谈论企业团队管理——差异化管理在团队管理中的应用研究

一、概述2

（一）人力资源2

（二）个体差异2

（三）差异化管理2

二、差异化管理在团队管理中的应用现状与存在问题

2

（一）差异化管理在团队管理中的应用现状3

（二）差异化管理在团队管理中的应用存在的问题3

1.激励体系不健全3

2.工作缺乏自主权与吸引力4

3.忽视了企业文化和环境因素的激励作用5

三、企业在团队管理中实施差异化管理的建议措施5

（一）健全企业员工的激励体制6

（二）下放决策权，提供富有一定挑战力的工作7

（三）创造出浓厚的企业文化和环境氛围8

四、总结8

内 容 摘 要

在经济全球化发展这一大的背景趋势之下，各国之间的人才流动和沟通也变得日益频繁起来，从而凸显出了人才的差异性。这就为企业的管理方式提出了新的要求，如何使来自不同文化背景，具有不同价值观念的员工其价值得到最大化的体现是当今企业人力资源管理所面临着的最大难题和挑战。在团队管理中要调动人的主观能动性必须正视人的差异性，通过差异化管理，以人为本，因人而异，充分尊重人的个性，引导和教育团队成员为了企业的总体目标发挥出各自的优势，在相应的岗位创造出更大的相对价值，实现团队成员和企业价值的最大化。

本文首先简要介绍了人力资源、个体差异以及差异化管理等相关概念，接着详细分析了差异化管理在团队管理中的应用现状以及存在的问题，最后在此基础之上有针对性地提出了企业在团队管理中实施差异化管理的建议措施。

关键词：团队管理；差异化管理；建议措施

谈论企业团队管理——差异化管理在团队管理中的应用研究

在团队管理中要调动人的主观能动性必须正视人的差异性，通过差异化管理，以人为本，因人而异，充分尊重人的个性，引导和教育团队成员为了企业的总体目标发挥出各自的优势，在相应的岗位创造出更大的相对价值，实现团队成员和企业价值的最大化。

一、概述

（一）人力资源

人力资源又被称之为劳动力资源或者劳动力，它指的是能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。在人类的生产活动当中，除了人力资源以外，还包括有财力资源、物力资源、信息资源和时间资源等等，但是人力资源是第一资源，是最为宝贵的资源。人力资源包括了数量和质量两个方面，其中后者主要包括智力因素和体力因素。

（二）个体差异

个体差异，又被称之为个性差异，指的是“个人在人事、情感、意志等心理活动过程当中所表现出来的相对稳定而又不同于他人的生理和心理特点”。个体差异对外体现在质和量两个方面：质的差异指的是个体心理和生理等特点的不同以及行为方式上的不同；量的差异指的是发展水平的高低和发展速度的快慢。

（三）差异化管理

差异化管理指的是在人力资源管理的过程当中能够充分地利用团队当中的个体差异所带来的互补增值效应，根据组织成员的个体差异特征来实行“适才适岗”的选拔程序，以此来在工作实践当中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化的教育与培训，为不同的员工提供不同的职业发展阶梯，从而最终来实现企业内部人力资源的最优化配置，建立起高效的组织机能结构。

二、差异化管理在团队管理中的应用现状与存在问题

在当前的知识经济时代，知识型员工已经成为了一个企业发展的中坚力量。由于知识型员工自身具有自主性、独立性、流动性比较大等特点，加之工作以脑力劳动为主，工作流程不固定，从而使得企业管理层对其的监督工作相当困难，劳动成果很难测评。因此，企业管理者必须要明确这一类员工的职业特点，将差异化管理运用落实到企业的团队管理过程当中来，以此充分调动知识型员工的积极性，最终促进企业的和谐健康发展。

（一）差异化管理在团队管理中的应用现状

在当前这一阶段，企业的核心竞争力取决于人才的竞争，即该企业所实际拥有的知识型员工的产出数量与质量。但是大多数企业的管理模式还仍然是老旧的，还没有将差异化管理放在十分突出的战略地位之上，尤其是在激励机制方面已经与知识型员工之间存在着较为突然的矛盾。在信息时代的市场经济条件之下，知识型员工已经拥有了与企业家的物质资本具有同等重要意义的智力资本和知识资本，已经从单纯的雇佣关系变成了合作关系上的产权所有者。

