浅析施工企业人力资源管理与开发

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一、施工企业的概念

二、施工企业人力资源管理存在的问题及原因分析

（一）存在的问题

1.企业人力资源配置不合理

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重

3.专业技术人才缺乏，培训力度不够

（二）原因分析

1.人力资源管理的观念、体制和机制落后

2.流动频繁、福利待遇差

3.开发人力资源潜能的方法过时

三、施工企业人力资源管理的对策

（一）高度重视员工培训

（二）积极塑造优良的企业文化

（三）建立完善的绩效管理机制

（四）建立合理的内部人才流动体系

四、案例分析

五、小结

内容摘要

内容提要：施工企业的成功，经济效益的提高，从本质上来说都是得益于“以人为本”经营理念的有效实施，得益于人才的充分引发和科学使用。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为施工企业首要考虑问题。

关键词：施工企业人力资源管理开发

浅析施工企业人力资源管理与开发

随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业生产经营中的作用越来越重要。曾经以人才济济在建筑市场占据优势的公有施工企业，随着“公退民进”股份改制的逐步深化和建筑市场的进一步放开，有人才“饥渴症”的个体建筑老板和监理单位，利用自身的有利条件，千方百计挖走施工企业的专业技术人才和管理人才，特别是“跳槽”成功人士，其成功给留守者带来巨大的心理冲击，带来一系列负面效应，他们的生存和发展面临严重危机。因此，制定实施正确的人才战略，已成为施工企业发展战略的关键。

一、施工企业概念

施工企业是一种物质生产部门，主要从事房屋、建筑物的建设和设备的安装活动，并在这一过程中形成施工企业的产品，通常为不动产，具体表现为具有一定功能和美学要求的房屋建筑。因此，施工企业的生产经营活动不同于一般的建设单位或房地产开发企业，也不同于一般的工商企业，其建筑产品也具有特殊性。除上述所指施工企业从事建筑和设备安装工程施工外，它并且是独立核算、独立经营的基层企业，施工企业的业务范围包括从事房屋及建筑物的建设、设备的安装、预制件、机械等工业产品的生产，提供机械服务和运输服务等劳动。

二、施工企业人力资源管理存在的问题及原因分析

（一）存在的问题

1.企业人力资源配置不合理

大多数施工企业的人力资源配置状况是：一线紧，二线松，三线庸。即：施工现场一线岗位，苦、脏、累，危险岗位缺员；辅助岗位、机关岗位超员。虽然大多数企业对人浮于事、人满为患的状况进行过数次改革，但效果并不十分明显。在劳动力资源方面，综合素质普遍不高，尤其是施工现场的临时工或季节工，其素质很低；正式职工，不论能力水平高低，都想往管理岗位混，造成了各层管理机关管理水平参差不齐，无法进行科学合理的岗位设计和职务设计；对干部重使用、轻教育、少开发，部分干部素质不高，一些人身处领导岗位，但管理素质和水平却很不适应，决策缺乏民主性、科学性；少数人私欲膨胀，利用手中权力，中饱私囊，由于管理和监督机制不力，这些现象长期难以消除。

2.人才队伍不稳定，人才流失现象严重

施工企业作为工程项目的建设者,组织机构一般随着工程项目的具体情况来组建,工程一完工,项目部就解散，下一个项目人员组成又要重新调整。因此,施工企业的人力资源分散明显，流动性强，员工缺乏归属感，尤其是一些80后、90后的大中专毕业生不愿意下工地吃苦，去了工地也很难长期坚持，因而造成员工队伍不稳定。同时，建筑行业的人才需求非常旺盛，一些施工经验丰富、技术水平较高的人才纷纷流向待遇好的设计、建设、监理单位和民营企业，施工企业成了人才培训基地，一些水电、铁路施工企业招收的大中专毕业生来司3-5年内流失率高达40%。

3.专业技术人才缺乏，培训力度不够

与新时期施工企业人才需求相比，一是企业需要的专业技术人员、经济、经营管理人员数量严重不足，影响了投标和资质申报，成为企业发展的“瓶颈”。二是人才结构不合理，初级职称人员多，高、中级职称人员少，教授级职称人员稀缺；中专、大专学历人员多，本科、研究生人员少；工程技术人员相对多，熟悉企业的经济、财务、投融资、项目运营、国际工程承包、证券、法律人员等经济管理专业人员少，制约企业管理提升和多元化发展。三是冗员过多，高素质人才紧缺。企业普通型员工相对富余,优秀的企业经理、项目经理、技术专家、经营管理能手、高技能人才非常缺乏。

