一、中小型企业概述

二、成都中小游乐企业发展现状及问题

三、成都中小游乐企业发展战略分析

四、成都中小游乐企业的发展战略选择

内 容 摘 要

随着中国加入全球化经济当中，意味着经济体系之间的分工越来越专业化，产业越来越精细化，意味着竞争上的长远生存比任何时候都要重要，要在相互竞争又合作的基础上获得比较优势和比较利益。游乐行业作为中国市场化程度最高的行业，如何通过分析市场现状，分析竞争对手，走出适合自身的发展战略。在当今充分竞争的市场环境当中，是每一位中小游乐企业家思考问题，企业管理界理应多作些研究。

一、选题的原因、目的及意义

中小企业在我国国民经济中的地位是非常重要的，其数量达2930万户，占我国企业总数的95％以上，在GDP当中，有51％是中小企业所创造的，出口中占到60％以上，中小企业完成的税收去年占到全国的43.2％。众所周知，一个地区经济收入增长的重要源泉就是来自工业化，而工业化要持久就必须发展中小企业，同时中小企业还具有重要的产业配套功能。

随着中国加入全球化经济当中，意味着经济体系之间的分工越来越专业化，产业越来越精细化，意味着竞争上的长远生存比任何时候都要重要，要在相互竞争又合作的基础上获得比较优势和比较利益。游乐行业作为中国市场化程度最高的行业，如何通过分析市场现状，分析竞争对手，走出适合自身的发展战略。在当今充分竞争的市场环境当中，是每一位中小游乐企业家思考问题，企业管理界理应多作些研究。这就是我选这个课题的动因和现实意义。

企业发展战略，是市场一体化和市场充分竞争的不可缺少的因素。成都市游乐企业经过十几年的发展，犹如大浪淘沙，逆水行舟，不进则退。如何从“价格战”转为“价值战”，如何着力培育企业的技术能力，如何以长远的目光预测未来，优化企业的战略选择，如何充分发挥人力资源优势，如何采取品牌战略，提升企业竞争力，是当今企业最具有实际意义与实际效益的思想。本文运用战略研究的基本方法，对成都市中小游乐企业进行理论与实证分析，给企业提供战略选择参考，在战略问题上作一些积极的探索，为解决中小企业战略选择问题提供一些新的思路。

二、研究框架

全文分为三个部分：第一部分为绪论，介绍选题的目的与意义。第二部分，从成都市中小游乐企业的现状入手，然后运用基本理论工具:SWOT分析、市场行为分析、市场绩效分析、品牌战略分析、战略定位分析、人力资源分析等，阐明了选择发展战略的重要性与必要性，并得出战略选择的方向。第三部分，根据对市场的分析，提出作者对游乐企业进行战略选择的结论，企业需在产品结构、知识产权、技术创新、品牌建设、融资管理、人力资源、信息化等方面，做出适合自身发展的判断与选择，从而让企业在众多竞争当中建立优势，为企业长远发展奠定基础。

中小企业战略研究

对大多数中小企业的管理者来说，战略是一个极为现实而又棘手的问题。而要实现中小企业的健康发展，不可避免地要解决好中小企业战略选择上的问题。

一、中小型企业概述

（一）中小型企业定义

小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。

（二）中小企业的发展战略模式

一、专一化的战略模式，中小企业是中国经济当下的主力，更是未来的希望，如何利用好自身的优势，同时整合好外部的资源状况进行转型是考验其群体智慧的关键问题;笔者认为中小企业就适合走一条路，那就是专一化路线，即专注于某一个行业，聚焦于一二类产品，加大研发力度，十年如一日进行产品层面的创新，以此来打造自己不可替代的专业优势，用领先而不是规模来赢得话语权。对于中小企业来说，最伟大的事情，莫过于一辈子只做一件事，做好一件事。战略层面来讲，小即是大，大未必是大。这是需要中小企业主去认真反思的问题。纵观欧美很多中小企业和国内的比如像绿A螺旋藻这样的成长型企业，无不是靠着专一化的路径来实现组织的基业长青的。

