人力资源管理与开发—企业招聘分析

一、企业员工招聘与甄选的相关概念

（一）员工招聘与甄选……………………………………………………3

（二）需要员工招聘的几种情况…………………………………………3

（三）员工招聘与甄选的基本原则………………………………………3

（四）员工招聘与甄选程序是什么………………………………………3

（五）影响招聘的因素是什么……………………………………………4

（六）人力资源招聘的形式及渠道………………………………………4

二、我国企业招聘的现状分析…………………………………………………5

（一）盲目追求高学历增加企业人员成本 ………………………………5 

（二）招聘渠道上存在的问题 ……………………………………………6

（三）企业员工招聘方式的不合理性 ……………………………………6

（四）企业人才招聘筛选的不合理性 ……………………………………6

三、企业人力资源获取存在问题的对策………………………………………7

（一）合理使用人才，减少企业成本 ……………………………………7

（二）正确选择招聘渠道 …………………………………………………7

（三）企业选择招聘方式时应遵循的原则 ………………………………8

（四）现代企业需要动态平衡、灵活而富有弹性的人才招聘策略 ……8

四、企业人力资源获取需不断优化……………………………………………9

（一）试用期和工资……………………………………………………………10

（二）职位………………………………………………………………………10

（三）股权………………………………………………………………………10

（四）企业文化…………………………………………………………………10

结论………………………………………………………………………………11

内 容 摘 要

人力资源在企业运营中是最基本、最重要的资源。资源的获取是需要通过人力资源招聘的方法来实现的。现如今，招聘是企业和从业人员都关心的话题。盲目追求高学历、招聘的渠道、方式及筛选的不合理性是目前企业招聘的现状。故而全理减少成本，正确选择招聘渠道、方式是我们应该采取的对策。现代招聘应该是灵活而富有弹性的。实施招聘时，有针对性地、及时准确地组合适当的方法手段来消除各种计划、运作中的问题，有效地降低招聘的成本提高招聘的质量，对招聘中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决。充分发挥人力资源在培育企业文化、提升企业竞争力的巨大作用。

关键词

人力资源、员工招聘、甄选、招聘方式、招聘筛选、招聘渠道、招聘策略

人力资源管理与开发

人力资源在企业运营中是最基本、最重要的资源。资源的获取是需要通过人力资源招聘的方法来实现的。现如今，招聘是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展，企业招聘形式以及招聘方法也呈现多样化。对于很多中小企业来说，也许并没有固定的用人计划。员工招聘往往都是随机进行的，那么如何选择正确的招聘方法，已经成了不可回避的问题。由于人力资源招聘对于企业如何及时有效地获取高素质的人力资源，乃至企业整个战略的顺利实施起着不可忽视的作用，因此它成了企业的一项重要决策。综上所述，如何从正确的角度看待人力资源招聘，并且用长远的眼光来规划和统筹，能提高我们对招聘工作的认识。

