中小型企业管理

目 录

摘 要。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。2

一、发挥比较优势是中小企业战略管理的前提.。。。。。。。。。。。。3  

二、准确战略定位是中小企业发展的关键.。。。。。。。。。。。。。。4 

三、领先制度创新是中小企业发展的保证 .。。。。。。。。。。。。。。6

四、结论。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。6

参 考 文 献.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。8

内 容 摘 要

    中国中小企业发展当前正 面临巨大的机遇和挑战。本文根据中小企业的特点，提出发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新的中小企业战略，目的是使中小企业“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，集中精力，向企业战略目标前进。    

关键字： 中小企业 机遇 挑战 战略 目标 

 中小型企业管理

 中国正式加入世贸组织后，由于中国政府修改和制定了符合世贸组织规划的法规以及外资企业的大量渗透，企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业“大鲟”的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。浙江、广东等东南沿海地区的中小企业已经形成了几大产业链，有丰富的出口创汇经验和市场战略经验。西部地区也会因我国将长期推行西部大开发战略而有大量中小企业崛起，中部地区也会因东南沿海的拉动，不断培植新的经济增长点，从而实现全国中小企业的总体发展。 

    为此，中小企业必须根据其外部环境及内部资源和能力状况，以求得企业的生存和长期稳定的发展。为不断获得新的竞争优势，中小企业对自身的发展目标及达到目标的途径和手段应进行总体谋划。    

 一、发挥比较优势是中小企业战略管理的前提     

大企业有大企业的优势，小企业有小企业的特点。正是有小企业的特点，正是这些经济细胞的多样性和互补性，造就了市场经济社会丰富多彩的“生态平衡”。在这个由大中小各类企业组成，优胜劣汰的“生态圈”中，失去优势，将无法生存。比较优势又是一种动态的优势，企业在其发展的不同阶段具有不同的比较优势，小型企业与中型企业不同，中型企业与大型企业又有所不同。同时，由于社会经济发展阶段不同，每个企业的背景、文化不同，即使同类企业，其比较优势也是不同的。改革开放初期的乡镇企业，之所以在当时能蓬勃发展，就在于发挥了比较忧势。当时，它们的优势就在于规模小、机制灵活，且直接面对市场。虽然产品质量不很稳定，但因其生产规模较小，而市场需求量又大，这便适应了当时我国居民收入水平较低，对商品价格较为敏感的社会经济状况。随着国民经济的快速发展，我国已告别短缺经济，人民的需求档次逐步提升，价格减弱，人们更开始追求洋货和高质量、多功能的消费品。中小企业若继续依靠简单的模仿去生产高度同一性的低层次产品，就无法适应新的形势，就会在高度竞争的优胜劣汰中自然落马。没有特色的中小企业在低层次的竞争中就很难继续生存。这就要求我们必须根据自身特点重新认识自己的比较优势，并以此为前提制定未来的发展战略。其远景业务必须有足够的市场空间和成长空间，使企业能够随着业务的拓展而发展。

     这个比较优势的内涵是丰富的，它至少包括某项产品的核心技术优势、区域优势、人力资源优势、营销优势、偏好优势等等。比如：玻璃水晶制品因其特有的色泽，制成项链很受妇女们的喜爱。在意大利水城威尼斯，法国马赛等都有很多中小企业从事玻璃工艺品的制造和销售。奥地利的“黑天鹅”玻璃水晶装饰品，历史悠久，用磨光的玻璃12面体串成的项链等装饰品佩带在妇女身上，在阳光、灯光的照耀下，放射出七色的光芒，给人以富贵的遐想。“黑天鹅”靠对这种玻璃水晶的制造技术和全世界的营销网络，使小小的玻璃水晶装饰品牢牢地占据着市场的优势。“黑天鹅”的市场定位是科学的，它销售给有身份的消费者。这种市场定位，加之良好的品质，使这小小的玻璃制品增值很大。玻璃水晶制品为黑天鹅公司创造了丰厚的收益。再如：欧洲人、中东人，美洲人很喜欢吃巧克力，奥地利的山区小城萨尔斯堡是著名小提琴家、音乐家莫扎特的诞生地。当地就生产莫扎特系列的巧克力。在奥地利所有的食品店和欧洲的各大航空港都能见到各种尺寸、各种形状，但颜色、图像统一的莫扎特牌巧克力，在众多的巧克力品牌中独树一帜。我两次到奥地利都留心观察过，实际上在萨尔斯堡，莫扎特故里的街区上购买该产品价格最高。这就是很好地利用了人们的心理因素，利用了莫扎特故乡的比较优势创造了产品的价格差别，从而获取超额利润。对这样的“舶来”经验，我们不妨在去粗取精中，实行我们的“拿来主义”。   