　二、多元化的战略模式，在中国沿海和发达地区，有一批先成长起来的企业通过近二十年的努力，完成了企业财富的原始积累;在企业进入第二个发展的机遇期，很多企业开始进行多元化，进行相关与不相关产业的无序整合，经营层面涉及多个领域，一时好不热闹，一时又无所适从;从战略上来看多元化，应该讲是企业发展到一定阶段必须要考虑的问题，问题是如何设计多元化的战略路径，并恪守一些基本的战略原则。商界中，流行这样一句话，那就是企业生的路千万条，死的路就两条，一是多元化经营，二是无边界扩张;这句话不是告诉我们多元化不行，而是如何科学多元化;纵观业内的成功经验，可以得出这样一种战略总结：1、企业无论在什么时候，那怕天塌下来，也要确保一样东西赚钱，即主业要稳住，不能顾此失彼;2、如果要多元化，一定要在多元化里做专业化，即通过收购行业领先公司，实施专业公司、专业团队的运营模式，同时要恪守收购原则，那就是从产业链和生态圈这两个角度来进行战略研究，以确保整合的协同效应。

　三、并购重组的战略模式，即通过并购的方式，让两家及两家以上的在战略具有高度互补性的公司进行整合最终变成一家公司，从而完成抱团前进、做大做强的战略目标。并购重组的模式难点在于谁去并购谁，如何并购，并购后如何产业协同效应;笔者的建议是并购必须符合三个基本原则：一是大并购小原则;二是强并购弱原则;三是优秀团队并购一般团队的原则。只有把并购建立在这样的原则基础上，才能根本上确保并购的高效有序。

　四、风险投资与私募股权投资模式，对于手里握有一大批现金的企业或者主导产业进入衰退期手里却仍有盈余欲进行战略转型的企业可以采用此模式;即通过成立专业的风险投资资金或私募股权基金进行专业的投资行为，亦可委托专业管理公司代为托管进行投资;对于那些短期尚无法全面退出原有产业的企业，可以实施分两步走的策略，先是两条路走路，后逐步完成蜕变专司投资。

二、成都市中小游乐企业发展现状及问题

成都市中小游乐企业发展现状

成都市是西南地区第一大游乐生产区域，具有规模大、品类全、品牌多、配套完善等特点，是成都市经济的支柱之一，也是我国最大的游乐生产基地之一。本文拟用战略研究基本方法分析成都游乐产业发展情况，并提出应对的建议。

1. 产业结构呈现多种特征：

① 产业进入壁垒低，转移和退出壁垒高。

成都中小游乐企业是属于典型的组装工业性质，大多是引进技术和生产线的基础上发展起来的，由于技术的易获性和零配件资源丰富，加上没有存在任何的进入的政策障碍，只要有资金，进行游乐行业不是问题。

游乐生产设备专有性很高，设备投资额大，沉淀成本高，例如过山车，摩天轮等设备，一台金额可能要300万左右，但要进行一个完整的生产系列，基本的生产雏形，这些整套设备没有500-900万元以上是弄不出来，加上其它配套的设施，数字还要更大，这造成了游乐产业较高的有形退出壁垒。

② 产业结构趋同。

成都中小游乐企业，基本是以国内外游乐园为模型，设备类型及游玩项目基本趋于一致，差异不大。

③行业竞争激烈。

自成都在西南地区位置日益重要，成都经济发展越发良好，消费水平逐渐提升，成都游乐行业也迎来了春天，但随之而来的是各游乐企业的大面积开园，具不完全统计，成都现拥有以“国色天乡”、“欢乐谷”、“环球中心”、“南湖公园”为主的大型主题乐园4家，小型游乐项目不计其数，行业竞争激烈。

2. 知识产权拥有少，创新能力差。

众所周知，成都游乐产业是通过典型的“模仿创新”的方式发展起来的，凭借着巨大的成本比较优势发展起来。然而成都许多游乐产业的“模仿创新”是直接模仿市场上的产品，依靠自身的区域优势，快速占领大量市场份额而夺得竞争优势，因此繁荣的背后隐患是如何抵御外部拥有自身特色的游乐行业的入侵。

