员工激励和企业激励机制建立

一、引言3

二、激励的基本理论4

(一) 激励的含义4

(二) 激励思想的发展阶段4

三、 激励企业员工的主要措施6

（一） 建立有归属感的企业文化6

（二）建立客观准确的绩效评估体系6

（三） 采用多样化激励手段完善激励方式6

（四）重视个体差异实施差别化激励7

（五） 提高领导的激励艺术7

(六) 建立自主灵活的分配机制8

四、成功企业激励机制的特点9

五、案例分析10

（一）案例：索尼公司的内部招聘制度10

（二）案例：LW公司的员工激励10

六、结语12

内 容 摘 要

本文主要从当前经济发展全球化的背景下，主要阐述了什么是激励体制，以及激励企业员工的主要措施有哪些，并结合实际案例简单概述了成功企业激励机制的特点。得出激励机制是企业管理中的一项重要内容,科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上,把绩效考核、薪酬体系、企业文化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用,这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。 

关键词：激励；激励机制；建立 

员工激励和企业激励机制建立 

一、引言 

经济全球化带来的机遇和挑战，让每个企业都要面对各种不同的竞争，而员工是企业生存和发展的决定性因素，如何构建一套有效的激励机制成为了企业人力资源管理的重点。企业的发展靠的是员工，而员工的工作绩效很大程度上取决于企业的激励机制是否健全，激励的手段是否有效，科学有效的激励对于调动员工积极性、发觉员工潜能、提高员工素质方面具有突出作用。 

激励机制是企业管理中的一项重要内容，是现代企业管理的精髓,激励的过程就是管理的过程。不同的激励会促使客体产生不同的行为，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制是企业面临的一个十分重要的问题。                      

二、激励的基本理论 

激励是人类古老的行为之一，激励是人群管理的核心。现代组织的效率，在很大程度上取决于其员工受激励的水平，因此，激励是管理最重要的职能。   

(一) 激励的含义 

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含下面几个方面的内容： 

(1)激励的出发点是满足组织成员的各种需要； 

(2)科学的激励工作需要奖励和惩罚并举；

(3)激励贯穿于企业员工工作的全过程； 

(4)激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。 

(二) 激励思想的发展阶段 

在西方的管理理论中，激励思想的发展大致经历了四个标志性阶段，与此相应的主要激励措施各不相同。 

1、以“恐吓与惩罚”为主的激励思想 

以恐吓与惩罚为主的激励思想在20世纪以前是普遍存在的，它是以恐吓与惩罚作为激发人门努力工作的主要描施。 

2、以“奖赏”为主的激励思想 

以奖赏为主的激励思想流行于20世纪20年代至40年代。 斯特劳斯和塞尔斯认为提出慷慨的福利和良好的工作条件会使雇员愉快，更加努力地工作。”这一激励思想在早年的福特汽车公司得到了很好的应用。    

3、以“工作中的奖赏”为主的激励思想 

以工作中的奖赏为主的激励思想，在第二次世界大战以后开始在美国流行。主张用工作本身的激励特性来调动员工的积极性。这一激励思想能够满足雇员的高层次需要，包括在工作中的友情需要、自尊贰要、成就需要等。  

 4、以“激励特性”为主的激励思想 

 以激励特性为主的激励思想，是对工作中的奖赏为主的激励思想的丰富和发展。从20世纪70年代起，人们在这方面进行了积极的探索。 

以激励特性为主的激励思想，其中心内容是建立具有所期望的激励特性的组织。建立这种组织的关键技术包括设计特定的具有激励特性的工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。 

从上面对激励思想发展的回顾中可以看出，激励思想和措施从着重外部控制(恐吓与惩罚为主)转向从内部引导(满足雇员的内在需要)；从只注重短期激励效果(如计件工资、年度奖金)发展到注重短期激励效果和长期激励效果(如建立企业文化)并重:从他激励思维方式(管理者激励下属)转向自激励思维方式(让员工自我激励)。 

由此可见根据人的基本欲望，建立人性化的企业激励机制现在社会发展的必然趋势，人性化的企业激励机制的构成可以相应的分为三个部分：一是经济福利激励；二是绩效考核激励；三是价值满足激励。

