达竹煤电（集团）公司战略转型分析

一、国有煤炭企业概述

（一）达竹煤电（集团）公司发展历程

（二）新形势下国有煤炭企业生存发展面临的新问题

二、国有煤炭企业当前内外环境分析

（一）政策环境

（二）区域竞争

（三）技术管理差异

三、达竹煤电（集团）公司战略转型实践分析

（一）多措并举降成本，稳定主业强基础

（二）技改创新提效益，拓展产业求发展

 内 容 摘 要

达竹煤电（集团）公司成立于上世纪60年代，是国有大二型煤炭企业，年产原煤280万吨以上，同时涉及洗煤发电、矿井建设、土木工程、物流、房产、医疗等多项产业。40多年来，该企业经历了中央直管、下放地方、川煤统管三个重大历程，几番改制、几番兴衰，充分见证了国有煤炭企业建设发展史上的风风雨雨，是同类型煤炭企业的一支晴雨表。2010年以来，中国煤炭企业在经历10年黄金期发展之后，国内煤炭市场持续低迷至今。笔者以达竹煤电（集团）公司为例，对当前国有煤炭企业的生存发展状况进行了系统分析，在新形势下面临的市场、政策、技术、管理等种种困难考验，结合该企业在转型发展过程中的实践得失，笔者进一步探析同类型国有煤炭企业应对当前困境的策略和今后较长时间的发展方向。

[关键词] 经济转型 国有企业 煤炭市场 困难与发展

达竹煤电（集团）公司战略转型分析

2010年以来，中国煤炭企业在经历10年黄金期发展之后，国内煤炭市场持续低迷至今，当前国有煤炭企业正面临严峻的生存发展考验。国有煤炭企业正面临着怎样的政策、市场、技术、管理困境？破解难题的关键在何处？达竹煤电（集团）公司作为西南地区老牌的国有煤炭企业之一，作者以其为例，管中窥豹，对新形势下国有煤炭企的战略转型问题进行探析，以资借鉴，以利于国有煤炭企业在战略转型发展过程中正确把握方向，积极采取措施破解现实难题。

一、国有煤炭企业概述

（一）达竹煤电（集团）公司概况

四川达竹煤电（集团）有限责任公司（简称达竹公司）前身为达竹矿务局，始建于1967年，是原煤炭部直属94户国有重点煤炭企业之一，1998年下放四川省达州市管理，2005年8月，上划到四川省煤炭产业集团管理。该公司总部位于达州市，下辖七对生产矿井，分布在西南地区川东北地带，核定生产能力281万吨/年；并辖两对在建矿井（核定生产能力105万吨/年），两座选煤发电厂（原煤入洗能力250万吨/年，发电装机容量4×6000KW），一个基建工程处（国家一级建筑、井建资质企业——川煤六处）。该公司还有两条年产9000万匹砖的粉煤灰建材生产线和机械制造、煤炭运销、汽车运输、物资供应、物流、电力、电信、医院等16个专业子（分）公司、直属单位。目前，该公司资产总额40亿元，有员工13000余人，其中专业技术人员2100人。

达竹公司主产煤种为1/3焦煤，是国家保护性开采的稀缺冶金煤种。通过几十年的发展，该公司形成了原煤生产——精煤洗选加工——煤矸石发电——粉煤灰建材的循环经济产业体系。特别是近年来，该公司坚持发展采煤机械化，机采率达80.5%，综采率达62%，同时，该公司借助信息化技术，建成了综合自动化和安全管理信息化系统，实现了装备现代化、采煤机械化、生产自动化和管理信息化，夯实了安全基础，迅速提高了生产效率。

该公司规划：到“十二五”末，煤炭产量、营业收入、企业利税实现翻番，即原煤产量500万吨，精煤产量200万吨，营业总收入40亿元，利税4亿元，把达竹集团建成工艺先进、安全高效、节能环保、管理科学、和谐稳定的全国同类型一流煤炭企业。

