浅论中小企业管理研究

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摘要

中小企业企业管理概述.................................1

中小企业企业管理存在的问题分析.......................1

（一）、没有战略或摇摆不定.............................1

（二）、只有发展，没有紧缩.............................2

（三）、只能战术代替企业战略...........................2

（四）、缺乏执行力.....................................2

加强中小企业企业管理的对策...........................2

（一）经营管理方式上的方法..............................4

（二）企业文化的建设....................................5

参考文献.................................................6

一、中小企业企业管理概述

自我国改革开放以来，中小企业不断发展壮大，在国民经济中已占有举足轻重的地位。但是中小企业的经营管理水平远远不能适应市场经济发展的要求，很多中小企业管理水平很低，尚未迈进科学管理的阶段，这不仅制约着中小企业的发展壮大，也是许多中小企业短寿的重要原因。有关调查表明：我国的中小企业其平均寿命只有2到4年的时间，究其根本不难发现“中小企业的经营管理急需理论支持，需要科学的发展依据。

中小企业企业管理是是社会大生产的客观要求和直接产物，随着现代中小企业生产经营规模扩大，生产专业化、精细化程度越来越高，中小企业管理工作也就越来越重要，因此，提高中小企业企业管理的科学水平成了中小企业获得竞争优势，实现可持续发展的重要途径。

中小企业企业管理指企业管理人员为了保证企业生产经营活明的正常过行，实现企业既定目标，通过计划、组织、领导和控制等活动，合理分配、协调企业相关资源的过程。

二、中小企业企业管理存在的问题分析

战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。这就需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。

从理论上看战略管理的概念很容易理解，它的重要性也毋庸置疑，但是笔者在管理咨询实践中，常常发现众多公司处于无序和无战略的状态。有很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。根据《科学投资》[1]采访调查和研究，中国企业的平均寿命只有8年，中小企业平均寿命大体也就在3、4年之间。中国每年有近100万家企业倒闭，所谓建百年老店不过是一相情愿。什么导致了企业“短命”，笔者认为战略问题是关键原因之一。

下面结合笔者的咨询经验，简要分析一些企业常见的战略问题。

（一）、没有战略或摇摆不定

有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律的缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，凭意向圈定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走。今天看着房地产是热点，明天又觉得IT是发展方向，后天又想在生物制药上拓展一下。

这种企业往往表现为：领导人陷于繁杂的事务工作中，不是忙于开会就是忙于签字报销，再就是忙于协调上上下下的矛盾和冲突。内部对企业发展方向没有形成统一的认识，质量部门说“质量是企业的生命”、人力资源说“人才是企业的基石”、营销部门说“顾客是企业的衣食父母”、研发说“创新是企业不竭的动力”、财务说“要通过资本运作从一分一分挣钱变成一块一块挣钱”……大家都不错，但是劲不往一处使。企业被短期利益左右，员工只盯着每月的考核。企业成了打游击战，打一枪换一地，员工成了雇佣军，钱多多干，钱少少干，不想混的和混不下去的换个地方干。

（二）、只有发展没有紧缩

战略必是发展、增长的，却不知维持和紧缩也是战略选择之一。

笔者发现很多企业都出现这样的情况，在企业总体战略上或是某一些业务上该停的时候没有停，该放的时候没有放，大量资源投入后成为沉没成本，造成无法弥补的损失，还极大地挫伤了员工的积极性。这里面的原因是多方面的，企业缺乏战略眼光是一个方面，固守僵局，期待奇迹出现扭转颓势，或是因为感情因素，舍不得放弃企业创建和发展时的“安身立命之本”。更多的原因笔者发现是企业内部人员缺乏全局观念排斥稳定和紧缩，因为这将意味着资源和权力的重新配置，也意味着承认管理者失败。

（三）、职能战术代替企业战略

笔者常常看到各种各样企业战略被提及，比如：人才战略、生产制造战略、IT战略、品牌战略、营销战略、成本战略等等，这些实际是职能战术，他们回答的是企业怎么达成目标的问题，而不是企业战略。企业战略是一个有纲有目，纲目并举的整体。企业战略决定了业务战略和职能战术，职能战术是企业战略的支撑。