　一、企业员工招聘与甄选的相关概念

　（一）员工招聘与甄选

员工招聘与甄选是企业采取的一些相应的科学方法寻找、吸取那些又有能力又有兴趣的人员，并从求职者中筛选出适宜人员予以聘用的过程。

（二）需要员工招聘的几种情况

新组建的企业

企业的业务扩大，人员短缺

员工队伍结构不合理，在裁减冗员时需要补充短缺人员

晋升等造成人才短缺

（三）员工招聘与甄选的基本原则

双向选择

效率优先

用人所长

公开 ，平等，符合相关法规

（四）员工招聘与甄选程序是什么

制定招聘计划

员工招募

员工甄选

聘用决策

招聘效果评价

影响招聘的因素是什么

内部因素：

企业的文化和声望

企业处于发展的阶段

企业的招聘政策

福利待遇

成本和时间

外部因素：

国家的政策、法规

劳动力市场 

（1）市场的地理位置

（2）市场的供求关系

行业的发展性

人力资源招聘的形式及渠道

企业内部招聘：

布告招聘

利用技术档案的信息

主管推荐

企业外部招聘：

广告招聘

职工引荐

校园招聘

委托各种劳动就业中介机构招聘

上门申请

网络招聘

猎头公司

招聘会

优点：（1）直接的面对面交流，提高招聘质量

 （2）树立企业形象

 （3）能直接地一次实现招聘目的

缺点：（1）对高级类管理人员的招聘难度大

 （2）应聘人员容易在了解公司要求后填写简历，造成简历失真

 （3）招聘淡季、旺季明显

二、我国企业招聘的现状分析

通过案例我们来看看企业在招聘中存在的一些问题：

A公司是一家生产和销售品牌洗衣机的中小型企业，该公司已经数十年，有着不错的业绩，原本已进入较为稳定发展的阶段，近来公司销售业绩突然下滑，公司总经理L认为销售部门的管理是问题所在，经过公司内部讨论以及再三考虑决定有求人力资源部门对外进行销售部总监的招聘，并就此开除该公司现任销售部总监一职的Y先生。同时经生产部门反应需增添数名专业技术人员，为了以最高效率完成企业的新产品研发，公司决定别增招数名专业技术人员。该公司人力资源部一至认为由部门经理Z女士来举行这次人员的招聘活动。这次的两职位的招聘同时进行，招聘活动通过电视广告和现场招聘的渠道来进行，效果可想而知。人力资源部门经理Z女士初步只选取了一些高学历的人员，而对其具体曾经所做的销售业绩并没有多做了解。每次招聘回来，都会收到几十多份应聘材料，初见成效。但不知正是由于筛选应聘信息的简单化使得之后的公司选拔面试花了较长的一段时间，自新的销售部总监上任后也没有给企业带来新的突破，新产品研发完成后，公司生产部门出现冗员，而销售部门又缺乏足够的销售人员，总经理又不得不开始裁员和招聘。

（一）盲目追求高学历增加企业人员成本

该公司虽然经过广告以及招聘现场，每天会收到几十多份的应聘资料，表面看上去初见成效，L总经理看了也很高兴，可是却不知部门经理Z只是选择了那些高学历的应聘者来面试，其余的资料看都没看就束之高阁了。先不说上万元的广告和兴师动众的现场招聘造成的浪费，最主要很多虽没高学历但拥有与那些高学历具备同样能力水准的有用之才与你擦肩而过。不只是上例中提到的公司，现在很多公司都太过注重学历，都忽略了学历以外的东西，如一个人在各方面的实践能力，以及他的可造度。而且公司整个招聘过程持续的时间过长，可能造成大部分应聘人员有充足的时间到其他公司面试，增加了被面试者的选择机会，可能给公司造成人才的遗漏。也许等了解了真相够，老总L会怒不可遏。不过这也不仅仅都是人事经理的责任，同时也是对招聘工作检查督导与人事主管评估的问题。这项工作的细节早就应该考虑到。

（二）招聘渠道上存在的问题

上例中A公司选择了广告以及现场招聘的渠道来招募员工。常见的广告形式有报纸、杂志、广播、电视、互联网。随着科学的发展，电视的普及，电视广告成为大家喜闻乐见的一种形式。对于知名企业的招聘，电视广告有着一石二鸟的作用，即达到了招聘的目的，又做了很好的企业宣传。可是对于中小型企业和知名度不高的企业还需慎用。因为电视广告相对而言费用高，播放时间短，又存在严重的可选择性，所以也不是中小型企业的首选。

（三）企业员工招聘方式的不合理性

首先来看看企业内外招聘存在的问题。根据上例我们可以看到该企业选择的是企业外部招聘。表面上看外部招聘是一种有效的外部信息交流方式，可以扩大应聘者的来源范围，可以最大程度地满足企业对人力资源的需求，而且能带给企业不同的经验、理念、方法以及新的资源。但有没有想过外部招聘具有一定的风险性，一方面新员工进入企业后可能需要较长的时间才能适应、融入企业文化。作为一般员工也许影响还不是很大，随着时间推移可以慢慢适应企业的文化，认同企业的核心价值观。但如果是企业高层管理者，如果没法尽快地适应以及融入企业文化，那怎样来管理和领导企业员工，怎样以企业总体战略为纲往既定目标发展?另一方面现有员工缺乏职业发展机会，可能导致情绪低落、抵触的现象，缺乏进取精神。而且外部招聘的另一个缺点是招聘费用高。

（四）企业人才招聘筛选的不合理性

现在很多企业选材标准僵化而缺少弹性。有的是按照年龄筛选，有的是按照学历筛选，有的是按照性别筛选，最近又有的按照血型筛选……。被筛选淘汰掉的，谁能保证他们都不是有用之才呢？而且对于筛选下来的应聘人员没有做登记和归档工作，如企业还需增加员工，又只得重新招聘，重新花大量时间、精力以及成本来举办招聘活动。