三、 激励企业员工的主要措施 

（一） 建立有归属感的企业文化 

企业文化是现代企业员工激励的重要手段。当企业文化所倡导的核心理念与员工价值观相一致，员工个人发展远景与企业发展战略目标形成契合，员工体会到企业的关怀与尊重，就能和企业融为一体，就会为企业感到自豪与骄傲，就愿意为企业奉献自己的才智。现代企业已经步入人本管理的时代，企业与员工之间的关系正在从“契约型”向“盟约型”转变，企业与员工之间形成了利益共同体，也就有了共同的价值取向，企业文化在营造和谐氛围、增进团队合作以及增强企业凝聚力方面有独到作用，用员工认可的文化进行激励和管理，用一定的文化塑造企业员工，可以为企业长远发展提供动力。 

（二）建立客观准确的绩效评估体系 

完善配套的考核评价体系是保证激励机制有效性的必要前提。通过提取员工与工作相互适应的信息，对员工进行全面综合评估，为激励手段的实施提供依据，这样，员工的晋升、聘任以及奖惩就有章可循，有据可依。绩效评估指标关键指标的确立应建立在全面工作分析的基础上，以定量指标为主，定性指标为辅，指标体系尽可能地做到简洁明了、公平公正公开，注意区分不同专业、不同职务和不同技术层次人员的不同要求，注重员工工作实绩和人力资本的保值增值。绩效考核要定期化、制度化，考核结果要进行及时反馈。通过绩效评估，对员工成绩进行肯定，使之体验到成功的满足，帮助员工进行职业生涯规划，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在，也使企业人力资源决策能够真正体现员工价值，从而激发员工工作的主动性。 

（三） 采用多样化激励手段完善激励方式 

物质激励是最容易被接受的激励方法，也是我国企业内部广为使用的一种激励模式，企业进行物质激励除了要注意做到赏罚分明、公开透明以及有章可循以外，还应注意将现金性激励与非现金性激励结合起来，并适当缩短常规奖励的时间间隔，保证激励的及时有效，同时还应加强对团队的奖励。不过，物质激励在实际执行过程中，经常出现耗费不少，效果达不到预期的情况。这是因为，员工除了物质需要，还有精神需要，美国管理学家皮特曾经指出，重赏会带来副作用，影响工作的正常开展。所以，建立完善激励机制应坚持物质激励和精神激励相结合。相比而言，精神激励的深度更大，维持时间也比较长。为弥补物质激励的缺陷，在制定激励措施的过程中，要融会贯通、综合运用各种手段，并做到实时调

整，努力兼顾员工物质和精神两方面的需要，为员工创造良好的工作环境和宽松的工作氛围，同时使员工在工作过程中不断获得成就感，使员工在鼓励中成长，最大地激发和释放他们的潜能。 

（四）重视个体差异实施差别化激励 

影响工作积极性的因素很多，主要有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素所产生影响的排序因人而异。所以企业要根据企业发展所处阶段和目标确立激励机制，在公平原则下，根据企业生产特点和员工知识结构、年龄结构、性向特征、职位层次等，在激励机制的总体框架下实施各有侧重的差别化激励。因为不同层次的员工会有不同的需求，即便是处于同一层次的员工，由于生活经历、家庭背景和教育背景各不相同，需求的侧重点也有差异，所以要采取综合性多样化的激励策略，交替使用。例如，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。 

（五） 提高领导的激励艺术 

企业领导的行为对激励制度的成败至关重要，选择合理的激励手段本身就是管理艺术的体现。企业领导是企业激励的主要倡导者，首先要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲，奉行制度面前人人平等；要自觉运用“南风法则”，经常与员工进行沟通，尊重支持下属，使下属真正感受到领导者给予的温暖，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，领导要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。当然在激励中也不能忘记对企业领导的激励，除了提高企业领导的待遇，更重要的是通过对企业家的不断培训深造，努力提高企业家自身的领导激励艺术，提高激励技巧，而不是单凭经验或感觉行事。 

(六) 建立自主灵活的分配机制 

员工经济利益是企业激励机制的一个核心问题，实际可行的薪酬方案首先是以岗定薪、同岗同薪，改变过去的论资排辈式的阶梯排列，逐步降低工资中的固定部分所占比重，更好地发挥薪资的激励作用，按照员工贡献和企业效益进行公平分配。积极探索按劳分配与生产要素分配的结合，员工的经验、能力、努力程度应该在分配体系设计时得到公平的评价。同时，分配结合岗位聘任要引入竞争机制，用人唯才，提升员工责任感。在企业转换经营机制的改造过程中，可以推行员工持股计划，调查表明，美国上市企业有90%实行员工持股，将员工现在的工作绩效与企业的长远利益紧密相连，形成利益共同体，员工激励是企业将组织目标转化为具体现实的重要手段，要正确地诱导员工工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现个人发展和价值体现，提高员工工作热情，增加满意度，企业应结合自身实际，以人为本，通过理性化的制度规范员工行为，多种手段综合运用，谋求企业管理人性化和制度化之间的平衡，充分发挥员工聪明才干，保持企业充沛旺盛的活力，在激烈的市场竞争中赢得发展优势。

