中小企业人力资源开发与管理

目 录

摘要2

一、人力资源管理概述2

1.1人力资源管理的定义2

1.2人力资源管理的特点3

1.3人力资源发展历程3

1.4 我国人力资源管理现状3

二、 人力资源开发与管理的重要性5

三、中小企业人力资源开发面临的问题6

3.1 收入不能体现人才价值6

3.2 中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段7

3.3 中小企业没有系统的员工培训计划7

3.4 中小企业不重视企业文化的培育7

3.5 企业内部管理混乱8

四、中小企业如何进行人力资源开发与管理8

参考文献：10

中小企业人力资源开发与管理

 摘要：人力资源是企业的第一资源，是企业核心竞争力的基础和保证。搞好人力资源开发与管理，关系到企业命运、前途。因此，所有企业必须高度重视人力资源管理与开发，以确保企业长期稳定协调可持续发展。

 关键词：中小企业 人力资源 开发与管理

一、人力资源管理概述

1.1人力资源管理的定义

 人力资源管理（Human Resource Management），是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

 人力资源管理的另外一种说法

 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

 1.对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

 2.对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

1.2人力资源管理的特点

 人力资源管理具有：时效性、能动性、两重性、智力性、再生性、连续性、时代性、社会性、消耗性等特点。

 人力资源管理是一门交叉学科，与经济学、会计学、心里学、社会学、法学交叉。

1.3人力资源发展历程

 人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间和层次角度看，人力资源的发展迄今为止，经过了人事管理、人力资源管理、精益人力资源管理和战略人力资源四个阶段。各个国家和企业在这条路线上发展的层次参差不齐。

（一）、人事管理阶段

 以人事事务处理为主要核心功能的阶段，人力资源无法为企业创造看得见的效益，无法形成显著的核心竞争力，是成本中心。

（二）、人力资源管理阶段

 “人力资源”这一概念早在1954年就由彼德?德鲁克在其著作《管理的实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。这个阶段最大的意义在于人力资源管理功能的扩张和完善。

(三)、精益人力资源阶段

 所谓精益人力资源管理阶段，是指人们不仅全面开展人力资源管理，而且将人力资源深入、细化，达到专业、科学、可操作的水平。

本阶段的核心在于不仅仅是完成人力资源管理，而且是能够借助人力资源管理稳定、科学、可操作的为企业创造效益，减少成本。

 本阶段直接对应于企业正规化发展阶段，其显著特征是：（1）量化可操作；（2）能够创造看得见的，可衡量的效益。

（四）、战略人力资源管理阶段

 这个阶段的特征是人力资源管理为企业的战略服务，人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。

1.4 我国人力资源管理现状

 随着市场经济体系的逐步建立，国内企业纷纷加快了在人力资源管理方面的探索步伐和改革力度，并逐步建立起了与市场接轨的人力资源管理体系。目前，国内企业的人力资源管理水平与前几年相比已经有了明显的提高，但是也存在很多问题。

（一）、人力资源管理的重视程度不够

 虽然最近几年，“以人为本”“高度重视人力资源管理”已经成为一些企业老总的口头禅，实际上企业中的人力资源经理们经常可以发现，在老总的日程表上，在公司的各项工作安排上，市场、销售、研发、生产等方面的工作总是排在最重要的位置，而人力资源管理则排在不那么重要的位置。诚然，市场占有率，销售额，利润，新产品的开发和生产对于企业来说，尤其是对于中国企业来说，的确是企业生存和发展的基本条件。但是，企业的老总千万不要忘记上述这些指标反映的仅仅是企业的短期效益和状况，真正决定企业长久发展和持续生存的关键因素应该是企业的人力资源以及人力资源管理。老总的这种短视，以及对人力资源管理认识的不足是中国企业人力资源管理所面临的最严重的问题。由于老总不能从思想上充分地认识到人力资源管理的重要性，也没有从行动上花大力气支持企业各项人力资源管理活动的开展，使得中国企业的人力资源管理的发展非常缓慢，实施战略人力资源管理也就无从谈起。此外，直线经理对人力资源管理重要性的认识也不够，因而人力资源部在开展各项活动时很难得到他们的支持和配合，使得各项活动的效果大打折扣。