（二）新形势下国有煤炭企业生存发展面临的新问题

2000——2010年，是中国煤炭市场的十年黄金季，到2010之后，国内煤炭价格持续下滑，煤炭库存量不断增大，货款难收，给普遍的煤炭企业造成了又一轮生存发展困境。就达竹公司而言，当前主要面临以下几项具体困难。

1．销售压力陡增。达竹公司的主要销售渠道是武汉钢铁厂、攀枝花钢铁厂、重庆钢铁厂等国内大型钢铁厂。在3年以前，几大钢铁厂对达竹公司煤炭的需求，可以说是有供必收、多多益善。但是2010年之后，几大钢铁厂对达竹及诸多企业的供货显得越来越难以“消化”，钢厂对煤炭需求量的不断减小，导致达竹煤炭供销失衡，仓储煤炭不断增加，销售压力不断增大。

2．利润指数不断下滑甚至呈负增长。2010年以来，几大钢厂已连续多次降低煤炭收购价格，由于煤炭积压、销路不畅，各煤炭企业也只有被动接受降价促销的现实。自2013年6月份以来，短短几个月时间，煤价又连续下降60元/吨。加之各类居高不下的税与费，导致企业成本难降。这样一来，企业产量未变，但利润空间已经越来越小，甚至呈现负增长，企业运转日益艰难。

3．货款回收难。2010年国际金融风暴之后，中国沿海企业成片倒闭，国内不少企业处于停产和半停产状况。达竹公司的几个主要销售厂家也难于幸免，部分钢厂甚至开始转型发展养殖业。钢铁厂的经营状况不景气，导致煤炭供货企业货款回收难度增大。2011年下半年之后，达竹公司回收的货款承兑汇票占70%以上，而且2012年、2013年还在持续增加。

4．企业不稳定因素增多。达竹在职职工13000余人，工资发放、税费缴纳，以及各种办公开支，每月需要现金流量上亿元。由于企业经营状况较差，货款难收，现金周转十分困难，职工收入难以稳定，工资发放时有延迟。由此导致了企业不稳定因素增多，职工队伍思想波动较大，工作积极性难于保持，而且不断有人才流失，企业生产组织、经营管理也越发被动。

5．企业发展阻力增大。达竹公司制定了企业发展战略，即在十二五末实现产能、资产和利润翻番。由于市场影响，不可控因素增多，特别是资金压力大，企业在设备更新、技术升级、新建项目等投入上被迫一度放缓，对人力资源贮备也一再缩小规模，在职工培训上投入也逐渐减小。由此便导致了企业发展的后劲减弱，阻力进一步增大。

达竹公司面临的困难，也是国内同类型煤炭企业当前普遍面临的困难。据《中国煤炭报》消息，最新一期环渤海动力煤价格指数显示，5500大卡动力煤平均价格报收553元/吨，环比下降6元/吨。一些企业甚至以更低的价格挂牌抛货，以减少更大损失。中国煤炭工业协会通报，今年前7个月全国煤炭产、运、销均出现下降。其中，煤炭产量21.3亿吨，同比下降3.5%，销量20.7亿吨，同比下降3.9%。全国铁路发送煤炭13.22亿吨，同比下降1.2%。由此可见，新的煤炭市场形势正持续低迷。这是新形势下，国内煤炭企业普遍面临的问题。

二、国有煤炭企业当前内外环境分析

（一）政策环境

1．国家宏观调控对煤炭市场的影响

煤炭市场的变化，主要受国家对市场经济宏观调控的影响。

（1）0关税导致进口煤冲击市场。2008年，中国取消了煤炭的进口关税，目前仅收取增值税和港口费用。之后国外煤炭源源不断地涌向中国，且逐年呈上升趋势。2012年我国煤炭进口量已高达2.9亿吨，2013年一季度，煤炭进口量继续保持了大幅增长，据海关总署关于2013年一季度我国进出口商品统计数据报告，一季度煤炭产品进口增长30.1%，达8000万吨。中国的电厂，特别是沿海的发电厂，在只考虑经济成本的情况下，都积极选择了进口煤。据《经济日报》公布的数据，目前60%以上的电厂开始采购进口电煤。进口煤对中国煤炭市场的冲击，是显而易见的。这是导致达竹公司等国家同类型煤炭企业产品滞销的重要因素之一。作为国内普遍的煤炭企业，与发达国家相比，采煤技术确实不算先进，生产成本也较高。而进口煤炭给国内市场带来的，或许已不是短期的冲击，而是对中国煤炭企业生存发展的长期挑战。

