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径,为此选择最优计划方案提供科学的依据
3.2远期对策
(1)建立一个完善的成本管理组织机构,建立以项目经理为主的成本控制体系
在成本管理依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上,首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人,代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人,下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工,所以要把成本指标分解到所有部门和个人,实行全员控制。要坚决克服责任不落实,成本只在口头上控制的现象。在政策上,要实行责、权、利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中,项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感,相应地应享有一定的权限,包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时,在保证功能和质量的前提下,应享有选择供应商的权利,以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理,项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,发现问题,及时采取纠正措施,要与工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度,使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
(2)规避客观因素引起项目成本增加的对策
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