加强企业内部管理，提升企业外部竞争力

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加强企业内部管理，提升企业外部竞争力

摘要：

我国的企业应当根据企业目标和自身特点，重视内部管理制度，设立有效的控制活动，完善企业的内部监测，提高内部管理的效率和效果，从而实现企业目标，保障企业的持续经营和发展。

关键词：

内部管理预算制度解决措施

1.企业内部的管理存在的现状

我国民营企业已经成为支撑经济增长，吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量，作用和地位随着国有经济战略性调整而日突出。但是，企业的内控管理不容乐观。较突出的问题是在控制中缺乏对预算管理、信息资源管理、人员素质、风险的控制，且内部审计再控制手段软弱，内部控制尚未真正发力。

2.企业内部管理存在的问题

2.1企业内部管理制度不健全

企业经营活动广泛，划分经营模块多，人员配置上往往是一人身兼数职，这样就造就岗位设置缺乏有效牵制性。目前企业内部管理能力明显薄弱，没有健全内部预算管理制度，即没有覆盖到所有的部门和人员，也没有渗透到企业的各个流程、各个产品的控制环节中。不少企业的预算，即没有以销售为中心，也没有以生产现场为中心，而是直接按照老板制定的指标决定。且预算管理员由财务人员兼职担任。导致各项指标的预算与成果差异大。且投入大量人力、物力，导致成本会计信息失真；管理上导致部门间缺乏有效的协调和牵制，造成管理脱节及企业陷入危机。现在大部分的企业的三大痛点是有收入，没利润。有利润，没现金。有投资，没回报。

2.2产品市场竞争激烈

订单价格越来越低，原材则持续上涨，盈力能低，成本高居不下。

2.3前期概念预算

前期准备预算不充分，模块化分解不够明确，造成部分预算严重超标，个别预算严重不足的情况。

3.企业核心问题解决措施

3.1企业价值

企业的价值驱动系统是：投资回报率=盈利能力*资产效率*经营风险。盈利能力主要看利润表，资产效率主要看资产负债表，经营风险是现金流要安全，月末不能小于零。预算首先透过损益表找出提升盈利能力的方法。透过资产负债表找到加快资产的效率。管理层确认多赚、快赚、巧赚方案。执行层制定低成本方案（提升料、工、费的净利）、轻资产方案（减少固资投入）、类金融方案（金融杠杆）。

3.2搭建预算组织与系统

预算是经营计划的落地；预算是资源配置的工具；预算是绩效考核的依据。首先要搭建班子，制定各个部门的管理架构及职责。预算管理员不要用财务人员，要由懂业务、沟通能力强、有潜力人员担任。

预算管理架构应有1个委员会，1个办公室，1个管理员。预算编算程序：董事会定目标→委员会定方案→各部门编制预算→财务部平衡预算→委员会审预算→各部门管预算→财务再次平衡预算→委员会审预算→董事会批预算。预算重在编，难在管理。

3.3编制预算

编制方法有固定预算法、零基预算法、弹性预算法等。零基预算主要是依产品、依员工、依客户等，与产量有关的用零基预算法。弹性预算公式：产品成本=固定成本+变动成本或产品成本=固定成本+单位变动成本*业务量。

预算要以销售为中心，生产的组织要以现场为中心。编制顺序：战略规划→销售预算→生产预算→财务预算。战略规划是起点，主要是要定位清晰。销售预算提供销售、管理、研发等三项费用计算出现金预算。生产透过料、工、费计算出成本预算，得出利润表；

3.4管控预算

预算管控原则：过程要控制，所有申请都要有审批；预算资源≠必需投入；预算执行需有分析报告。

预算是解决资金问题，管控预算也就是绩效考核，解决人的问题。准确性要设定绩效考核进行分析与管理，预算偏差标准：一年偏差不超过20%；两年偏差不超过15%；三年不超过10%进行。奖励标准是，指标越准，奖金越高。

