目 录

一、中小型企业的定义与构成-----------------------------------------------------3-5

二、中小型企业管理的现状--------------------------------------------------------5-6

三、中小型企业管理的标准--------------------------------------------------------6-7

四、中小型企业管理的发展趋势--------------------------------------------------7-8

五、结束语-----------------------------------------------------------------------------8

五、参考文献--------------------------------------------------------------------------9

内 容 摘 要

中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。受国际金融危机冲击，我国部分中小企业生产面临困难。政府,企业必须采取更加积极有效的政策措施，帮助中小企业克服困难，转变发展方式，实现又好又快发展；必须坚持解决当前问题与着眼全面发展相结合，坚持保持平稳较快发展与推进结构调整和技术进步相结合，引导广大中小企业走可持续发展之路。

关键词：中小企业 标准 发展趋势

论中小型企业管理的标准

随着现代社会的快速发展，如今现代企业管理化水平也越来越标准化，复杂化。不管是大型企业还是规模较小的企业都在寻找自己公司的特点进而形成自己独特的标准化管理。

一、中小型企业的定义与构成

中小型企业或中小企业，简称中小企，是指在经营规模上较小的企业，雇用人数与营业额皆不大，此类企业通常是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。“中小企”的概念来自1980年代末期的“small business”概念。当年美国的经济开始下滑，但亚洲四小龙的经济却反而起飞。另一方面，美国国内除了惠普公司以外，其他公司的业绩都普遍下降。管理学家针对这两个特例，认为在经济低迷的情况下，相对小型的企业能够对急剧变化的环境更容易适应。因此，四小龙的企业由于规模普遍比美国的大集团更为细少，他们对于转变的适应来得更快；另一方面，由于惠普公司将整家公司划分成细小的"organization"，并容许"organization"的单位领导人有更大的自主权，从而使公司更容易适应外来环境的转变。其中，中小型企业包含：

1.企业组织. 企业经营者的工作，以及他所经常面临的问题，是在一定的期限内将事情做好，而其成本又经得起竞争。为使事情做得又快又好就需要企业组织。有人对组织下这样的定义：纳入系统化的关系，成为全体的一部分。企业经营者在许多方面都使用组织这名词，而认为是纳入系统化的关系。任何中小企业若想要成长，由小型、中型而大型，甚至发展成巨型企业，必须学习使用这些有价值的组织工具：组织、派任与督导。许多了不起而有成就的管理人员，把上面的标题当做口号，也当做管理的基本原则。首先，将企业的业务加以区分而后组成小组或部门。其次，选用够资格的员工担当各部门的负责人。最后，管理人员的主要功能是管理及督导。

2. 资金筹措：企业经营者向专门替人提供资金的企业寻求款项，或是向有足够能力而又在寻求正常投资机会的人筹钱。倘若一个人确知怎样的企业才是健全的企业，而又有经营能力，那么再有人投资，就能使他们两者的资源结合起来，共同创造利润。创业之后的某一段时间，可能需要更多的营运成本，来支付不断增加的销货量。在这个时候若业主幸运的话，企业能带给他足够的利润而积存起来，以便供这种用途的需要。反之，业主必须再向外寻求投资者。这时，最好的方法，就是从会计记录内提出或编成企业常用的标准报表，显示公司之有价值、商誉已经建立以及未来的前途无限美好，来吸收更多的投资。

3. 资本的运用：资本这名词是商业上的用语，它用来区别永久为企业所使用的金钱，以及企业所处理的其他金钱。资本是原始投资加以后在需要时随时的增资。因此我们就称它为“管理资金”。资本运用的目的相当确定，它分为　⑴它用来支付企业的必需品，如办公用品、固定设施或厂房设备等、⑵它用来支付企业的开办费，如法律费、筹资费，以及开创企业的其他费用、⑶企业初期商品存货或原料存货的购买，这种资本运用非常重要而又具有生产性、⑷创业初期的营运费，在还无法赚得足够的毛利以及营业费用之前，它用来支付营业费用、⑸用来负担应收账款，或在顾客不能付现的时候，企业要有足够的资金购买以备销售、⑹当企业扩充时，资方提供大量的金钱，以便大量投资于存货或种种设施方面，或购买机器、土地、厂房。