但是通过实地调查走访发现，大部分的企业还依然实行的是单方面的、操纵性的管理模式，对于这些员工的激励机制和手段并没有体现出差异化，即主要通过金钱激励、参与、目标和工作激励、以及晋升和发展激励等较为传统的激励手段，这些手段都在建立在给予和获得的不对等的关系基础之上的，即操纵和调控式的行为，缺少差异化的因素在内。由于企业的资本方与知识型员工之间的性质与关系已经发生了质的变化，那么企业所实行的激励原则必须体现出差异化，建立在平等、合作、互惠互利和互勉的基础之上，以期来实现共同分享剩余价值的目的，只有这样才能够真正将差异化管理落到实处。

（二）差异化管理在团队管理中的应用存在的问题

由于管理与激励理念的落后，便导致与西方等发达国家相比，我国的各种类型的企业在实施差异化管理这一方面还存在着诸多的问题。归纳起来而言，这些问题主要体现在以下几个方面：

激励体系不健全

如今大部分企业所采取的激励体系主要还局限于薪酬激励，但是企业的激励制度作为一个整体的体系，就不能够仅仅只包括有薪酬激励，而应该还要包括福利、职业、培训等其他各方面的激励，以及完善的绩效考核评估系统等。由于我国大部分的企业没有能够建立起这样健全的激励体系，从而导致最终的激励效果并不太明显，以至于没有体现出差异化管理的原则。

在薪酬激励方面，企业的管理层大部分都抱有这样的一种观点，即只要为企业内部的员工提供高工资、高福利的薪酬待遇，便能够有效地留住企业的高水平员工。这样一来，一方面使得企业每年不得不投入大量的资金用于支付人力资源成本，从而加重了企业运营的负担。另一方面仅单纯的实施单一薪酬激励也并不能够对包括知识型员工在内的广大员工发挥出最佳的激励效果。至于最近在国外开始兴起的产权激励方面，由于尚处于起步的摸索阶段，真正地实行起来还存在着一定的困难，因此还没有被大多数的企业所采纳。

在福利激励方面，还没有引起绝大多数企业的足够重视，通常是通过高工资待遇的手段来抵消掉了一部分的福利。这一现象在民营中小型企业尤为突出，这些企业大多数都没有为内部员工办理社会养老保险、社会医疗保险以及失业保险等，导致员工们，特别是知识型员工对于企业的归属感不强。

除此之外，由于知识型员工需要通过不断地学习和培训来实现自身能力发展目标的最大化，因此他们往往具有强烈的学习和自我发展的要求。我国有关法律条文明文规定：具有专业技术职称的人员每年不得少于72学时的业务培训。但是，大多数的企业都没有充分认识到这一点，没有为知识型员工的职业以及未来发展前途着想，忽视了对他们提供进一步深造和学习锻炼的机会，因而忽视了企业内部知识型员工们的职业生涯规划，没有将知识型员工对于个人的发展以及事业的追求纳入到企业整体的激励机制当中来，使得这些知识型员工认为企业管理层在肆意地压榨他们的知识与本领，从而严重地挫伤了他们工作与创造的积极性，不利于企业的长远和可持续发展。

最后，在绩效考核评估系统这一方面，大多数企业的考核都流于形式，没有对企业员工，特别是知识型员工进行全方位认真的差异化考核，致使奖惩措施与个人的实际业绩情况严重脱节，导致无法真正地发挥出绩效考核评估的效力。

工作缺乏自主权与吸引力

为了提高企业运营和管理的效率，我国大部分的企业都参照西方发达国家企业的管理经验，引入了较为严格的集权式的企业等级组织管理结构，企业内部的各部门之间的职责被划分得十分明确，员工各自的分工也十分详细，虽然这样一来在很大程度上提高了企业的经营和管理效率，但是这种机械和呆板的管理方式十分不人性化，使得知识型员工的日常工作缺乏一定的自主权，对其吸引力不足。详细的分工使得企业内部每个员工的工作任务和要求过于标准化和简单化，无法有效地体现出各个员工之间能力和水平的差异性，特别是对于那些知识型员工而言，这些要求太低，工作缺乏一定的挑战性，扼杀掉了知识型员工积极性的发挥，使得他们认为手头上的工作太过于枯燥乏味。非常严格的等级制度导致企业内部知识型员工很难真正地参与到企业的高层管理活动当中来，影响到了其主动性和创新性的发挥，这无疑在知识型员工的知识与技术创新上形成了一种障碍，不能够很好地来引导知识型员工来提高自身的技能、知识和工作绩效。另一方面，由于他们缺乏充分的自主决定权，将他们排除在企业重大决策的决定圈之外，这无疑在很大程度上会打击他们工作和创新的热情和积极性，久而久之也导致这些员工对于企业的归属感与荣誉感偏低。