  二、准确战略定位是中小企业发展的关键  

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。     中小企业在确定远景战略目标时必须具有足够的市场空间和成长空间，使企业能够根据业务的发展而发展。

  这里有一个我们身边企业成功的范例：山东兖矿集团日照比特电子公司，原系日照市企业，因所生产的电子产品销路不畅，而使企业停产，工人很长时间领不到工资，稳定受到了威胁。1997年，兖矿集团应日照市政府之托，采用承债方式兼并了这家较小规模的电话机生产企业。自己既没有大企业的规模优势和研发力量，也难以达到南方小企业的低成本，低价格，要使这家企业起死回生，必须重新进行战略定位，在对国内外电话机生产企业和市场分布情况进行认真分析研究的基础上，选定了专用电话机这个细分市场。因其“专用”，所以，其市场规模并不算很大，若大企业介入则难以发挥其规模优势。同样因其“专用”，所以又有一定的技术含量，一般小企业尚不具备应有的研发能力。而比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾，使之处于大小企业之间。介入这个市场，有利于充分发挥自己的比较优势，企业运作游刃有余。果然，经过四年奋斗，比特公司陆续开发出酒店、办公、军用等6大系列100多个品种的专用电话机产品，其中600系列酒店电话，300系列办公电话，6线商用电话机均已达到了国际领先水平，产品远销美国、印度、沙特、南非、委内瑞拉等十多个国家和地区，外销电话收入达到了75％以上，年出口额超过了6000万元，企业的收入、利润更是以每年超过了100％的速度递增。这样的结果，当属企业战略定位准确的一个好例。 

确定性管理与艺术性管理的对接，确定性管理，就是在人、财、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定时。不能确定的管理，等于没有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么时间内完成，有一个明确的界定。任何一件小事，全公司都知道这件事应该归谁管。甚至管的是否到位，每个人都有统一的评判标准。这样，管理脉络就会清晰，管理程序就会简单，工作效率就会大幅度提高。 　　记得读初中时，曾学过韩非子的寓言故事。有一篇说是韩昭王午睡，醒来发现身上盖了一件衣服，就问左右谁给他盖上，左右回答说是管帽子的盖的。于是韩王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍头。 　　这就是法家的理念，到现在依然有着借鉴意义。有效的管理，就是要员工做到不缺位不越位，否则就会有令没人行，有禁无法止。 　　艺术性管理，是指一样的话不一样的说，一样的事不一样做。这个不一样，就是拣客体乐于接受的去说、去做。也就是管理的内容虽然没变但形式却变了。我看过一本书，书名忘记了，上面写一个Q公司的董事长如何艺术地化解矛盾的，情节如下： 　　 Q公司为某大型民营企业，按照惯例，每年都要给员工发放两个月薪水的年终奖。可这一年，公司业绩滑坡，公司年终只能按一个月发奖金。总经理怕员工情绪受影响，就去请示董事长。董事长如此这般地做了一番安排，总经理领命而去。第二天，人事部放出消息，说企业亏损，年后将裁员50%，职工战战兢兢，忐忑不安，唯恐进入被裁之列。三日后，公司召开全体员工大会，总经理在会上宣布，考虑到员工追随公司多年，企业再难，也不忍心与员工分开，所以董事会决定，公司不再裁员，只是将今年的年终奖取消。话音刚落，全场响起了雷鸣般的掌声。在会议快要结束的时候，董事长赶来了，总经理请董事长讲话，董事长充分肯定了员工的贡献，同时指出年终奖还是要发，发不出两个月的发一个月的也要发，必须发！台上刚说完，台下群情激动，竟有人喊出了“公司万岁”“董事长万岁”的口号，眼睁睁看着削减奖金变成了鼓励士气，你说艺术不艺术？ 　　艺术性管理，还表现在营销方面。我在不同的场合屡次表达过我的观点。我认为，在现今红海一片的市场上，过去简单的营销技巧已经明显不够用了，营销理应成为一种行为艺术。在这方面，姜子牙同志是我们学习的好榜样。大家都听过姜子牙直钩钓鱼的故事，他为了把自己销售给周文王，设计了很多故事情节，通过渲染铺垫，悬念迭出，引人入胜，终于实现了“钓王”不“钓鱼”的目的。 　　艺术性，还表现在管理的“齿轮效应”上。巧妙地利用员工长处和短处进行搭配，取长补短，相得益彰。还有，针对员工的个性进行激将等 ，都是艺术化的具体体现。   