4. 销售：销售是所有企业中持久而具有激励的要素，因此没有一个经验丰富的企业经营者敢低估尽量学习推销术的重要性。通常一个推销员不需要经过特殊的训练或具备经验，不过必须了解推销的重要性，并且在企业经营的每一时刻，都能运用良好的销售术。推销始于企业的创立采购、或制造消费者可能需要的商品或服务。销售的意义就是给予顾客购买的机会，让他晓得有些什么商品，且使其产生购买的兴趣。期望在企业界有所成就以及在顾客心目中占有地位的商人，就须实践他所负担的义务。若产品的品质有问题，或者价值与行情市价不符，或者疏于推销，都不容易获致成功。

5. 广告:广告是业主让未来的顾客知道企业的名称、地址以及它销售何种产品而使用的任何方法或能够使用的全部方法。它的惟一目的是销售产品、带来新顾客以及保有老顾客。由于一般中小企业没有财力聘请广告专家担任设计，所以他们必须自己设计一项尽善尽美的广告。当企业不断进展的时候，就须更进一步去研究广告学。广告是企业不断需要的重要工具。吾人必须妥为计划，然后再请专家顾问来做这项重要的广告活动，以使企业成功与成长。

6. 利润:利润是一种激励，它使人加入企业，而后又使他们继续不懈地经营自己的企业。它是支付工资、薪水、税金以及一切费用支出的惟一来源。除利润之外，没有别的东西受到企业经营者如此的重视而下功夫去研究。企业家知道，只有好好地策划而在适当的时候做适当的事情，就能赚取利润。知识不足、粗鲁而草率的决策、超过的费用支出、不良的采购或销售的利润太低，均能使预期的利润变成巨大的损失。利润的计算，常常被认为是售价与生产费用之间的差额，而忘了扣除营业费用这样的数——销售成本。其实，毛利绝不是净利，净利是人们所努力追求的真实利润。于任何时期之内，在毛利尚未扣除一切费用支出之前，净利只是近似值，绝不是真实数字。

二、中小型企业管理的现状

当前我国中小型企业的管理现状分为三种：一是没有管理的“管理”；二是有管理，但表现形式较为粗放；三是有管理，但不是自己企业自然发展的结晶，而是“泊来品”，基本上属“照抄照搬”型。

  1、没有“管理”的管理，即企业没有固定的管理模式，全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里，没有组织架构，没有明确分工，往往一个员工要身兼多种职务，人治的成分贯穿其中，企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持，命令或指挥充斥企业管理全过程，通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下，掌控着企业的发展命脉，一旦这个精神支柱倒塌，企业便面临多种危机，由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业，因此，具有诸多不稳定性和不确定性，发展到一定程度，会严重阻碍企业的发展。

  2、有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却没有执行。在这种企业里，管理制度的制定者与执行者，往往同为一个部门，这样做的结果是，制度与管理流于形式，严重存在有法不依，执法不严，违法不纠，纠而不彻底等等现象。在这种企业里，一些领导的一句话，可能就会使管理制度失去效力，或免于处罚，或立等受奖，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，只能靠看领导的脸色或猜领导的心思行事，最终往往使企业倍受蒙蔽，人人敢怒不敢言，直到企业四面楚歌，企业领导才能幡然醒悟。

3、有管理，但却严重超前，管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段，急于向规范型、管理型的大企业过渡，由于“激进”或“急于求成”，往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”的形式，“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度，并往往“生吞活咽”，也不管自己能不能消化，这种盲目引进的结果是，抛弃了自己好的传统与管理模式，而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管理“外套”，使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩，给企业带来不适症，以致管理内容超脱于企业实际，并往往较难发挥效用，最终使企业的管理事倍功半，出力不讨好。

三、中小型企业管理的标准

中小型企业要想真正地规范起来，从而找到一个适合自己的管理模式，就应该将其管理的重心置于为工作设定恰当的“衡量标准”，管理者往往被各种具体措施、信息所淹没，他们需要的是简单和清晰，一些关键的标准，即COT原则，它包括清晰度（clarity）：制定清晰的目标并且奖励进步;客观性（objectivity）:理解真正带来价值创造的杠杆；团队合作（teamwork）:让每一个人向着同一个目标努力。精细化管理标准是这三个核心内容的基础。它要求以事实为基础作为分析，一般说，企业并不需要极高的准确度，但是他们确实需要提供一定范围的数据，除此之外，管理模块与企业实际要配套、协调，合适的才是最好的。这里所指的配套，就是管理模式的推出，要与企业的发展阶段相呼应，相般配。而所说的协调，就是管理工具及其手段的运用，要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相适应。中小型企业管理标准还需要创建学习型管理组织和在学习中创新。即中小企业的管理模式，要在学习中不断加以完善、提升和创新，而不是盲目的引进和利用。