往往有很多企业将这两者混为一谈，以职能战略代替企业战略，这种企业往往表现为：一个部门独大，“老子天下第一”，其他的营运和支持部门都得围绕我转。企业竞争片面的依赖于某一部门。一旦该部门发展受阻，整个企业就陷入崩溃，前几年的秦池、三株、摩托罗拉铱星公司等都是这方面生动的案例；或是某些部门发展太快，其他部门衔接不上，企业内部出现脱节，内部问题越积越多，到达临界点时一旦爆发，出现难以挽回的局面。

（四）、缺乏执行力

这是国内企业在制定正确战略的情况下，没有成功的重要原因之一。缺乏执行力表现为两种情况：一是资源匮乏，在要实施战略时，才发现企业没有相应的人才和技能。不得不把管理能力，技术水平明显不够的人员推到重要的位置，赶鸭子上架，在战略实施过程中总是力不从心，这种情况下战略实施的效果如何可想而知；二是有战略，却没有执行方案，战略目标不能分解落实成为企业中各个部门，每个员工的行动指南，战略被束之高阁，制定战略也成了走过场的文字游戏。

加强中小企业企业管理的对策

近期以浙江企业为代表，中国不少中小企业近期关门大吉。全国工商联也表示，中小企业面临的困难超过2008年金融危机期间。与此同时，近日公布的汇丰采购者经理指数（PMI）预览值也自去年10月以来首次跌破50关口，滑落至48.9，创下28个月以来最低点。汇丰PMI的采样以中小企业为主，数据疲弱似乎也印证了中小企业的经营困难。

但工信部表示，并未出现中小企业“扎堆倒闭”的现象。不过，目前部分中小企业的经营确实“比较困难”。

总体来看，一个共识是，由于货币政策从紧，中小企业正在出现“信贷饥渴”，导致步履维艰。

如何看待目前中小企业艰苦经营状况，又应该怎样解决目前的困境？

客观来看，一般而言，中小企业的利润率较低，信贷成本一旦上升，经营状况很容易出现问题。由于底子不厚，如果资不抵债，很容易破产。

这个问题，事实上在很多经济体中都很常见。中小企业违约率和破产率较高，也导致银行在面对中小企业信贷需求时，往往显得较为谨慎。

在中国，中小企业的困境，则带着明显的“中国特色”。在银行、大型国有企业和政府之间，似乎存在一种天然的“所有制”默契，让绝大多数信贷资源向国有大中型企业集中。中小企业的贷款总量，仅占中国银行业贷款余额的15%至20%。按照中小企业的体量，这个比例显得偏低。

在这样的情况下，大量中小企业转向民间融资。但由于缺乏稳定的金融结构，民间融资也存在着成本较高的问题。这成为制约中小企业发展的另一个重要因素。

这些问题一直都长期存在。在目前整体信贷偏紧的状况下，融资瓶颈现象变得更加严峻。

那么，如何解决中小企业目前面临的问题呢？

笔者认为，从根源上来讲，中国需要进行新一轮金融体制改革，创造一种更加公平和有效率的金融体系。在根本的制度性改革难以一蹴而就的情况下，可以考虑建立为中小企业提供融资的中小企业政策性银行，甚至考虑一种相对更为“激进”的制度，包括允许建立私人银行等等。为中小企业建立更加“草根”的金融机构的基础在于，与其让民间高利贷盛行，不如建立一种制度较为规范、受到相应监管、并借助于民间资金的金融体系。这有利于降低中小企业融资成本，减少其破产概率。

当然，从中小企业本身来讲，增强自身实力，才能强化融资和讨价还价的能力。在市场机制中，资本仍然具有着强大的话语权。离开自身实力奢谈政策扶持，是不可持续的。

笔者认为，日本的“经连体系（Keiretsu System）”值得我们借鉴[3]。这个体系由一些龙头公司牵头，包含融资机构、供应商和制造商。其成员持有成员团体的股份，并且相互贷款，以及从事联合投资。这样一个互相合作的体系，能在短期内保证企业快速成长。经连体系减少了过度竞争，也有利于企业形成在某个行业的集中和规模优势。

这样一个体系，是否适合中国的土壤，当然是存在一定疑问的。很多人会指出，由于合作性较差，让中小企业抱团可行度并不高。但随着人民币进一步升值，工资和其他要素价格的上涨，中国工业化的下一个大趋势必定是进一步整合。这就要求产业链分工更细，厂家之间也必须加强合作。