  三、领先制度创新是中小企业发展的保证  

 

   领先制度创新就是建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。改与创，可使结构性问题程序化、科学化，充分发挥“船小好调头”的优势，可以针对产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等，紧紧跟上世界经济一体化的步伐，寻找创新的突破口，从而实现扩大市场空间，实现企业快速增长。我们不妨看一看斯旺眼镜公司。这是从事眼镜生产和销售的企业。该公司由阿兰·格拉斯曼于60年代创立，今天，斯旺眼镜年销售额超过了3000万美元，虽非小企业，但也算不上巨人的斯旺公司在全球三大洲都拥有工厂和客户，属跨国公司。斯旺公司走向国际化还是70年代的事情。那时候由于美元坚挺，公司在美国的生产成本居高不下。与此同时，低价进口商品正逐渐占领大部分美国眼镜市场。这时，斯旺公司认识到除非自己也开始进口，否则将无法生存。当进口了一段时间后，他们发现进口质量和交货期经常不能满足消费者需要，于是决定自己设立海外工厂。遂在香港找到一个合作伙伴，开办了一家工厂。该工厂由斯旺公司控股。但好景不长，到1986年，香港地区已不再是低成本地区，所以他们便把工厂转移到中国内地，在内地工厂生产眼镜零件，再运到香港组装成产品，然后销往北美和南美市场。与此同时，斯旺公司开始寻找机会，在那些以新潮设计和高品质而闻名的眼镜公司进行投资，而这些投资不是为降低成本，而是为了能够开发出高品质和以设计取胜的眼镜生产线，结果，斯旺公司在日本、法国和意大利进行投资，并且在每笔投资中都握有少数股权，从而生产出了意大利或日本设计（产品差别战略）、中国内地生产制造零部件（低成本战略），香港组装（高质量战略）的领先制度创新的路子，从而大大提高了斯旺眼镜的市场占有率。

     我国的中小企业领先制度创新一定要因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”。当前，首先要解决好中小企业的产权及产权结构问题。苏南地区因产权、责权，约束了中小企业的发展。广东是我国改革开放最早的地区，但到目前为止，全国民营十强企业，广东却一家也没有评上。原因是家族制企业限制了人才的作用。浙江发展强势很大，现在很多中小企业已经形成的现代企业制度，为浙江经济今后的大发展创造了更好的机遇，也为全国中小型企业走创新发展之路提供了有益的借鉴。

     四、结论  

   综上所述，企业战略是指企业的管理人员为了实现企业目标而采取的行动。因此中小企业在我国加入世贸组织后，要善于站在高处看自己的企业在全球经济格局中所处的位置。制定符合本企业实际的战略，否则就会出现生产、经营等方面的盲动性，盲动极易使企业出局。    

 企业战略的管理，应当是企业战略的分析与控制，评价与选择，实施与控制三者形成的一个完整、相互联系的过程。制定企业战略的关键，是寻找和发展有较大空间和成长时间的比较优势，并有利于集中资源，发挥优势。审视中小企业的定位站得高、定得准，一看是否“知己知彼”，二看是否有利于长远发展和可持续发展。 实施中小企业战略计划，要善于寻找先机和制度创新，发挥先行优势，并扬“船小好调头”之长，打主动仗。 中小企业进入新领域，要选准时机，不能进入已到达成熟期、衰退期的产销活动，在导入期要留心观察，认真研究，寻找商机，于快速增长期时进入，以产生巨大经济效益。 但中小企业管理者必须要根据自身实力,确定合理发展目标,防范融资难等情况。

 参 考 文 献

 1.连漪卜正学 《经济问题探索》 2004 第6期

 2.叶明 《云南财贸学院学报》 2003 第5期

 3.曹晓军 《财会研究》 2006 第5期