（2）市场经济产业链的多米洛倒压。2008年下半年，当中国煤市最火爆的时候，美国发生了次贷危机。那时，国际市场金融风波一波未平一波又起，国内市场虽然面上较为平稳，但经济泡沫下已是旋涡密布，深层的实体经济暗流涌动。股市、楼市、钢铁行业、银行等领域已是山雨欲来风满楼。十八大之后，随着国家宏观调控市场经济力度的加强，股市、基金等“空手套白狼”的行业率先崩溃。楼市，作为一个基础的民生产业被“市场化”之后，一度火暴异常，但随着国家的宏观调控，目前已经成为“空中楼阁”，最悲惨的是温州，楼市一夜崩溃，弃房者络绎不绝，法院竟然把银行回首的房屋卖到了淘宝网上。市场经济的“多米诺”倒压，正象一场瘟疫从数字经济向实业经济“传染”。水泥、建材、钢铁、化工等产业互受影响、日益萧条，市场经济各领域各行业项目影响，煤炭行业自然不能幸免于难。这是导致煤炭市场萧条的又一重要因素。

2．税收及相关政策对吨煤成本的影响

2000年以后，我国煤炭工业保持快速持续增长态势，其中，煤炭产量由2000年的10.2亿吨增长到2011年的35.2亿吨。在煤炭行业的这10年黄金期，在煤炭企业效益快速增长的同时，政府为煤炭行业制定的各类税与费也在持续增长。目前国家已经出台的有关煤炭行业的主要税费包括：煤矿提取安全费、维简费，不断调高的煤炭资源税额，煤炭资源有偿使用制度，恢复煤矿未利用采煤沉陷土地使用税，增加煤矿排放煤矸石和矿井水费用等等。加上职工“五险一金”福利费用的健全和持续增长，企业补贴的额度同比增大。上述政策，客观上直接增加了煤炭企业的成本，给企业运行增加了较大负担。尤其是当前，煤炭市场已经回落，不少煤炭企业利润已呈负增长的情况下，一度上涨的各类税与费却并没有及时得到相应调整，以致企业成本难以下降，企业运行难以维继。

3．关停“小煤窑”对国有煤炭企业带来的良机。地方小煤窑滥开乱采对煤炭资源的破坏不言而喻，对国家统筹实施煤炭资源开展利用长远规划增添了不少困难。由于利益驱使，一些地方小煤窑往往不按正规套路运作，也在一定程度扰乱了区域市场，对国有煤炭企业规范化的开采和正常的市场运行造成了不好的影响。可喜的是，在近几年煤炭经济持续下降的时候，国家采取了强硬手段对小煤窑进行关闭整合，仅四川省内，就计划将1400余家煤矿控制到600家以下。这既是对资源的保护，也是对国有煤炭企业的一种保护，有利于弱化小煤窑在煤炭市场的不正常竞争，为国有煤炭企业更好地生存和发展创造了较好的环境。

（二）区域竞争

1．北煤南运

我国煤炭储量和产量主要集中于北方，尤其是“三西”地区（山西、陕西、内蒙古西部），而煤炭消费重心在东部和中南地区。长期以来，“三西”煤炭外运主要依赖铁路，但由于秦岭等大山脉的阻隔，铁路运载量总是有限，公路又严重拥堵、水运严重压港，长途运输物流成本激增。导致大规模的南北运输基本无法实现。因此，南方区域虽然煤炭资源贮量较小，煤炭企业产能也较低，但由于北方的煤炭难于大规模的运进来，南方煤炭企业就具有了得天独厚的优势，物以稀为贵，就地销售还可以减少运输及跨区域销售相关税费。为此，由于缺少北方大企业的竞争，长期以来，南方的煤炭企业都处于很优越的生存环境中。但是随着技术的不断进步，交通运输业的发展，于2005年开工的迁曹铁路已全线通车，北起大秦铁路迁安北站，与大秦线、京秦线相连，南到达唐山港的曹妃甸港区、京唐港区，新建线路总长度222.7公里，线路可运行2万吨重载列车，年运输能力最大可达2亿吨。由此，北煤南运已成现实，南方煤炭企业“占山为王”的时代已经结束了，来自北方大企的竞争，对南方煤炭企业的生存发展又将带来巨大的挑战。

