囚徒困境——博弈绩效核

目 录

一、"囚徒困境"理论分析……………………………………………………3

二、企业绩效考核面临的现状………………………………………………4

三、“囚徒困境”模型在绩效考核中的运用 ………………………………4

（一）对绩效考核博弈各方的假设 ……………………………………5

1、绩效考核结果可衡量…………………………………………5

2、员工和主管的合作态度可衡量………………………………5

（二）博弈方采取的决策及收益分析 …………………………………5

四、分析结果及现实指导……………………………………………………7

五、参考文献…………………………………………………………………8

内 容 摘 要

随着社会经济的发展，“囚徒困境”问题广泛存在于各个行业，并逐渐成为社会科学研究的重要领域之一，因此，“囚徒困境”的研究具有非常重要的现实意义。“囚徒困境”模型是博弈论中的经典范例，它是 1950年 Tucker提出的，其完全信息下的静态博弈为广大博弈论的工作者和初学者所掌握，成为解释生活现象的有力工具。其实“囚徒困境”是博弈论的非零和博弈中具代表性的例子，反映个人最佳选择并非团体最佳选择。虽然困境本身只属模型性质，但现实中的价格竞争、环境保护等方面，也会频繁出现类似情况。本论文首先对“囚徒困境”进行了理论的分析，引导出几个重要的要素进行了分析，接着根据企业绩效考核面临的现状进行现实剖析，最后对“囚徒困境”的现实意义进行总结归纳。本文的最终目的是将“囚徒困境”理论运用到公司员工绩效考核中来，从而更好的完善公司人力资源管理。

关键词：博弈论 囚徒困境 绩效考核 分析结果

囚徒困境——博弈绩效考核

一、"囚徒困境"理论分析

“囚徒困境”是博弈论中的经典案例。它的来源是这样的：警察抓住了两个罪犯，但是警察却缺乏足够的证据指证他们所犯下的罪行，如果罪犯中至少一人供认罪行，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并分别跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们两人中有一人认罪，则坦白者立即释放而另一人将判8年徒刑；如果两人都坦白认罪，则他们将被各判5年监禁；当然若两人都拒不认罪，因警察手上缺乏证据，则他们会被处以较轻的妨碍公务罪各判1年徒刑。

如果用-1、-5、-8分别表示罪犯被判1年、5年、8年的决策收益，用0表示罪犯被立即释放的决策收益，则可以用下表的决策收益矩阵把这个博弈表示出来。

A *B

坦白

不坦白

坦白

*-5，-5

*-8，0

不坦白

*0，-8

*-1，-1

注：带*号表示囚徒B的决策收益

在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立做出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。

博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出，由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在囚徒困境中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。

从上例中可以总结出博弈论的几个基本要素：

1、博弈方：即在博弈中究竟有哪几个独立决策、独立承担结果的个人或组织。而且当博弈规则确定后，各参加方的地位是平等的，大家必须按照既定的规则行事。

2、博弈的信息：信息对于参与博弈双方的意义及作用是至关重要的，掌握信息的多少往往关系到决策的准确性，从而影响到博弈的成败。

3、博弈的对象：即指博弈方是针对什么样的决策内容进行博弈。

4、博弈方可选择的全部行为或策略的集合：即每个博弈方在进行决策时可以选择的方法或决策。

5、博弈的次序：在博弈中，当存在多个独立决策方进行决策时，有时博弈方必须同时做出决策；但大多数各博弈方的决策是有先后次序之分的，并且在一些博弈中每个博弈方还要面临着多次决策，这同样存在着一个先后次序问题。

6、博弈方的收益：对应于各博弈方的每一组可能的决策选择，都有一个结果表示各博弈方在该策略组合下的所得和所失。

二、企业绩效考核面临的现状

绩效考核作为人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。人力资源工作者往往希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及员工满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。

在企业方面，大多数只提倡"用人主管应提高管理素质，保证公正客观的考核，但由于缺乏应有的制度加以规范，收效并不十分理想。

三、“囚徒困境”模型在绩效考核中的运用

在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度。将囚徒困境模型运用在考核中，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。

（一）对绩效考核博弈各方的假设

1、绩效考核结果可衡量

由于绩效考核结果可以用在薪酬调整、增加或减少培训机会、调整员工的具体工作岗位等多方面，它们对员工及主管的影响也随具体条件的不同而有很大程度的区别，为了更好地说明问题，本文引入经济学中的效用概念，即绩效考核结果为考核决策方带来的影响可以用效用来衡量。

2、员工和主管的合作态度可衡量

人力资源部可以通过相应的员工访谈、员工满意度调查、个人性格测试、专业能力测试、强制考核分布及以往信息分析等多种手段收集大量信息，从而可以对员工及主管考核结果进行相应的调查验证调整，因此在很大程度上能够判断出其是否采取合作决策。

员工的合作决策指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估；相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。

同理，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效做出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心随意做出考核结果、有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。

因此，在本文中，员工的不合作仅指员工有故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的“天花板效应”。

（二）博弈方采取的决策及收益分析

当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据从而较精确地得到考核结果，因此可以做出较为适当的处理结果。即与员工的工作绩效能有效结合。可以用5个单位效用。

当员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以计为10个效用单位。同时人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估从而影响到主管的晋升及加薪增加困难。可以计为-2个效用单位。

与上类似，当员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高，作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的基本敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。而主管则得到能够对自己的本职负责，而得到能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。

员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效结果缺乏公正。由于必须做出决策，从而更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。

因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：

 主管* 

员工

合作

不合作

合作

*5，5

*-2，10

不合作

*10，-2

*7，7

注：带*号表示主管的决策收益

由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。

从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看作无限次重复博弈。

随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部做出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。

四、分析结果及现实指导

通过本文的上述分析，我们可以的出结论：在“囚徒困境”博弈的4个博弈模型中，一方面，只要博弈参与者双方都是理性的，那么不论博弈只进行一次还是重复多次，博弈的结果大多是（坦白，坦白），因此，只有在双方都选择合作决策，人力资源部才可以得到较为公正客观的数据，从而较为精确地得到考核结果，这不仅能使员工和主管自己的决策收益最大化，也将促进公司发展。所以，我们认为只有在员工和主管都积极合作的时候，才能使绩效考核发挥它应有的效果。

然而在现实生活中，绩效考核牵扯的事情较为复杂，不仅要使主管发挥其应有的作用，还要使员工感到满意。如果只是员工积极配合，主管不配合，那么考核的最终结果就会偏向于员工，而主管就没有完全履行到其职责，这虽然有利于员工的发展，但是会影响主管的晋升及发展，反之，虽然有利于主管的管理及晋升，但是会影响员工的积极性及满意度，因此无论是哪一种结果，都会造成公司内部不和谐，阻碍公司整体的发展。只有当双方都理性对待问题，选择合作决策时，才能实现双赢，摆脱困境。

参 考 文 献

1、熊玲，吴绍琪，《影响团队绩效的“囚徒困境”分析》，重庆重庆工学院学报，2006年1月第20卷第1期

2、陈慧敏，陈小娟，《建筑企业项目绩效考核中的博弈分析》，《城市建设理论研究》，2013年2期

3、陈洪琳，《企业员工绩效考核中合作的博弈分析》，《价值工程》，2011年16期

4、时晓宇，《策略博弈在企业绩效考评中的运用》，《中国集体经济》，2012年12期

5、陈文婷，《团队工作方式中绩效考核管理活动的转变》，《人才资源开发》，2005年12期

6、郑皓月，《博弈论视角下的员工绩效考核评价指标体系》，《时代金融旬刊》，2012年