忽视了企业文化和环境因素的激励作用

在我国市场经济这一大的背景条件之下，大多数的企业都将自身的经济效益摆放在第一位，一味地追求高效益和高产值，而在很大程度上忽视了企业的文化和环境等非经济因素的建设。就好比当前中国的各大高校都纷纷提出了自己的校训，谈“创新”者甚多，而真正落实者少之又少。我国大部分的企业也是这样，在成立之初都纷纷设计了属于自身的文化格言和口号，但是这些大多数都仅限于口号宣传、标语展示等浮于表面的形式，大多数的员工都无法准确地说出这些企业文化标语的内涵，也就无从谈起产生较为强大的企业向心力和归属感。一个企业的全体员工只有真正拥有和认可了这个企业的核心文化，并且能够有效地体现出该企业文化的差异性所在，这个企业才具有了强大的生命力和核心竞争力，才能够在激烈的市场竞争环境当中占有一席之地，从而不断得到发展和壮大。

三、企业在团队管理中实施差异化管理的建议措施

知识型员工作为如今现代企业员工的主体，他们与传统员工相比存在着一定的特殊性，这体现在他们一般掌握有一定的知识和技能等人力资本，从而导致为了充分地发挥出知识型员工们的活力和创造力，就必须要对其实行差异化的管理，这一差异化在很大程度上体现在激励所具有的特殊性上。针对这些特殊性，再结合前文对于目前企业在团队管理中实施差异化管理的现状以及所存在的问题，在借鉴国外发达国家在这一方面所取得有益经验的基础之上，相应地提出了一些有价值的建议措施。

（一）健全企业员工的激励体制

在现有的薪酬激励体系基础之上，针对于企业内部的知识型员工，要制定出对外具有一定的竞争性、对内又能够根据各自岗位以及贡献的不同，能够体现出公平性的薪酬支付水平。即知识型员工的薪酬水平应该高于或者至少等于社会劳动力市场的平均水平，以此来促使知识型员工更好地开展自身的工作，提高各自的工作效率和增强对于企业的认同感的忠诚度。但是这一薪酬水平也应该充分考虑到企业的实际生产经营业绩，否则便会不必要地增大了企业的运行成本，降低公司的利润。此外，如果对于企业内部的同一个岗位，知识型员工和普通员工之间的薪酬差距如果太大的话，就会使得其他员工对企业产生不信任和不公平感。在这种情况下，企业的高层管理人员就应该根据每个员工能力和贡献的不同，合理地安排岗位和分配任务，然后再来公平地体现出薪酬水平的差异性。此外，实行差异化的薪酬占比体系。有条件的企业可以针对于具有不同职称的员工，单种薪酬所占的比重实行差异化，比如提高核心人才薪酬福利水平当中年终奖励所占的比重等。最后，有条件的企业还能够尝试着建立起产权激励制度，从多方位的角度出发来最大限度地发挥出企业各层次员工们的聪明才智和创造性。

在福利激励方面，由于已经有了前述的薪酬激励的保证，就不应该再以货币的形式来给予企业内部员工额外的福利补贴，而是可以在逢年过节的时候直接以实物或者服务的方式来支付给员工们，比如带薪休假、健康体检、子女教育津贴、住房补贴等等。总之，福利激励的手段和方式要多样化，关键要及时有效地与企业内部不同层次员工们的需求相密切吻合，即可以针对不同的员工来采取不同的福利激励手段。

在职业与培训激励这一方面，企业应该根据每一位知识型员工的不同岗位情况、个人性格特点以及自身的职业发展规划与需求，而制定出属于他们自身的职业生涯发展规划。在具体的制定过程当中，要尽可能地使员工的个人发展需求与企业的总体发展规划相吻合，员工在为自身企业贡献出自己力量的同时也能够与所在企业达成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。只有当知识型员工为自身未来的发展充满希望的时候，才能够安心于眼前的工作，脚踏实地地发挥出自己最大的潜能，为企业创造出更多的财富和价值。