2．小煤窑的影响

2000年之后，正是由于煤炭市场非常好，地方政府、民营企业家都到处都在开矿，而国家当时对于煤炭行业的管理却相对粗放。前几年，乡镇煤炭企业比省市煤炭企业多，私人煤炭企业比国有煤炭企业多，产量小的比产量大的多，不安全的比安全的多。一个小县城的煤矿，少的十几个，多的几十个。这就造成了我国煤炭行业“分散竞争”的状况。过低的进入壁垒、粗放的管理使得我国煤炭产量点多面广、极为分散。全国煤炭产量当中近一半是小煤矿靠原始落后的方式开采出来的，其中非法产量甚至占30%以上。小矿与大矿之间剧烈的资源争夺，为现代化矿井建设和大规模机械化开采留下了深深的隐患，并进一步恶化了我国煤炭市场的供需失衡，导致了我国煤炭产业效率低下的规模结构，影响了我国煤炭企业的国际竞争力，特别是国有煤炭企业的竞争力。

（三）技术管理差异

在国内，一个畸形的现象就是：数量最多的是地方小煤窑，而生产技术最落后的也是小煤窑，事故出得最多的还是小煤窑；技术先进、管理规范的是正规的大型国有煤炭企业，但在中国的所有煤炭企业中这一类企业在数量上却很少。国内的大型煤炭企业与国际知名的大型煤炭企业相比，又如同小煤窑与大国企的对比，技术、管理、效率、安全方方面面差距明显。在美国一个200人的煤矿可以年产200万吨原煤，而在中国南北方煤矿，生产同等数量的煤炭需要的劳动力却是美国的10—50倍，2008年中国煤矿的百万吨是死亡率是1.128，但美国2004年到2006年的百万吨死亡率是0.027。中国煤矿占全世界煤炭总量的37%左右，但是事故死亡率却占全世界煤矿死亡率的70%左右。中国煤矿百万吨死亡率是美国的30倍到50倍。技术、管理差距，是影响国有煤炭企业国际竞争力的又一重大因素，甚至影响核心竞争力的因素。

三、达竹煤电（集团）公司战略转型实践与经验分析

为应对以上困境，提高生存竞争力，特别是在国内市场的竞争力，达竹公司以“创全国同类型一流煤炭企业”为目标，调整了战略，坚定不移走机械化发展道路和科技创新实践，内控成本、外拓产业，在实践中探索出了一套有利于同类型煤炭企业借鉴的经验，特别是西南地区的煤炭企业。

（一）多措并举降成本，稳定主业强基础

1．以技术提升为关键降低生产成本

2008年前，达竹公司主要是靠“放炮落煤”的简单原始采煤工艺组织生产，不仅生产效率低下，而且安全状况很不好，职工劳动强度也相当大。为适应形势发展，提早做好应对市场变化的准备，2008年，达竹公司立足西南、放眼全国，组织考察组赴华北、东北，走访中国煤炭协会和中煤政研会，并深入辽宁铁法、峰峰集团，山东淄博矿、临沂矿务局等国内大企咨询、考察采煤机械化工艺。同行业机械化发展程度之高让达竹考察队大开眼界，又感到极大的震惊。经过多次研讨，达竹公司制定了“因矿制宜、一面一策”的机械化发展战略。2008年9月，MG250/600-AWD型综合采煤机在斌郎煤矿N422K4工作面试运行成功之后，达竹公司进一步全面推广了机械化采煤工艺：2008年10月MG250/600-AWD型综合采煤机在达竹铁山南矿业分公司4012K26工作面投入使用；2009年5月,达竹公司柏林煤矿煤-2429工作面成功建成西南片区首个综采工作面，开创了西南片区薄煤层综采先河；2009年11月，达竹首个薄煤层、大倾角综采工作面在金刚煤矿投入生产。爬底板采煤机、刨煤机、高档普采、综采先后在矿区不同地质结构的工作面成功投入使用。机械化采煤工艺的引进和推广，是达竹公司发展史上一次意义重大的技术革命，对达竹公司的影响广泛而深远。就达竹公司柏林煤矿煤-2429工作面为例，该工作面煤厚在0.8米-1米，属典型的薄煤层。综采上马后，最高日产量达680吨，工效由炮采时的4吨/工提高13吨/工，劳动力配备由28人减少到6人。企业成本大幅下降。