3.5.成本差异化管理对策

成本要有优势，首先产业链要有优势，要优先采用战略供应商与合作伙伴。另要有专职成本管理员管理BOM材料成本；要有兼职人员对各项费用进行事前管理。各项费用的设定目标要比行业、比标杆提前半年进行评估与管理，也就是要领跑或持续领跑行业。

材料费用管理：依审批预算的各项材料标准，制定未来三个月至半年行业的各产品的费用为目标，在项目立项阶段，成本管理员要每项核对并确认是否达标。达到标准的正常打样与购买材料；不达标则要确认是哪项费用超出目标，召集相关采购、研发、项目、技术检讨可达成或优化方法。

人工与制费管理：依审批预算费用为目标，划分到各个管理单位。制订各产品的标准生产工艺、每个工序的标准产出、每个材料的标准设计及每个工序标准治工具的请购标准。样品制作时，符合以上正常作业。超出以上标准的找相关人员检讨，本次样品先制作，确保项目正常进行。检讨的优化或改善项在客户端验证阶段企业内部进行相关的验证，确保费用是可控的。

4.建立利润增长型管理系统

问题点就是利润的增长点，做绩效的本质是设计员工的盈利模式。首先目标要清晰，高层关注战略目标，也就是下一座利润的山头；中层关注年度目标，寻找利润的增长点；基层关注岗位目标，寻找利润增长点。

目标制定要量化可执行，细化可衡量。制定时要考虑关联性，要求上下要串联，前后要关联。要具挑战性，原则依据三标定标法制定，看历史定保底目标；看标杆制定合理目标；看战略定挑战目标。目标与激励挂沟，目标与措施要结合。难已量化的岗位，可设定单次PK奖励前三名，并加分累计各分，加分排序进行管理。

目标锁定后需要聚焦人力、财力、物力、时间等资源进行行动，并制定好利益分配规则。利益分配要具有激励性，要有远大的企业梦想，强大的利益关联及创新的氛围。管理就是让员工急起来，要有内外急的激励措施。外部激励就是让员工有票子、面子、位子。内急就是让员工有使命、梦想、事业心等。员工业绩=动力*能力*执行力。提升员工业绩的方法就是挖潜能，让员工急并心动；从心底促使员工脑动；让全员参与管理，发挥1+1大于2的效能。

要围绕目标做激励，用投资的眼光做激励。围绕经营做管理，抓住重点做管理，调动员工做管理。要相信创新的方法来自员工，创新的方法带来突破性业绩。要让员工从负向思维转为正向思维、内向思维、成果思维。不说“不可能”，寻找方法。士气来自管理层风气，风气来自于最高管理层的正气。企业给员工最大的福利是让员工成长，问题的提出者，就是问题的解决者。发现问题是责任，解决问题是贡献，隐瞒问题是犯罪。

改变思维从改变形为开始，改变形为从改变员工的时间分配开始。你的时间发在哪里，你的成果就出在哪里。促成目标达成的方法就是：简单事情重复做！

人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！检查力就是执行力，检查是养成执行的习惯，检查的频率等于企业的运转效率。检查过程要多沟通，要认真聆听员工的看法和意见；谈话要具体，使用客观的词句并保持平和的态度，沟通要有成果。检查过程是评估与检讨的实质，是建立一种反馈沟通机制，是促成目标达成最快的方法。

总结：

通过企业内部的管理存在的现状确认企业的核心价值，搭建完善的预算组织系统和稳定编制预算、合理的管控预算与成本来实现以成本管控为核心的差异化管理体系，并配有增长型的激励系统。

其核心管理优势是统一价值观，统一行为准则。让团队统一思想、统一目标、统一行动。用高效率管理团队；高素质的员工；最佳的产品品质；最低的成本方案；最可靠的交货周期来打破行业惯例，创新行业价值曲线，进行自主创新，提升企业竞争力。