最后，在绩效考核评估系统这一方面，应该考虑到企业内部不同部门之间工作的协调与承接，在绩效考核评估的具体设计工程当中要坚持反馈过程量化、有章可循、有据可查的原则，尽可能地体现出差异化来。对于知识型员工的出色表现给予及时的物质和精神褒奖，对于其工作上所发生的偏差和存在的不足也给予及时的帮助与指导。企业可以在已有改善的动态绩效考评机制的基础之上，将具体的考评周期化和系统化，平时要做到一周一小考核，一月度、一季度、一年度几大考核。特别是要加强平时考核所起的作用，重视平时绩效考核对于企业员工工作评价所起的作用。年度考评除了给予员工正确的绩效考评之外，还可以适当加入一些今后工作规划和能力锻炼的建议措施，以帮助企业员工如实规划好自身的职业生涯发展规划。此外，社会上的各企业还可以建立自身员工的人才信息数据库，详细地记录下各员工的职业期望、人际关系、兴趣爱好等等，经常与员工沟通交流，给予他们工作和生活上的必要帮助，然后设计出适合该员工的晋升通道，切实有效地发挥出其所应有的工作潜力。

（二）下放决策权，提供富有一定挑战力的工作

企业内部的知识型员工相较于其他员工而言，往往并不希望局限于上级的指挥与限制，而是更希望发挥出自身的主观能动性，在自我引导、自我决策的过程中来完成工作任务。因此，企业的领导层能够根据自身的实际管理特点，对知识型员工下放一定限度的决策权，让他们在不与企业发展的总体目标相违背的情况之下，而根据自身岗位和工作任务的实际特点与要求，制定出他们所认为的最好的工作办法，而不必由上级主管部门制定出详细的框框架架。这样一来不仅能够为企业节省出大量的人力管理资源，而且在很大程度上也能够增强知识型员工在企业内部的主人翁意识，满足了他们被企业委以重任的成就感需要，激发起他们对于工作更大程度上的热情。

除此之外，对于知识型员工而言，对其下发一定具有挑战性的工作，体现出其与普通员工的差异性来，这本身而言就是对其的一种很好的激励因素。与其他普通员工相比而言，知识型员工更加地在意实现自身的价值，并强烈地期望得到社会和他人的认可。在实际的工作过程当中，并不仅仅局限于单纯地完成任务，而是想追求近乎完美的结果。因此，企业能够向内部的知识型员工提供一些富有挑战性的工作，让他们在不断追求和攻克难关的过程当中来激发其创造性和创新性，为企业的进步与发展不断注入新的活力。

（三）创造出浓厚的企业文化和环境氛围

首先，在企业内部应该树立起“尊重知识、尊重人才”、“科学技术是第一生产力”的良好的人才价值观，营造出一种有利于人才成长和发挥其自身价值的环境。其次，企业要为包括知识型员工在内的全体员工制定出一个切合实际，体现出个人发展差异性的企业整体发展目标与蓝图，让知识型员工的个人发展目标与规划与企业的总体发展利益相靠拢、相吻合。最后，要在企业内部营造出良好的团队合作精神，让知识型员工互相分享和交流自身的工作经验与总结，只有这样才能够促使企业内部具有差异性的个体之间互帮互助、相互学习、共同进步，为企业的整体发展贡献出各自所应有的力量。

四、总结

本文围绕着差异化管理在团队管理中的应用展开相应研究，指出目前我国大多数企业在这一方面还存在着一定的问题和不足，即企业的激励体系不健全；工作缺乏自主权和吸引力；忽视了企业文化和环境因素的激励作用。为此，可以有针对性地采取相应的手段来加以完善：首先，要健全企业员工的激励体制；其次，要下放决策权，提供富有一定挑战力的工作；最后，要创造出浓厚的企业文化和环境氛围。

由于本人学识和精力等的有限，在实际的研究过程当中难免会存在着诸多的不足和有待完善之处，比如在实际的研究过程当中，可以选取一个具体的企业来展开相应的研究，通过实地走访调查来获取第一手的资料，这样说理就更具有说服力。这一点可以在今后的工作和学习过程当中来加以完善。

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