在走机械化发展道路已经取得明显效果之后，达竹公司进而研发了有自主知识产权的“爬综”技术，填补了国内同类型煤炭企业机械化工艺空白，实现了单工作面年产量21万吨的突破，资源回收率高达98%，与同类型普通机械化开采工艺相比，年生产能力提高了1.78倍，效率提高了3.68倍。到2012年底，达竹公司机采率已经达到80.5%以上，综采率达62%以上，同时，该公司借助信息化技术，建成了综合自动化和安全管理信息化系统，实现了装备现代化、采煤机械化、生产自动化和管理信息化，在劳动力数量基本不变情况下，该公司原煤产量从2006年的180万吨跃升到2012年的280万吨；百万吨死亡率逐年下降，2013年1—9月份还保持着0伤亡的安全记录；职工劳动强度大幅度下降。目前，达竹公司自主研发的代表着极薄煤层综采前沿技术的“爬综”机组，受到了全国同类型煤炭企业的广泛关注。“爬综”已走出达竹，先后落户川煤威达煤业、山东龙煤集团、辽宁北票煤业等多家煤矿企业，为全面提升国内采煤技术、提高国有煤炭企业国际竞争力展示出了强大的能量。

坚持机械化发展和科技创新之路，从根本上改变了达竹公司的生产方式，也让达竹公司的生产效率得到质的飞跃，让生产成本得到大幅下降，安全效果更好，企业抵抗市场风险的能力得到大幅度的提高。

2．以预算管理为重点强化强化企业管理

在前期煤炭市场较好的阶段，达竹公司经营管理相对粗放，但到2008年之后，煤炭市场由晴转阴，为适应市场发展，达竹公司本着“全面、实用、规范、科学”的原则，紧紧围绕企业节支降耗、成本控制两大目标，将企业全部生产经营活动全面纳入预算管理体系，使全面预算管理贯穿于公司和所属单位的各层级，以增强对企业全面持续管理的可控性。为保证全面预算管理体制、机制的正常运转和作用的有效发挥，达竹公司首先建立和健全了全面预算管理制度。按预算级别划分，公司建立了一级预算（公司级预算）、二级预算（各二级单位级预算）、三级预算（科、队、车间）全面预算体系。按预算期限划分为年度预算、季度预算、月度预算；按预算指标性质分为：生产预算（煤矿生产、选煤生产、非煤生产）、产品质量预算、销售预算、消耗预算、人力资源及薪酬预算、安全生产预算、投资预算、财务及资金预算、工作预算及应纳入全面预算管理的其它预算。全面预算管理的实施过程，就是全年生产经营目标分解、实施、控制和实现的过程。达竹公司按照“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”的程序编制全面预算。 经过近几年的探索和总结，达竹公司已初步形成了完善的预算编制流程和费用控制体系。

在随着煤炭市场形势日益严峻，企业生产经营活动面临更多不可确定性因素的情况下，达竹公司坚持从严从紧的紧缩预算原则，从严下达、控制各类费用指标，有效控制了企业的总体运做和持续发展，在当前煤炭市场形势越来越严峻的情况下，全面预算管理工作已成为达竹公司抵御市场风险的重要手段，进一步提高了企业的生命力。 