（二）、人力资源部的基础建设急需完善

 对于中国企业来说，人力资源可以说还是一个新兴的名字，人力资源部的成立也是最近几年的事情，甚至有部分企业还没有重视人力资源部的建立。即使有一些公司成立了人力资源部，所承担的主要工作还是传统人事部门的工作，仅限于员工的薪酬与福利，奖惩与升迁、档案管理等方面，这就是使得人力资源部很难发挥应该发挥的作用。

 人力资源部的地位和结构也有待进一步改善。由于公司老总并没有高度重视人力资源管理工作，人力资源经理很少甚至没有机会参与公司的高层决策，使得人力资源为公司战略服务根本就无从谈起。人力资源部的人数配备、分工以及专业水平也有较大的发展空间。企业并没有完全根据企业的战略规划来对人力资源部的人员进行合理配备和分工，人力资源从业者大部分都是从其他专业或者职能转到人力资源部来的，这就在一定程度影响了人力资源管理发挥其战略作用。

（三）、战略人力资源管理体系的建立尚处于起步阶段

 人力资源管理要想发挥作用，必须和企业战略结合起来，建立战略人力资源管理系统。但是，目前国内大部分企业尚未形成一套完整的战略人力资源管理思想和管理模式，尚未真正实现从传统的人事管理向战略人力资源管理的转变。比如，人力资源部经常是根据业务部门的短期业务需求去招聘合适的人选，往往没有考虑公司的长期发展战略，表面上招进来的员工能满足公司短期业务发展需要。实际上，招进来的员工极有可能并不符合公司的长远发展需要。

 企业人力资源管理各项职能的规范性、系统性和科学性也有有待加强。目前，企业在人才引进、招聘、员工培训培养、绩效管理和绩效评价、基本工资的确定以及各项奖金福利的发放等方面往往是根据经验进行判断，缺乏长期的规划，从而导致了各项人力资源管理具有一定的盲目性，在客观上加大了企业人力资源开发的成本。比如，大部分企业并没有建立绩效管理系统，总是在年底的时候由部门经理根据经验和印象来对员工进行评价。这种根据经验和印象进行的绩效评价，往往受到评价者水平、评价者与被评价者关系以及其他因素的影响，其结果往往并不准确，也不客观，严重的甚至出现只有善于钻营和投机的员工才能得到各种荣誉和奖励；在评价上出现部门经理说了算，或者轮流坐庄、内部圈点等现象。人力资源管理各项职能，比如人力资源规划、员工招聘、员工培训和开发、绩效管理、绩效评价和薪酬福利等各项职能各自独立，没有很好的互相支持和配合。而从企业老总或者直线经理的角度来看，需要解决的问题往往是各种不同的职能共同作用的结果。比如，员工跳槽率比较高，有可能是因为招聘的时候没有把关，员工并不能胜任该职位的工作，或者与公司文化不能融合；也有可能是因为公司没有提供很好的培训；也有可能是公司的绩效评价系统并不能真实地反应员工的真实情况；也有可能是因为干好干坏一个好等等。

人力资源开发与管理的重要性 

 人力资源管理重要性的突显是市场竞争加剧的结果。随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在企业管理中的作用也变得日益重要。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低，取决于人力资源管理在企业管理中的受重视程度。

（一）人力资源管理对企业管理人员的要求

 人力资源管理将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工能积极主动创造性地开展工作。对于企业管理人员来说，要求管理人员在工作中充分发挥承上启下、上通下达的纽带作用，帮助企业处理和协调各种关系：一要合理地处理好人与事的关系，确保人事匹配；二是恰当地解决员工之间的关系，使其和睦相处；三是充分调动员工的积极性、创造性，使员工为企业努力工作；四是对员工进行充分的培训，以提高员工的综合素质，保证企业的最好效益。

（二）人力资源管理能够提高员工的工作绩效

 根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。

（三）人力资源管理是企业发展的需要

 人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满完成管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定的目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。

（四）人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素

 人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯·S·克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败的至关重要的因素。