3.成本高、利润率降低、投资回报率较低。

一旦某个产品让企业感觉有利润可图，则有大量中小型企业介入市场，从而造成企业为了扩大市场需求，采用降价策略是理所当然，

但由于游乐行业过高的成本投入及较低的利润使得游乐行业的投资回报率逐渐降低。

4. 盲目的多元化，投机心态多，搞机会主义。

在成都游乐中小企业当中，因为实力与生存原因，存在这样一个现象，哪个行业利润高，就进军那个行业，带有一定的盲目性。但是在选择什么时候进入还是久考虑，只考虑到维持工人的开支，没有考虑到产品的投入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段的不同生命阶段，所面临的市场不同形成不同的难度。出于成本考虑，中小企业家舍不得花很大成本进行市场考察，更多是依靠个人的经验及同行之间交谈形成市场调研、市场调查、竞争对手分析、产品定型等。

原本多元化生产经营，是期望产生新的利润增长点，通过两个各不同的游乐产品达到企业所需的产量和经济效益，产生协同效应，发挥企业的财务优势、管理优势、物流优势、资金优势、生产设备优势、技术优势、最大限度提高现有资源的利用效率。但是个别企业简直是投机主义者，打不赢就跑的心态，形成不良的企业风气。

5. 缺乏对品牌投入的坚持。

随着游乐市场竞争的激烈，利润淡薄，企业都知道品牌建设的好处和带来的经济效益。但是品牌战略环境的不完善，也造成企业对品牌的长期投入。从外部因素看：存在着不正当竞争和过度竞争，尤其假冒伪劣品牌屡禁不止，与此相关的政府职能配套设施及法制的不完善，对品牌扶植和保护不够，一定程度上削弱了中小企业对实施品牌战略的积极性。从内部因素看：除管理者意识外，关键是资金实力、经营机制、人力素质结构、也会制约中小企业对品牌的长期投入。

还有对品牌具体执行过程当中还存在以下几个问题：

A\缺乏对品牌战略管理的理解及企业资源的整合，对品牌的推广更多理解是一种概念与口号的炒作，几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心不清晰，缺乏个性，品牌气质趋向同质化，导致品牌形象塑造弱化，最终导致品牌战略实施的失败。

B\品牌竞争策略落后，面对巨大的市场竞争压力与内外环境，中小企业片面追求销量，也会轻率地采用一些短期效益手法而损害品牌形象。

C\品牌传播手法单一，广告成为单一方法，而对成本较低的公共关系事件营销、知识营销、数据营销等方面很少采用。

以上各方面都造成中小企业不能对品牌建设的长期坚持。

6. 营销模式同质化程度高。

“一招鲜”走天下，在当今成都中小游乐企业当中，“保鲜”的时间越来越短，基本上如果被发现这种模式稍为成功，那么不出半年的时间，仿者，跟进者不断，竞争方式近于肉搏。例如成都市“国色天乡乐园“在万圣节、光棍节、圣诞节等节日活动产生了不错的效应，导致后续模仿者，跟随者接踵而来，但确缺乏新颖，同质化严重。

7. 资金有限、融资渠道狭窄，难以坚持长期经营理念。

资金短缺，生产能力无法充分创造品牌效应，由于资信较差且经营具有很大的不确定性，中小企业很难从银行筹到足够资金。信用担保体系有待提高和完善，而资金的缺乏，又使企业难以坚持长期经营的理念。

8. 人力资源的稳定性差。

成都大多数中小游乐企业，基本是以家族企业为主，企业文化中家族意识较深，普遍存在工作环境差、薪酬低，福利差、加班时间长，休息少，缺乏调动全体员工激情，统一企业文化的运用，缺乏有效地留住和吸引优秀人才的一个有效手段，个人对企业的认同感不强，往往造成个人价值与企业理念的错位。在成都游乐中小企业当中存在一个奇特现象：许多生产员工今天发工资，明天不见一半人。据不完全统计，成都中小游乐企业员工的流动率在40-50%.