（二）技改创新提效益，拓展产业求发展

1．“五小”活动

为发挥职工群众指挥，引导全体达竹公司职工共同应对市场风险，人人为破解困难作贡献。达竹公司对内深挖潜力，围绕节支降耗、增盈增收目标，广泛、深入、持续开展“五小”活动，积极引导职工开展“小建议、小创造、小发明、小改革、小设计”。仅2013年1—9月份该公司开展该项活动以来，实践各类小建议175条、小创造82项、小改革371项、小发明19项、小设计66项，经过初步概算，2013年1—9月份，该公司“五小”活动的开展，已累计节约成本支出近千万。以达竹公司在建单位龙北矿井的“错峰填谷”小建议为例：在达竹公司“五小”活动的号召下，2013年5月初，龙北公司一名调度员向公司提出了“错峰填谷”的用电方法建议：即根据一天不同时段的电费计价标准不同，通过调整井下大功率设备运时间节约电费支出。公司经过综合分析，对该条建议进行了采纳。实践运行情况对比如下表：

达竹公司龙北矿井“错峰填谷”运行节支降耗情况表

峰段时间

平段时间

谷段时间

每天电费（元）

每天用电量（度）

每度电节约费用（元）

每天节约电费（元）

全年节约电费（元）

建议前

12

16

8

15724.00

16005.6

0.2068

3310

1191600.00

调整后

4

16

16

12414.00

2．产业创新

在煤炭价格持续下滑情况下，达竹公司在稳定煤炭主业的基础上，积极探索非煤产业，以优化产业结构，进一步提高抵抗煤炭市场风险能力。该公司在2008年之后，先后新增了建材生产、物流业、加气加油、房地产、煤化工等项目，对所属医院进行了改制。已经投产的建材项目，年度利润持续上涨；已经投入市场的房地产项目，概算利润近亿元；医院的成功改制，也提高了盈利额。在煤炭主业盈利下降的情况下，非煤产业的盈利让企业总体经营状况持续好转，为企业安全度过煤炭市场的严冬加强了保障，是企业转型发展的重要成果。待达竹公司物流业、油气站、煤化工、加工制造等新投产业全面正常运行之后，也即达竹公司转型发展取得全面成功的时候，即便是在煤炭市场的严冬，达竹公司也必将绽放出全新的活力和旺盛的生命力。

新的形势，让国有煤炭企业，特别是西南地区煤炭企业正面临着生存发展的巨大挑战，但困境中有危有机。达竹公司已经在同类型煤炭企业的转型发展中开辟出了一条较为成功的道路，可见，对于西南地区乃至全国的同类型煤炭企业，在应对这一场煤炭行业的风险时候，只要认清形势、因地制宜、积极应对，坚持科技创新、科学管理，及时调整战略部署，优化产业结构，完全可以转危为机、化险为夷。

参 考 文 献

［1］煤炭工业出版社，《中国能源保障与煤炭新格局》［J］，煤炭工业出版社，2010.3。

［2］山西省焦化行业协会，《焦化产业链月报》［J］，山西汾渭信息技术有限公司，2013.5。

［3］山西汾渭能源公司，《煤炭行业资讯》［J］，中国煤炭资源网2012.9。

［4］亚中研究报告网，《2009-2012年中国焦炭行业市场竞争态势分析及投资前景研究报告》［J］，亚中研究报告网，2009.1。

［5］王英. 2012年中国煤炭行业展望及对策分析 ［J］.科技创业,2012. 

［6］中国煤炭工业协会煤炭科学研究总院.2013-煤炭行业上市公司发展研究报告[J].中国经济出版社,2013.（9）.［7］刘传庚，王发明.煤炭行业资源税费改革研究:基于可持续发展视角[J].兰州学刊.2010（6）.

［8］中国煤炭资源网.四川省煤炭行业研究[J].中国煤炭资源网,2013.

［9］聂锐．展望2012，煤炭供需总体平衡［Ｎ］．中国煤炭报，2011（5）.

［10］智倩，钱卓夫.我国煤炭资源税税制改革分析[J].新西部（下旬刊）.2011（4）.