三、中小企业人力资源开发面临的问题

3.1 收入不能体现人才价值

 一方面，中小企业的工资福利待遇普遍偏低，在人才市场上缺乏竞争力。人才市场上某些相对稀缺，具有专业技能的人才，市场价格远高于中小企业中同类人员的工资水平，这种人才价格的悬殊差别使得部分人员心理产生不平衡，一有机会就纷纷转投其他企业。另一方面中小企业缺乏竞争机制。大锅饭现象依然普遍存在，严重挫伤了企业优秀员工的工作积极性。中小企业长期存在的平均主义分配理念和分配方式 ，优秀员工的价值难以在工作中体现，从而使工作缺乏必要的激励。同时，中小企业缺乏激励机制 。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平 。一个人对所得到的报酬是否满意是通过公平理论来说明的，即个人主观地将他的投入( 包括诸如努力、经济、教育等诸多因素)同别人相比来评价是否得到公平或公正的报酬。而中小企业内部明显存在着收入分配不公平。很多企业对管理层的价值比较重视，给予部门经理以上的中层管理人员较高的工资和福利待遇，而基层业务技术骨干的收入则低得多，这种收入的不公平严重影响了技术、业务骨干的工作积极性。因此技术、业务骨干的流失率很高 。

3.2 中小企业的人力资源管理仍停留在传统的人事管理阶段

 现代人资源管理理念中，把“以人为本”作为管理的主流价值观，即把人当作企业的主体，确立人在管理中的主导地位，企业的一切管理活动主要围绕着调动自身员工的主动性、积极性和创造性来进行和展开现代企业的终极目标不仅是实现经济效益，还有满足企业员工的需要。但中小企业人力资源管理不是没有就是仍处于传统的人事管理阶段，职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍 。

3.3 中小企业没有系统的员工培训计划

 很多企业只有当公司在管理上出现了较大的问题、经营业绩不好的情况下才临时安排培训工作，仅仅满足短期需求和眼前利益。有些企业对自身的培训需求不明确但又意识到培训的重要性，未对员工的培训需求进行科学、细致的分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定本企业的培训计划，或者按照前一年的计划来制定；更没有将本公司发展目标和员工的生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训，使得企业培训工作带着很大的盲目性和随意性。企业的员工培训多为短期行为，走过场，不注重实效，没有人力资源开发的角度制定符合企业未来发展需要的人力资源培训计划。

3.4 中小企业不重视企业文化的培育

 企业文化的核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益，反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识，在优秀的企业精神影响下，员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作，而自己又感到这很荣幸、自豪和满足 。但中小企业在企业文化的营造上，往往不重视。许多企业只做表面文章，不能真正体现本企业文化的深厚内涵，没有培育出自己的企业理念，没有把尊重人作为企业的最高目标。对企业文化流于一 种形式，而不能为员工真正创造一个自我发展的空间。归根结底是由于企业的领导者缺乏人本主义的管理理念。

3.5 企业内部管理混乱

 企业管理混乱，员工无所适从，也是人才流失的重要原因之一，一方面，企业缺乏明确的发展战略和发展目标，在经济环境不稳定、市场竞争激烈的情况下，企业本身技术、资金、人力的配置缺乏效率，产品不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，缺乏职业安全感。另一方面，由于企业缺乏明确的发展战略、发展目标，导致企业内部管理混乱，工作职责不清，企业内部规章制度不健全，或者有制度不执行，情大于法的现象普遍存在。缺乏有效的管理制度，使员工无所适从。一些企业采用行政手段，与科技、管理骨干签订长期的服务合同，收取高额违约金，扣留人事档案，不转人事关系等手段来挽留人才殊不知留人在于留心。靠这些手段非但不能真正留住人才，还会使后来者望而却步， 不利于企业吸引新的人才。企业要想留住人才。必须根本上解决人才流失的原因，采取切实可行的措施，来保住企业人力资本的大堤。

四、中小企业如何进行人力资源开发与管理

 首先，企业要对立人力资本比财力资本更重要的观念。要从思想上真正重视人才。“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工 ，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工应是第一位的。这种人本主义思想应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训 、工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式，都应注意“留人先留心”。所谓“感情留人，待遇留人，事业留人”，从根本上说，都是真正尊重关心员工，营造员工成长的良好环境，建立企业识人、用人、激励人才的机制，体现市场经济的价值规律，企业自然能留住人才。

 其次，中小企业应注重内部人才的培养。中小企业不是没有人才，而是用不好。很多在中小企业默默无闻的人，到其他企业去，一下就脱颖而出。在中小企业中“学非所用，用非所长”是普遍现象，企业占有了大量人才却闲置起来，造成了极大的浪费 立足本企业现有人才存量的盘活，调配和有效利用现有人力资源，是中小企业的有效途径。如何用好人才，这就涉及到用人机制的问题。