不仅如此，就像上面的例子所反应的现在企业在人员调整方面的工作也够，不能根据企业的具体状况迅速提早做出调整方案等问题出现才有所行动，只能进行裁员。

三、企业人力资源获取存在问题的对策

（一）合理使用人才，减少企业成本

从以上案例中可以看出，现在许多企业都愿意聘用高学历的“人才”，单纯的以为高学历的人就等于人才。其实看一个人是否是人才，看得是这个人的能力，看他是否有胜任其岗位的工作能力。海尔集团总裁张瑞敏说过：“企业没有无用之人，只有人才用在错误的地方。”意思是说企业不仅要懂得使用人才，还要适用人才。只要符合岗位规范的要求能胜任工作岗位的需要并具有一定的创新能力，就是适用人才。

1、有学历并不是最重要的选才标准。企业在选拔人才上要重能力而不是学历，学历在一定程度上反映了一个专业知识能力，但不能代表整体素质。而在人才市场上高学历的人才要价比低学历人才高。如职高、中专水平就能胜任的工作非要聘用大专生或本科生，甚至有些企业在聘用人才上，对“入口”把握不当，用高薪聘用的人与其创造的价值不等，造成人力资源的浪费。如果企业唯学历选聘人才，势必人力成本就会相对增加。

2、加强培养人才观念。外来的和尚好念经是多数企业的通病。实际上需要的是人才培养，高薪聘请特殊人才只应是少数。

壳牌公司从来没有说过他们需要员工有什么样的学位或专业，因为壳牌公司看重的是一个人内在的本质性的能力。所以公司从不要求、更不介意员工是从任何背景来的壳牌公司在招聘大学毕业生时，不会去了解应聘者是什么学历，也不会问关于应聘者专业方面的知识。该公司会扔给应聘者一个工作中的业务案例。这个案例不一定是有正确答案的，壳牌公司看的是应聘者用什么样的思路去分析这个案例，去解决这个问题。这时候就会看到应聘者潜在的真正能力。壳牌公司往往不是从应聘者所学的专业来看，而是从应聘者本质的思维能力上去判断他是不是公司所需要的人。

（二）正确选择招聘渠道 

现在常见的招聘渠道有很多种，广告、人才市场招聘、校园招聘、中介、猎头等等。在于广告的选择上，对于大型企业的招聘可以选择电视广告，能起到很好的宣传作用。而对于中小型企业来说报纸则是最好的选择。原因：

1、企业的招聘往往带有地域性，和报纸的特征极其相似。

2、各地方往往又有专业的招聘类型报纸或专刊，有效的阅读性强。

3、地方性招聘类型的报纸往往以周为发放单位，相对时效性较好。

4、相对来说，报纸的价位较低，性价比较好。另外现阶段，随着互联网的普及和应用，网络招聘也随之兴起。并以超常的时效性和较低的价格赢得了

多企业的心。

（三）企业选择招聘方式时应遵循的原则

1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则，在人力资源成为企业核心竞争力重要组成部分的今天，高级管理人才对于任何企业的发展都是不可或缺的。企业在高级管理人才的选拔过程中应当以内部优先为原则。高级管理人才能够很好地为企业服务，一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为企业服务；另一方面更重要的是对企业文化和价值观念的认同，愿意为企业贡献自己全部的能力和知识，而外部招聘是无法在短期内完成和实现的。企业内部培养造就的人才，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，所以也更能坚持企业的核心价值观不变，而核心价值观的延续性对企业是至关重要的。同时企业的高层管理团队和技术骨干，都是以团队的方式进行工作，分工协作，密切配合，而核心价值理念相同的人一起工作更容易达成共识，如果观念存在较大差异，将直接影响到合力的发挥。

2、快速成长期的企业应当广开外部渠道。处于成长期的企业，由于发展速度较快，仅仅依靠内部选拔与培养无法跟上企业的发展。同时企业人员规模的限制，选择余地相对较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，企业应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。

（四）现代企业需要动态平衡、灵活而富有弹性的人才招聘策略

人员招聘工作要有足够的弹性和灵活性，能根据企业的经营状况做出迅速的调整，使之满足各部门的用人需要。业务飞速发展时要及时招聘到所需的人才，业务稳定发展时也要保持员工队伍的相对稳定，业务结构发生转变时，要求人员也要做出相应的调整。

2001年，上海贝尔中标中国联通的CDMA一期工程，需要在国内数个省市同时承担工程项目，因此需要经济招聘44名正副项目经理。公司人力资源部立即启动招聘程序，通过部门推荐、内部招聘、委托猎头公司和从相关公司借用等多种方式，在短时间内完成了招聘工作，使联通工程得以圆满完成。项目结束后，人员又顺利回到原部门或找到合适的新职位。