企业对员工的培训力度欠缺。没有把培训和企业发展放在一起考虑，进行规划和实施。对员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，与企业的发展需求脱节；培训形式中岗前培训较多，忽视了在岗培训、转岗培洲和脱产培训等；培训内容上仅仅讲授一些浅显的常识性知识，而缺乏广泛的解决问题的技能培训。缺乏沟通技巧、团队精神、企业文化、职业道德等素质培训，从而使企业员工表现出应付性、随意性、临时性。

(二）原因分析

1.人力资源管理的观念、体制和机制落后

施工企业人才资源管理部门仍然把员工作为生产要素来管理, 工作基本上还处于传统人事管理阶段,主要完成员工的聘用、辞退、档案管理等事务性工作。有些企业尽管强调现代人力资源管理思想, 但没有建设相应的管理平台和基本设施,不能有效运用关键绩效指标管理方法,尤其是人力资源管理最基础的工作分析环节薄弱,不注重人与工作的匹配关系, 工作说明书没有将职责和绩效考核挂钩或者绩效考核指标过多,员工找不到目标而无所适从。而且国有建筑施工企业受大锅饭和平均主义思想的影响,缺乏有效激励机制和科学量化的员工绩效考评体系,各岗位责权利不对等、因人设岗等因素挫伤了优秀人才成长的积极性,人才纷纷流向用人机制灵活的民营、合资企业,国有施工企业成了人才培训输送基地。

2.流动频繁、福利待遇差

由于建筑行业的流动频繁，施工地点生活条件差，远离城市，对于新来的大学生是一个生活的挑战，婚姻问题无法解决不能满足他们的生活交友，与固定单位相比有诸多的困难，建筑行业女职工招收人数甚少，男女比例悬殊，使得部分大学生工作后很难找到对象，为了婚姻，为了家庭，为了固定工作，选择了离职。

施工企业人员结构存在不合理的布局，一线生产人员与基地管理人员的比例有些失衡，机关管理人员过多，一线生产技术人紧缺，生产能力不足，在激烈的市场竞争，加之市场无序化的竞争，低价位中标，高质量的要求，致使公司的盈利少，公司员工基本上无福利待遇，工资又低，在市场化的高房价商品房时代，新来的大学生根本无能力供房。与私有企业或者固定单位相比，施工企业无明显的薪酬优势，因此，缺乏吸引力，造成人才流失。

3.开发人力资源潜能的方法过时

施工企业开发人力资源潜能的方法陈旧，手段单一，效益低下。绝大多数国有施工企业没有形成科学合理的人才评价机制、培训机制、激励机制等人力资源管理体系。干部的培养和任命带有相当大的随意性,不合理性,造成人才在施工企业的职业生涯风险成本较高。

三、施工企业人力资源管理的对策

（一）高度重视员工培训

建立完善的培训体系，是施工企业发展最重要的战略步骤，也是控制员工流失的关键性步骤之一。企业在完善自身培训体系的同时，要充分利用高等院校、科研院所等社会力量以及计算机网络来开展培训。火力协助员工不断学习新的技能，尤其是专业知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机。因此，结合员工的实际情况和发展需要。要有计划、经常性地对员工进行全员培训与考核，从而提高员工素质，增强业务能力。首先必须根据企业发展规划，对职工有选择有重点的进行专门性培训开发。其次，加强战略性培训教育，全面提高职工的整体技术素质。对内部高级管理人员的培训要形成阶梯式的长期培训规划和体系，注重把培训学习和实际业务活动结合起来，使之具有较强的实践性。

（二）积极塑造优良的企业文化

企业文化是企业全体职工在长期的生产经营生活中培养形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。一个企业之所以能够成为优秀的企业。一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神。

对于企业来说，要留住身边的人才，最好的方法、最高的境界就是采用企业文化这一机制。一个优秀的企业文化至少能起到以下几方面的作用：一是促进人的积极性和能动性，并对人的生存和发展的手段、目标具有导向作用；二是对不符合企业健康发展的价值取向、道德准则和行为方式具有自我调节和免疫作用。并通过制度文化的激励和约束的杠杆作用，使团队和个人义无返顾地朝着团队目标和个人目标的方向而奋斗；三是企业文化是决定有形价值并超越其价值的保障。人才也只有在这面旗帜下，才有可能为所在的企业跋山涉水，冲锋陷阵，不会在艰难困苦的时候作逃兵。