四、中小型企业管理的发展趋势

二战以来，中小企业在世界范围内迅猛发展，在世界经济中发挥越来越重要的作用。欧美各国十分重视发展中小企业，并采取一些措施限制大企业的发展，防止其垄断，从而为中小企业的发展创造了有利条件。在我国，虽然中小企业的发展起步较晚，但通过改革开放20年的发展，取得了十分辉煌的成绩。中小企业在国民经济中占有举足轻重的地位。据统计，中小企业户数占全部企业总数的99％，在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，提供了大约75％的就业机会。中小企业发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构的重要力量。我国中小企业经过20年的发展，已有了一定的积累和规模。但由于自身的外部环境的原因，中小企业的发展也面临一些难以逾越的障碍。我国的中小企业是改革开放后才开始大规模发展，多年来，国家的政策是向大型企业倾斜。因此，中小企业在其发展中遇到了许多难点和不公。一是体制不顺，多头管理。中小企业的管理部门多，出台政策不一致甚至相互矛盾，致使中小企业无所适从，真正有困难时无人管，坐失商机。

二是政策不公，市场无序。多年来，国家一直强调发展大企业，大企业在融资、税收、土地使用政策方面有诸多优势。此外，目前市场无序，假冒伪劣商品猖獗，中小企业的产品更易于假冒，执法部门打击不力，中小企业又无实力自己打假，因此，从这个角度讲，中小企业受的冲击大于大企业。

三是融金难，告贷无门。据对上海市200 家科技型中小企业的调查，真正能获得长期贷款的只有3.2％。 中小企业借贷难主要是因为银行为中小企业准备的贷量不足；中小企业借贷缺乏足够的信用保证；银行对中小企业的辅导不够，银企之间信用度差等。

四是产权不清，缺乏动力。产权不清对中小企业的危害很大，轻则制约中小企业的发展，重则导致中小企业解体、破产。因此要发展好中小型企业，那就必须要1、中小企业发展急需加强企业管理。中小企业是我国国民经济的重要组成部分，为国民经济的快速增长和吸纳劳动就业，构建和谐社会发展，发挥着重要的不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量。但是，我们也应该清醒地看到，总体而言，现在中小企业存在着很多的问题：管理水平低，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营粗放等等。这些问题的存在，制约着中小企业的发展，影响了中小企业社会功能和作用的充分发挥。中小企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜，提高自身的效益，这是一个很重要的历史性的课题。也可以说是一个永恒的课题。加强中小企业管理工作，有利于提高产品质量，推动技术创新，增加经济效益，建立节约型社会；有利于引导企业提高科学管理水平，规范经营经，强化社会责任；有利于全面落实科学发展观，促进国民经济可持续发展，实现全面建设小康社会的目标。因此，提高中小企业管理水平是一项十分重要的任务。 2、管理咨询有助于提升中小企业管理水平

五、结束语

中小企业提高管理水平不但需要自身的经验、学习和努力，更需要中介服务机构的帮助，需要管理咨询。随着政府功能重新定位和政治体制改革的逐渐深入，政府对中小企业的指令性管理逐渐转向指导性、社会性服务，这一过程要求适应中小企业需要的社会化服务体系逐步建立起来，为中小企业提供融资信息、管理咨询等中介服务。管理咨询是中小企业社会化服务体系中不可缺少的重要部分。通过管理咨询，中小企业可以充分了解自身状况，特别是企业内部的管理问题，并在咨询顾问的帮助下，找到适合自身发展的解决方案，而且管理咨询可以增强解决问题的能力，咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架。企业领导与咨询顾问交流过程中，能得到这些方法，有助于领导思维能力的提高，就是所谓授之以鱼不如授之以渔。通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立解决。

六、参考文献

1、【英】鲍勃·费尔普斯著，黄如金译,《标准管理》，经济管理出版社，2000年

2、于洋洋.我国中小企业发展战略分析【J】辽宁经济，2009,（12）

3、崔自三，《中小型企业管理现状》

4、百度网站，《中小型企业定义》

5、中国企业发展制定中心，《中小型企业划分标准》

6、钱小利，《中国中小企业发展现状》