建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘等级表、员工预算计划表及目标跟踪管理表。上海通用汽车公司在两年中，先后收到15万多封应聘者的来信，最多一天曾收到2000多封信。这些信来自全国各地。为了准确及时处理这些信件，通用汽车公司建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。万千上万的应聘者是对通用汽车公司人员招聘策略成功与否的最好检验。

国内的中小型企业要参照一些跨国公司灵活的裁员方法，跨国公司的裁员还是比较人性化的，并不是今天通知裁员，马上就要被裁员工收拾东西，离开公司。一般来说，裁员也是一个协商、沟通和执行的过程。并且，在时间上也让员工充分做好准备，使大家在心里上和执行中过渡地更顺畅一些。摩托罗拉的裁员步骤一般为：先把员工召集起来，告诉他们需要裁减多少，最后落实到每个部门需要几个人离职。整个过程让大家知道，离开的员工相当无奈，但也很感激公司对他们的照顾。然后，人力资源部会单独与离职员工进行沟通。如果使一个部门削减人员，公司会优先推荐他们去别的部门首先进行内部消化。公司会把内部所有的空缺职位拿出来进行内部招聘。如果有符合条件的员工，公司会安排面试，面试后，公司会协助其办理岗位调换手续。公司还会开办一些培训课程，教被裁员工如何选择新岗位、如何写简历、如何面试等技巧，还有面试中面试官会提问什么问题，以及应该怎样回答比较好。公司还会告诉被裁员工某些职位的市场薪酬水平怎样，如何进行工资谈判，签订新劳动合同时应当注意什么事项，等等，使大家在争取新职位时的胜算高一些。

四、企业人力资源获取需不断优化

本人在一家中小型电子产品企业的人力资源部实习，由于在此之前未经过人力资源管理的专业培训，对此也不是很，完全靠着自己的学习和琢磨得到了相当多的感受，也看出了该企业人力资源招聘方面的一系列优点，当然也存在一些招聘机制的漏洞。在这段时间内所经历的几次招聘工作后才发现企业没有十全十美的招聘方案。

现代管理学认为，决策没有最优方案而只存在最满意方案，我认为，招聘工作也是如此。现阶段国内中小型企业在人力资源招聘方面存在问题是不容置疑的，如何解决当前出现的问题找到最适合的招聘方案，个人认为这是一个长期的过程，只有经过长期的实践，在多次招聘中不断积累经验，才能从中找到一条适合企业发展的引进人才之路。在此我还想给出一些个人的提议来提高企业在招聘方面的吸引力从而来优化招聘方案：

（一）试用期和工资。试用期对于一个企业来说是一个关键的时期，新员工在各方面的表现以及优缺点正是通过试用期呈现出来的，而这一时期也是企业对于择人的一个参考。而我个人认为试用期三个月的方法可以有所变动。适当的让一些在适用期表现优秀的人提前转正，这不仅能体现公司对新来员工的关注，而且对试用期员工也是极大的肯定和激励，所以在招聘时可以表明试用期的弹性。在试用期的薪金方面可以根据企业的具体情况给予适当的提高，在招聘时可以附加说明。

（二）职位。人是有各种各样需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有

物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据企业内部的实际情况，选择给人设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才的自我实现的需要，同时也使得人才在工作中得到锻炼，反过来也有利于企业的发展。

（三）股权。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，建立现代企业

制度，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，达到利益共存的效果，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

（四）企业文化。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时

间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯。一个企业的文化影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情和，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

结论

现代企业的招聘应该朝着规范化方向发展。招聘是人力资源管理的前提与主要职能，很多企业已经认识到择人的重要性，并且在招聘的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的招聘工作仍然存在一些误区。如何高效率、高质量的招聘，是企业人力资源所面临的一个重大问题。实施招聘时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法手段来消除各种计划、运作中的问题，有效地降低招聘的成本提高招聘的质量，对招聘中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源在培育企业文化、提升企业竞争力的巨大作用。

参 考 文 献

1、《在华跨国公司人力资源管理》，华夏出版社，周箴、彭正龙、孙遇春、朱晨海等编著，2005年版

2、《现代人力资源管理》，经济管理出版社，陈佳贵、冯虹、陶秋燕编著，2006年版

3、《世界顶极企业人力资源经典模式》，经济科学出版社，周景民、闫引利主编，2004版

4、《人员招聘与配置》，电子工业出版社，马军、赵良海编，2004年版

5、《人力资源管理案例集》，中国人民大学出版社，何国玉主编，2004年版

6、《人力资源管理全案》，电子工业出版社，杨毅宏主编，2004年版

7、《人力资源开发与管理案例精选》，清华大学出版社，张德编，2002年版