（三）建立完善的绩效管理机制

一方面，企业要为员工发展创造良好的发展环境，健全内部分配制度，本着激励性、公平性和合理性的原则，深入改革工资制度，充分体现“按劳分配”加大内部分配浮动比例，实行“骨干”倾斜政策，丰富物质奖励手段，扩大激励效应。另一方面，要充分发挥市场机制在人才资源配置中的基础性作用，通过建立运行规范、服务周到的人才市场体系，使人才能够合理流动、合理配置，做到人尽其才、才尽其用。另外，应建立健全人才竞争机制。竞争的过程，可以更好地发现人才，人才竞争上岗，更能实现自身的价值。在人才竞争过程中，要坚持贯彻“公开、公平、竞争、择优”的原则。促进人才结构优化，人才素质提高。

（四）建立合理的内部人才流动体系

优秀的员工是有目标的，他需要在一个有前途的地方工作，不管是大是小只要能让他产生奋发的欲望，他会无条件留下为事业奋斗，要把企业的生存和员工的发展捆绑在一起。怎样才能用事业用前途来留人呢？这就需要人才的合理流动。建立公司内部人才市场是使企业人才做到合理流动的重要途径，它不仅能够做到人尽其才，而且对防止人才“部门所有”。我们在工作中，加强对人力资源工作的管理，成立了人力资源管理中心，建立人力资源台帐。建立了优秀技术工人台帐、优秀专业技术人员台帐、优秀复合型人才台帐等等，打破以前人力资源各分公司和单位固有的局面，对优秀的专业技术人员在公司内部可以因工作需要而调动人事在册关系，为员工的发展起到了积极的作用。

四、案例分析

中国化学工程第七建设有限公司是国务院国有资产监督管理委员会管理的中国化学工程集团公司所属的化工、石油化工等的施工总承包一级企业。经营范围涵盖化工、石油化工、房屋建筑、市政公用工程、机电安装、钢结构、环保、化工石油设备管道安装、火电设备安装等建设项目的施工总承包和专业分包，享有对外经营权，可开展国外工程承包、出口设备材料、外派劳务、兴办海外企业等国际国内经济合作业务。公司是典型的国有施工企业，现有注册员工3千人，由于公司流动频繁、薪酬低、福利待遇差、在人才选用上缺乏法制规范和科学操作程序，截止2005年公司人才流失率达85%。应对人才流失，公司采取了一些措施：

（一）创新探索人才选拔机制。公开选拔年龄在35岁以下的后备干部，确定了一批综合素质、专业水平较好的年轻干部作为后备人才进行培养，并制订了《公司后备人才选拔和培养管理办法》，使后备干部的选拔和培养常态化。

（二）进一步完善复合型人才、优秀专业技术人才、优秀技术工人的选评工作，使此项工作得以制度化、常规化，为公司的人才队伍建设夯实基础。

（三）加强员工队伍建设，组织了各类人员培训，同时积极开展整肃队伍工作。针对近年来部分员工职业道德、爱岗敬业、思想素质出现的偏差和存在的问题进行整顿，成立了工作小组，对整个工作方案进行督导。

（四）充公发挥薪资激烈作用

针对周边市场环境的薪资情况，结合公司特殊性，公司实施了又一次分配制度改革。对青年人才的工资待遇有所调整，工资调整向青年骨干人员倾斜，体现了对人才的重视。这次分配制度改革，是将过去单一的固定收入分解为固定收入和浮动收入两部分，还实行同岗同酬，打破了排资论辈的工资分配模式，对青年员工的工作具有积极的调动作用。项目部的分配具有灵活性，薪资激励的改革对公司人才的稳定产生了积极的作用。

经过规范的运作，2006年-2012年公司人才流失率已控制在20%以下达到了良好的效果。

五、小结

总之，人力资源的开发是一种长期的、高效的管理工作。因此，为使优秀员工的自身价值得以体现，拥有更广阔的才能展现空间，企业必须建立和完善人力资源管理制度，对员工竞岗程序和规则进行规范。同时，不断挖掘员工的潜力，持续提高员工的价值，使得员工人性中的积极因素得以发挥，使企业真正成为员工实现人生价值、赖以生存发展的家，从而增强企业的凝聚力和发展力，实现人力资源管理向着现代化、规范化、标准化、高效率的方向发展。

参考文献：

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[4]朱瑞琼.国有施工企业人才队伍建设.理论导报,2008

[5]孙海法编著．现代企业人力资源管理．中山大学出版社，2002

[6] 郝潞霞.论以人为本的人力资源管理[J].现代管理科学.2008.