四、成功企业激励机制案例分析

（一）成功企业激励机制的特点 

国内外的成功企业虽然属于不同的行业，有着各自不同的发展经历，但是它们也有着相同的制胜法宝，那就是对人的高度重视，对激励员工主动性和创造性的高度重视。这些企业努力将员工的个人成长与企业发展统一起来，重视对员工的培训，努力为员工创造学习的机会，促进员工的发展。同时，它们给员工一个看得见的目标和价值取向，告诉员工如何做能够得到企业的认同并获得成功。它们根据工作成绩决定员工的报酬，告诉员工个人收入的增加和职务的晋升完全取决于其自身的业绩和工作表现。此外，这些成功企业都非常重视激励机制建设，有着完善的薪酬制度和员工成长规划。

（二）案例：索尼公司的内部招聘制度  

  有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。 

  优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序：  

  (1)发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。  

  (2)建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。  

  (3)建立人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。  

（二）案例：LW公司的员工激励

根据公司的人力资源管理的现状和存在的以上问题，我们提出了相对应的解决方案： 

招聘方面：

1、设置人力资源部门，增加部门人数，招聘相关人才，明确分工，负责人力资源各个模块。 

2、修改和完善招聘流程，并将其落到实处，对所有应聘者一视同仁，择优选拔，不走后门。 

3、根据能岗匹配原则，将不同类型的人才安置在与其自身相符的岗位上，避免大材小用。 

此外，要全方位观察和了解员工的素质能力，并倾听他们对自己的评价和对岗位的期望。 

薪酬福利方面：

1、建立完善的薪酬福利制度。 

要注重职位体系的设计，对行政后勤管理等提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。

  2、要吸引、保留、激励员工，就要增强企业与外部的竞争力，处理好企业薪酬水平的设定。 

3、薪酬分配等级差距太大，影响基层员工积极性。

4、公司应该增加文体、娱乐活动，给员工减轻压力，同时增加员工对公司的好感，吸引员工留在公司。比如经常组织歌唱比赛，篮球比赛，每年由公司出资让员工外出旅游一次。 

绩效考核、晋升机制方面： 

1、根据员工的工作能力客观的评估，强化评估的标准，采用科学的评价标准，检查和评定员工对只为所规定的职责履行程度，以确定其工作绩效的管理方法，判断其是否适合职称。 

2、针对销售部门的不同岗位、不同层次设置相应的考核方案，落实到部门和个人、并严格监督执行，保证绩效考核方案的落实。例如从市场份额保有量、客户满意度、人员流失率等方面考虑。 

3、在考核公平、公正性问题上，要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，同时杜绝裙带思想的影响。引进要素评定法，将定量考核和定性考核相结合，真正做到考核公平公正。（定量考核是运用数据形式 ,对被考核人员的各项考核因素进行定量计分 ；定性考核是对被考核者素质和工作绩效的质的方面的考查核实。） 

4、将聘用工纳入员工考核，鼓励其在公司发展，发展优秀的聘用工可以聘用为正式员工，加强员工对公司的忠诚度。同时，可通过目标管理法让员工知道组织或部门的目标，明白公司对他们的期望，明白自身对公司的影响和所做的贡献，从而使其知道该如何投入自己的精力，最大程度的实现自身的价值。 

五、结语 

综上所述,科学的激励机制要建立在绩效管理的基础上，把绩效考核、薪酬体系、企业文化、个体差异化、员工培训按量化标准紧密结合起来运用,这一整套的激励机制才能真正有效地发挥激励作用。同时，如果能充分利用组织行为学中的相关理论，创造性地运用这一套激励机制，将会有更加显著的效果。通过以上的研究，不难发现对于企业来说，正确运用激励机制有着深远的意义。管理者在运用激励机制的时候如果能根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，可以达到事半功倍的效果。

参 考 文 献

[1] 王子宽,徐君,罗长城.基于创新主体集成的企业员工激励策略.科技进步与对策,2009(10):180-182. 

[2] 王阳.基于员工需求的非货币激励策略探析.中国人力资源开发,2006(5):94-96.

[3] 郭桂永.企业激励机制问题的思考.东岳论丛,2007(5):187-189.

[4] 关培兰.组织行为学.湖北:武汉大学出版社,2008.