 第三，改善中小企业用人机制，建立系统化、制度化的激励约束机制。一方面，企业要为员工发展创造良好的发展环境，健全内部分配制度，本着激励性、公平性和合理性的原则，深入改革工资制度，充分体现“按劳分配”加大内部分配浮动比例，实行“骨干”倾斜政策，丰富物质奖励手段，扩大激励效应。有条件的企业可以采用年薪制和股票期权制度，充分调动企业经营管理人员和技术、业务骨干的积极性。同时，注重精神激励，通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性。另一方面，要充分 发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用，通过建立运行规范、服务周到的人才市场体系，使人才能够合理流动、合理配置，做到人尽其才、才尽其用。另外，应建立健全人才竞争机制。竞争的过程，可以更好地发现人才，人才竞争上岗，更能实现自身的价值。在人才竞争过程中，要坚持贯彻“公开、公平、竞争、择优”的原则。促进人才结构优化，人才素质提高 。

 第四，将员工的培训与员工的个人职业规划结合起来。培训作为现代企业管理的重要内容和手段，一方面，可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发他们的创造力和潜能，提高企业运作效率和销售业绩，使企业直接受益；另一方面，也增强员工自身的素质和能力，让员工体会到企业对他们的重视，培训是企业为员工提供的最好福利。同时，从公司未来发展的角度看 ，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，凝聚力也会大大加强。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制定人力资源的培训、晋升等具体计划，而且这些计划要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于留住员工。帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。

 第五，注重企业文化的培育。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。作为企业人力资本软制度的企业文化主要有以下两方面的作用：一方面，优秀的文化使得企业能够牢牢抓住优秀员工的心，并不断吸引其他优秀的人才加盟。另一方面，在优秀的文化氛围里，才能形成优秀的企业制度，特别是人力资本制度，从而激发出人力资本巨大的创造力，使企业中的人力资本不断保值升值，最终不断地实现企业的价值最大化。企业之间的最深层次的竞争就是这种无形的企业文化上的竞争。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。可以通过一系列管理行为，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，来反映一个企业所倡导的价值观。

 第六，企业应苦练内功，加强内部管理。加强和改善企业管理，提高科学管理水平，既是建立现代企业制度的重要组成部分，也是提高企业竞争能力的重要途径。首先，管理者要有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。其次，企业应有明确的发展战略、发展目标，健全的内部管理制度。企业应进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准。同时，企业应建立起一套科学、合理的考核标准，把考核与工资、晋升紧密联系起来。并建立科学的薪资管理分配办法和完善的福利和社会保障制度，以解除人才的后顾之忧。所有这些规章制度都要坚持公开、公平、公正，做到令行禁止。企业在为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力的同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。当然，不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失 ，但无论采取什么方式，都应注意“ 留人先留心” 。目前，心理学已广泛运用于企业人力资源管理 ，且颇有成效，也说明了这一点。只要企业树立“人为本”的人力资源管理理念，真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

 结束语：以上是对中小企业人力资源开发与管理的一些思考，不可能涵盖全面。但笔者认为，在知识经济时代，人力资源的开发和管理已成为企业在激烈的市场竞争中制胜的主要因素。中小企业只有认识和重视人力资源管理，通过采取优化的管理措施和对策、形成人力资源开发与管理工作的新格局，才能有效地开发和管理人力资源，激发和提升人力资源的活力和潜力，不断提高企业的市场竞争力，并得到长久发展。

参考文献：

[1 ] 保 罗S麦耶斯 ，蒋惠工等译 《知识管理与组织设计》 珠海出版社，1998

年９月

[ 2 ] 帕累托等著，陈书凯编译《管理书》 当代中国出版社 2003年4月

[ 3 ] 成思危主编《中国企业管理面临的问题及对策》 民主与建设出版社，2000.3

[ 4 ] 马斯洛等《 人的潜能与价值》 华夏出版社 1 9 8 7年。

[ 5 ] 关淑润《 人力资源管理》 [ M] ． 北京对外经济贸易大学出版社 2001年。

[ 6 ] 李啸尘《 新人力资源管理》 [ M] ． 北京石油工业出版社 2005 年 1月。

[ 7 ]周文霞《 新经济时代人力资源工作手册》 [ M] ． 北京中国大地出版 2001年5月。 

[ 8 ] 刘玮《 满足员工需求： 人力资源管理之根本》 中国经济出版社 2007年。