笔者相信，在共同利益的驱使下，市场的力量会创造出有中国特色的新的制度和安排。中小企业融资难的问题，需要融资结构改革和产业结构创新，才能得到根本解决。

以下为笔者在媒体上搜集到得一些有关提升中小企业经营管理水平的几种方法，可供借鉴与参考：

（一）经营管理方式上的方法

1、供应商对存货进行管理。

亦被称为连锁供货，这是一种将所有向市场提供产品或服务的活动结合在一起的管理方法：从采购基本原料到向顾客或最终用户交货。通常，企业通过系统网络及时向供应商通报每个销售点的需要，以便供应商进行补充。

2、管理与顾客的关系。

这涉及一种工作哲学：努力将整个企业的重心集中于与顾客的关系。收集同消费者接触中出现的信息，目的是了解这些信息并做出可以引导买主的较有益的估计。3年前，美国大通银行利用这种做法将所有与顾客沟通的渠道联成一个整体，因为顾客不再满足于通过与录音电话谈话来处理投资事务。依靠这种方法，开辟顾客意见的直接反馈渠道和确认投资集团的领头人，以便将信息直接传递给做出决定的人。

3、基准标记。

这种比较工具用来发现和分析其他企业较好的经营方法。据说一家美国医院在仔细研究了一家企业的应答制度之后，使其急诊服务大为改现。另一家医院在研究了饭店预订房间的系统之后，改善了病人的住院和登记系统。

4、按照顾客要求制作。

这要求采取灵活的做法和结束按一种模式制造的方法，使得符合每个市场特殊要求的产品和服务得以发展，最终目的是保证每个顾客找到他需要的价格合理的商品。

5、发挥质量功能。

由销售、研究、开发和生产等部门人员组成的跨部门小组发挥这种功能，帮助集中力量革新产品，提供改善沟通的方法，集中于顾客使用的语言。像可口可乐公司和耐克公司这样的跨国公司就在进行这样的基础工作，以便更新产品或开展广告宣传。

6、发挥质量政策的作用。

这种方法是，依据长期战略计划，确定高层领导每年的目标，以及战略、管理和经营政策，然后立即在整个企业落实。

7、竞争工程学。

了解和汇集市场的需求及其对质量和投资的要求，这些涉及为了确保顾客满意而必须采用的生产资料、销售方法和服务。阿根廷生产服装的七色公司利用这种方法推出其系列服装。其将市场的社会测量资料与时装流行趋势结合在一起，依据获得的信息进行自己的设计，这使企业的生产灵活和成本降低。

8、及时调整。

这要求有起码充足的存货，可以及时补充刚刚用完的原料，建立可以满足任何时间所需的所有原料的存货。存货过多会不必要地占用资本，在储存方面增加开支，增加遭受损失和过时的危险，主要是可能掩盖改善经营的机会。丰田公司在它的焊接生产线上就采用了及时调整的方法。

9、规划制造业资源。

这是一种管理制造业企业所有资源的方法。将战略规划简化为一系列数字，包括销售和经营计划，以及需求管理，这些与主要的生产计划联系在一起。生产计划要求对原料的需求做出计划，以此实施采购、销售。

10、规划经销。

规划经销网每一级对最终产品的需要。提供所需最终产品和何处需要这些产品的名单。这要求依靠有关需求的预测，提出订货要求，做出库存水平和对重要事件的估计；规划销售和经营活动，这种经营方法能使高层领导有能力为取得持续竞争优势对企业进行战略领导，将商业计划、生意，以及现有产品和新产品与供应网结合在一起。

11、对顾客做出有效回答。

分析产品和交易的类型，以便使生产商和零售商能获得最高水平的利润;与此同时，要使顾客的期望和需求得到完全满足。全国汽车零部件商店协会现正在其成员中试验这种制度。努力减少经销网的长期成本和提高买主的满意度。

（二）企业文化的建设

企业文化假设的步骤：

第一、确定核心价值观。

企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。

第二、体现在行动当中。

作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：

1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。

2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。

3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。

4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。

6、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4P原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。

[参考文献]

[1] 姜少敏、丁跃进。中小企业经营管理精华读本。安徽人民出版社,2005.06

[2] 刘红松。中小企业发展战略。北京高教音像出版社,2006.05.01

[3] 余士维。突破中小企业发展瓶颈。北京三联书店出版社，2005.08.03

[4] 肖峰。企业文化(中小企业创业与经营)。中国纺织出版社，2007.03（第二版）

[5] 李少惠。中小企业文化生态的聚合与嬗变。中国社会科学出版社,2008.03