《囚徒困境——博弈绩效核》

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一、"囚徒困境"模型分析

二、"囚徒困境"模型在绩效考核中的运作分析

三、案例分析

四、工作模式建立的基本要求

内容摘要

本论文从现有的绩效考核制度不理想引出“囚徒困境”模型分析，此部分主要是引用“囚徒困境”这个案例；接着对“囚徒困境”的现实意义进行了分析，提出只有员工与主管都选择合作决策才能使双方的收益最大化，才将有利于员工、主管及公司的发展；最后进行了整个考核体系建立基本条件的归纳总结。

囚徒困境——博弈绩效考核

绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。

在企业方面，大多数只提倡"用人主管应提高管理素质，保证公正客观的考核，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。如果从"囚徒困境"博弈的有关理论出发，此问题可以得到较大程度缓解。

一、"囚徒困境"模型分析

在博弈论中，有一个被人们多次引用的经典案例一一"囚徒困境"。它的来源是这样的：警察抓住了两个罪犯，但是警察却缺乏足够的证据指证他们所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供认罪行，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人中有一人认罪，则坦白者立即释放而另一人将判8年徒刑；如果两人都坦白认罪，则他们将被各判5年监禁；当然若两人都拒不认罪，因警察手上缺乏证据，则他们会被处以较轻的妨碍公务罪各判1年徒刑。

注：带*号表示囚徒B的决策收益

如果我们用-1、-5、-8分别表示罪犯被判1年、5年、8年的决策收益，用0表示罪犯被立即释放的决策收益，则可以用下表的决策收益矩阵把这个博弈表示出来。

A *B

坦白

不坦白

坦白

*-5，-5

*-8，0

不坦白

*0，-8

*-1，-1

（一）在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。

博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。

（二）从上例中我们可以总结出博弈论的几个基本要素：

博弈方：即在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的，大家必须按照既定的规则行事。

博弈的信息：信息对于参与博弈双方的意义及作用是至关重要的，掌握信息的多少往往关系到决策的准确性，从而影响到博弈的成败。

弈的对象：即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。

博弈方可选择的全部行为或策略的集合：即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。

博弈的次序：在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策；但大多数各博弈方的决策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每个博弈方还要面临着多次决策，这同样存在着一个先后次序问题。

博弈方的收益：对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

二、"囚徒困境"模型在绩效考核中的运作分析在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

（一）在讨论具体实施方案前，我们先说明以下问题：

由于绩效考核结果可以用在薪酬调整、增加或减少培训机会、调整员工的具体工作岗位等多方面，它们对员工及主管的影响也随具体条件的不同而有很大程度的区别，为了更好地说明问题，本文引入经济学中的效用概念，即绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量。

绩效考核决策方的合作与不合作态度可以衡量。

人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以往信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。

员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估；相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。

类似地，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。

因此，在本文中，员工的不合作仅指员工有故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的"天花板效应。”

（二）下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益：

当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。可以用5个单位效用。

当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以计为-2个效用单位。

与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。

员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。

因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：

注：带*号表示主管的决策收益

员工 *主管

合作

不合作

合作

*5，5

*-2，10

不合作

*10，-2

*7，7

由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。

从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。

随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

案例分析

某公司人力资源部做项目绩效考核实施。由公司人力资源部负责人和项目主管对各员工进行评分。对前三名进行相应奖金奖励。运行了近半年之后，问题来了。一部分员工问听说公司有奖金发放，是怎么回事？发的是什么奖金？也有的说，我表现不好吗？我每天都正常上班，按时完成了工作任务；还有人说，某些人跟领导关系好就月月拿奖金；更有人说，凭什么打的分，没有一个标准；不服气的人太多了……。结果不想而知，绩效考核夭折了。公司花了金钱，员工这月得了奖励高兴，下月没得奖励就不高兴，其他没得奖金的员工更不高兴！

（一）这个案例失败的原因分析如下：

1、人力资源部门没有做到绩效考核的相应宣传，导致员工没有理解绩效考核的深刻意义；

2、绩效考核的规则设立不规范、不科学，导致员工对绩效考核稀里糊涂，埋怨考核不公平；

3、绩效考核的信息收集不全面，导致部分员工有考核加分，部分员工没有考核分数；

（二）解决本案例问题的方案如下：

1、在做绩效考核方案的时候，人力资源部召开各部门动员大会，做好绩效考核目的意义的积极宣传，让各部门负责人有效传达，深入到每一个员工，并纳入部门负责人的考核中；

2、由各部门提供绩效考核方案具体内容，再由人力资源部根据公司各计划指标进行审定；由部门负责人提供准确的考核信息，公平体现员工的实际业绩，并与薪酬增减、升降职、培训挂钩，确保考核者与被考核者正确认识考核的意义，杜绝偏袒或者隐瞒等行为发生。

3、建立考核信息收集的渠道及方式。通过各相应的工作计划及记录、汇报等资料，全面收集各信息，为公平考核奠定坚实的基础。

四、工作模式建立的基本要求及总结（一）在最后有必要重申一下整个考核体系建立的基本条件：

1、人力资源部负责总体协调，拥有对员工及部门主管奖惩、培训、晋升的决定权。这样做一方面可以使公司整体考核由专业人员操作；保证奖惩措施能够确实实施。

2、在考核进行前，应向全体员工公布考核结果的应用范围，要求员工依据考核期的工作情况做出绩效考核，并公布相应的奖惩措施。

3、员工本人及主管考核信息收集应同步进行，而且考核原始资料作为秘密仅由人力资源部负责保留。这样做可以避免主管依据员工的考核结果而做出评估，同时也可以让员工打消由于自己说心里话担心受到打击报复。

4、人力资源部应定期或不定期进行相关测试或调查以保持对员工及主管动态跟踪了解。有重点地通过相关调查、测试以获得更多的信息。

（二）总之，该体系运作要求公司的人力资源部门具有较强的信息收集处理技能，在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，从而调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性，因此将极大程度上推动公司人力资源管理状况及公司长期发展。

参考文献

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