三、成都市中小游乐企业战略发展研究

企业发展战略分析

成都中小游乐企业必须根据其外部环境及内部资源和能力状况，以求得企业的生存和长期稳定的发展，为了不断获得新的竞争优势，中小企业对自身的发展目标的途径和手段进行总体谋划。

（一）SWOT分析

1.S（strength）优势分析：

① 地区优势。

成都游乐业在整个西南地区凭借成都得天独厚的地理优势，占据着西南地区游乐行业主要消费群体，为成都游乐业提供了优异的发展环境。

② 政策环境与国内需求，市政府与各镇政府先后出台各种优惠政策对游乐企业进行支持。

③ 人力资源方面

成都市经过二十多年的游乐发展，在长期的发展当中培养了较多的掌握熟练操作服务人员和经营管理人员，另外，随着外来人员的增加，人员的国际化流动加剧，也有相当多的外国技术、经营管理人员进入成都游乐产业提供了丰富的技术与管理经验。

2. W（weakness）劣势分析

① 资金短缺，融资困难。

2008年的金融海啸，银行的惜贷现象极为普遍，广大游乐企业贷款难和融资难问题依旧突出，银行现在对抵押物，担保等要求比金融危机前更为严格，金融机构对新增贷款余额中游乐企业所占比重小。

② 创新能力不强。

在成都中小游乐企业较多的为中低档产品，产品的技术含量低，自主的科技创新能力不足。由于于外部迪士尼乐园等国外先进乐园相比，成都中小型游乐企业缺乏主题氛围营造，大多数还是以纯设备机械性游乐为主，严重影响了企业的创新能力。

3. O（opportunity）外部机会

① 国内需求状况的提升。

据有关研究报告测算：中国到完成加入WTO的各项承诺之后的2005年，其GDP和社会福利收入将分别提高1955亿元和1595亿元人民币，占当年GDP的1．5%和1．2%。本地经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。而且入世将推动外资的引进和内需的拉动

4. T（threat）外部威胁

① 游乐设备的价格变化

游乐设备是游乐企业重要的原材料，游乐设备价格的变动直接影响到游乐的价格变化。因为在游乐企业当中降低容易，升价难，一旦价格降下来，原本的价格不是容易恢复。根据分析结果，为了扭转成都中小游乐企业在市场战略方面的被动局面，应该考虑采取如下措施：坚定长远的战略目标；制订营销战略；增加营销人员和推广点；增加创新；实施品牌战略；开展更加温馨的服务；开发研制能符合自身的主题氛围；继续提高服务质量和降低运营成本；发通过创新提高竞争能力。

（二）市场行为分析

市场行为指企业为实现经营目标而根据市场环境采取相应行动的行为，包括企业目标、战略和各种竞争行为。

1. 专注于专业化生产，适时进行多元化经营。

成都游乐企业在发展初期常以一两种产品为基础，坚持规模取胜的理念，通过价廉物美的形象打开市场并占领市场，再利用资源优势拓展其它产品市场。

2. “价格战”使成都中小游乐企业利润空间缩小

游乐业近二十年当中，经历过几次大型的价格战，价格由过去的50-60%左右降到现在5-10%之间，同时也让成都中小游乐企业在市场投入方面大为减少，甚至只专注于生产。

4. 企业联合成为成都中小企业发展趋势

面对一些大企业的对低端产品的一个价格壁垒与限制，限制中小企业的利润提升。例如美的公司豆浆机系列对中低端产品的限制，在中小企业OEM低端产品，在推出市场时却制订了一个最低零售价199元，通过自身品牌效应锁定了中小企业的利润空间，让中小企业没有一个更高更好的利润积累，从而限制了中小企业的发展。中小企业面对如此情况也不能任人鱼肉，中小企业联合与大企业对话成为了趋势。成都游乐商会出由此成立，促进中小游乐企业的交流与合作，由单兵作战转成整体做战，加强行业自律，保证产品质量和售后服务，提升成都中小企业的综合竞争实力，促进成都中小游乐企业的健康有序发展，通过这种联合，充分发挥本地资源及优势，互相学习、提高竞争能力，共同应对国内市场竞争，迎接各种挑战和机遇。

（三）市场绩效分析

市场绩效指在一定市场结构下，通过企业行为在价格、产量、利润及技术进步等方面所达到的现实状态。其评价指标有盈利率、技术进步等。

1. 成都游乐具备一定的规模优势，产业链、产品优势和品牌优势。

目前成都已形成全国最大的游乐生产基地之一。成都游乐产业具备一定的集聚效应。成都拥有游乐生产企业10余家，产值超过1亿的企业有3家。

2.成都游乐企业科技创新能力有待提高。

成都是中国较早生产游乐的区域之一，但是一直以来成都中小游乐企业一直是模仿与抄袭为主，其先动之优势并没有使游乐企业的研发能力及技术水平有显著的增长，这制约了成都游乐企业的自我突破和发展。

（四）实施品牌战略分析

中国游乐行业是一个充分竞争和行业，在市场经济当中，各个企业在力求高产的同时也在努力拓展销售市场，以树立独特的品牌形象[8]。

为什么成都大多数中小游乐企业不愿意投入更多精力去进行品牌建设呢？这与内外部环境均有关系。所以要进行措施如下：

1. 积极创造合适的战略实施的内外部环境。

首先，要培育适合中小企业品牌发展的外部环境。一方面，政府要强化服务意识，加快政府服务意识，加快政府职能部门的转变，对于中小型名优品牌企业，给予税收政策各方面和倾斜和支持，奖励社会效应好的企业，扶持品牌企业。

其次，中小企业自身要加强自身品牌战略建设。第一，要加快经营体制的改革和创新，在品牌经营过程中，要重视企业经营与经营权的分离，增强经营者的责任心和实施战略的权利。第二，要完善企业的各项管理制度，实现制度化管理。实施品牌经营，要求中小企业必须完善企业的管理体系从而建立制度化管理企业经营模式，并在此基础上优化组织结构和人员结构，提高人文素质。要积极创造条件引进高素质人才，改善人才资源结构，保证企业自身品牌战略的实施。

2. 加大品牌执行力度，全方位实施企业品牌战略

首先，更新品牌经营理念，提升品牌竞争力。企业必须树立合理的品牌经营理念并将其作为企业长期发展的指导思想。在战略实施过程中，还要使品牌的塑造与维护成为所有员工的共同责任，整合企业总体资源，避免品牌的概念化炒作，提升企业品牌的市场竞争能力。

其次，选择适合自身和行业发展的品牌策略。中小企业应该根据自身所处的位置和事业阶段，以有市场竞争环境和企业的资源条件来适合自身的品牌策略。例如，技术支持品牌策略，品牌成本最低策略还是品牌差异化策略。都要根据自身的特点来决定。

最后，要加强品牌传播模式的创新与开发，中小企业在品牌策略上，就摆脱单一依靠广告的品牌形象塑造，更要积极引进低成本的品牌宣传方法。

（五）中小游乐企业战略定位分析

战略定位就是对内进行资源与能力分析，对外进行竞争环境研究的基础上，经过认真谋划决断来确认企业自身的产业边界，业务形态，竞争地位和盈利模式，它是战略管理和核心与基础。如果通俗一点说，就是对于产品与服务的定义。

对于成都中小游乐企业来说，目前的战略定位主要有两种形式：游乐项目主导经营战略和营销主导型经营战略。

中小企业制订战略要根据企业自身资源并且通过对各种资源的重新组合，以达到创造市场价值的商业行为。所以，一、中小企业制订战略要突出专长和核心专长，中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。二、制订战略时一定要注重市场的深化与细分，在大企业占有的销售市场之间，必然存在一部分尚未占领的“空隙”，由于这些市场容量不大，大企业不能形成规模，使得中小企业既可提高市场占有率，又可提高竞争优势。三、中小企业在制订战略时还要考虑策略联盟的可能性。

中小企业战略的执行是非常关键，它是企业学会去做正确的事和正确地做事的核心所在。首先要提高员工正确地做事的能力，也就是怎样使员工能够很好地理解企业战略意图和深层次含义并且以正确的方法来招待。其次就是积极对员工进行及时培训，在执行战略过程当中，不仅要对员工进行随时随地的培训与指导，向员工不断灌输企业的战略意图和深层次含义，而且建立一套完整人生化监督检查机制。

（六）人力资源管理分析

目前在成都中小游乐企业，大多数都家族企业的形式，而且都是劳动密集型的企业，吸纳大量的劳动力资源。从静态来看，劳动力资源数量多，但劳动力素质却不高，因为在用人机制当中，普遍存在“任人唯亲”，“任人唯近”的现象，致使许多中小企业难留人才。

还存在几个用人误区：1、凭感觉评判的误区，大多数老板都是凭自己个人的经验与感觉进行人才的甄别。2、“自己人”的误区，也即是“任人唯亲”“任人唯近”。3、大材小用的误区，此种情况比比皆是。4、只重眼前，不管将来的误区，许多如果碰上什么展会时或开拓市场时就大量招人，一旦任务即解散。5、重“物质”轻“精神”，认为只要薪水高，什么问题都能解决。6、无视劳动者权益的误区，大多数中小企业对员工权益方面大多抱得过且过的心态，不出事永远不会改正。

随着90后的进入社会工作，加上维权意识的提高。所以中小游乐企业在人力资源市场已经处于明显的劣势，如果中小企业不及时更新观念，不能客观评价人在管理中的中心地位，就不可能在未来发展中占据人才优势。1、转变管理观念，企业的竞争就是人才的竞争，企业拥有了人才就拥有了未来。绩效考核与薪酬管理是事关企业生存与发展的关键。2、搞好人力资源的规划，做好培训与人才补充计划。3、搞好中小企业人员培训。员工培训是企业所有投资风险当中最小，收益最大的战略性投资，成之有效的员工培训不仅可以提高中小企业的员工素质，而且还可以满足员工自我价值实现的需要。

四、成都中小游乐企业发展战略选择

迈克尔.波特解析战略为：战略就是怎样定位、使企业有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。

迈克尔.波特认为有效战略具有如下五大特点：

① 要有一个独特的价值诉求，就是企业所做的事情和其它竞争者相比有很大的差异。

② 要有一个不同的，为客户精心设计的价值链，营销、创新和渠道等必须和对手不同，这样才有特色，否则只能在运营效率上竞争。

③ 要有清晰的取舍，并且确定哪些事不去做，制定战略的时候要考虑取舍问题，这样竞争对手才很难模仿你的战略。

④ 在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进。例如戴尔的直销模式。

⑤ 战略要有连续性，任何一个战略必须要实施三到四年，否则不算是战略。

针对成都游乐企业靠低价维持市场，产品附加值低，科技创新能力不足等问题，提出如下战略选择建议：

（一）“价格战”转为“价值战”，着力培育企业创新开发能力。

1.推进游乐业的自主创新能力，在现在仅依附于设备游玩性的基础上，加大力度研发配套服务等附加价值，从而从单纯的“价格战”转变为“价值战”。

2. 综合分析企业情况，明确产业定位，寻找市场空间。

中小企业在确定产业中产品方向时，一定要综合考虑企业内外部环境，从企业自身情况出发，制定适应企业资源，有利于企业长期发展的战略。在确定产品定位时，首先，应该选择垄断程度低或者接近于完全竞争的市场，在这种市场里单一企业控制市场的能力小，适合中小企业生存。其次，中小企业应发挥其灵活，分布广，经营成本低，投资少等特点，寻找市场空隙发展自己，避开与大企业的直接竞争。

（二） 以长远的眼光预测未来，优化企业战略选择。

企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测、了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先，是把握市场需求，了解市场中各种竞争力量的变化，清楚企业与竞争对手的差别，分析企业的优势和不足。其次，是要把眼界放开，在充分了解从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展的大环境，从现在状况到未来趋势的基础上，以未来为导向，把企业的战略建立在对未来的预测把握上。

1. 采取稳健的理财策略避免盲目扩展。

任何企业都有强烈扩大规模的愿望。然而扩大规模与现有企业的技术创新能力、市场开拓能力及经营能力之间有很大矛盾，往往表现为经营能力跟不上扩大规模生产的需要。这就决定了中小企业在理财策略上，应比大企业更为稳健，避免操之过急、盲目扩展。中小企业的发展一是要先做好资本积累的准备，二是要抓住发展的时机，二者缺一不可。资本积累与规模扩张不可能一蹴而就，只能是分阶段，分层次逐步实现。现实中很多大企业都是通过资本积累与规模扩大的多次交替成长发展起来的。

2. 利用相对优势，打造中小企业核心竞争力。

核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有一项或是多项业务达到竞争水平，具有明显优势的能力。简而言之，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力。作这游乐行业来说，无非是如下几个方面：产品、技术、创新、营销模式。对于中小企业来说无论在资金规模人力上都不具有优势，要想在诸多大企业夹缝中生存发展，就必须具有别人无法比拟的、独特的核心竞争力，要形成核心竞争力。首先，中小企业需要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，中小企业的资源有限，专业化经营可以扬长避短。其次，中小企业需要竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，满足市场的多样化需求，求得发展。再次，核心技术是核心竞争力的核心。在知识经济社会，核心技术是企业获取超额利润的基础。中小企业只有集中人力、物力、财力对专有技术进行研发，才可能形成具有处有知识产权的核心技术。

（三） 中小企业应使人力资源成为企业的核心资本。

新的经济条件下最关键、最核心的资本是人才，对于企业而言，合格的经营者及决策班子是其经营成败的关键，高素质的管理队伍成为企业高效率投入产出的基础，足够的精良技术人才及操作队伍决定着其提供的产品和服务质量。因此，与大企业相比，处于劣势的中小企业要把抓紧制定人才战略作为根本大计，加大投入，培养种类所需人才，从工作环境和待遇等方面创造条件来引进和留住人才，采用现代激励机制挖掘内部人才资源的潜力，最大限度地提升企业的市场竞争力。

（四） 积极参与技术创新。

中小企业规模小，科技含量低，开拓市场的能力弱，单纯以降低价格的战略去求生存、求发展，往往是行不通的。因此中小企业健康快速发展的关键是要提升其技术创新能力。科技进步日新月异，科技普及推广非常迅速，即使成功的高新技术也不可能为企业永远创利，一旦被更高、更新的技术所替代，该项技术便马上失去它的使用价值。这此，中小企业应不断创新的“小而专，专而特”之路，靠技术创新与众不同的产品，拓展自己的空间。

（五）采取品牌战略，提升企业竞争力。

品牌是企业拥有的最有价值的无形资产，能够给企业带来巨大的财富，成为企业向更高目标奋进的翅膀。中小企业应全面树立品牌意识并把这种意识落实到企业的生产经营活动中，把创品牌作为一项长期任务，常抓不懈。

（六） 加强信息化建设，展开电子商务

随着科技的发展，互联网与社会发展的联系越来越紧密，它不但进入了人们日常的生活，而且大大改善了商业活动的方式，越来越多的具有战略发展眼光的企业，不论其规模的大小，都利用高科技进行了电子商业活动。

电子商务改变了传统市场的空间与时间限制，企业的经营规模和经营范围不再受地域的限制，因而可以随时与顾客进行沟通，带来了无限的商机，企业与顾客的联系更为紧密和，不仅拓宽了中小企业的市场，并且大大降低了交易成本，与大型企业进行了公平竞争的平台。电子商务的使擅长成本领先战略优势的中小企业进行低成本扩张成为可能，降低了新企业尤其是中小企业进入市场的初始成本。

中小企业进行信息化建设比大型企业有着它们的优势，中小型企业规模不大，没有庞大的组织机构，在进行信息化建设时，比大型企业要灵活。在设备投资、业务流程再造时所承担成本更小。同时中小企业通过建立“区域品牌”，并依托电子商务，通过区域整体营销改善销售方式和效率，打造市场优势，获得一体化利润。

参 考 文 献