差异化中小型房地产企业战略突围的要点

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一、差异化的本质

二、中小房地产企业的挑战与转型

三、中小房地产企业差异化的战略意义

四、专业化是差异化的基础

五、专业化体系的建设途径

内容摘要

中小型房地产企业在市场规模化获得成功后，面对着市场日益激烈的竞争，要开辟新的发展路线，差异化就成为了关注重点，首先从了解差异化开始，分析中小型企业的转型必要性；再从差异化成功的的战略模式和案例明确现有房地产市场中，中小型企业如何突出重围，开辟新的战略市场差异化的盈利模式。

差异化：中小型房地产企业战略突围的要点

房地产行业过去的二十年，是各种开发盈利模式百舸争流、竞争创新的二十年。其中相当多的企业依靠客户和市场聚焦、大规模快速滚动开发策略，取得了巨大的成功。

差异化的本质

差异化已经成为越来越多的房地产企业战略上关注的重点，在产品、服务、区域上不断寻求差异化的发展路径以及模式的创新，以取得行业的竞争优势。很多中小企业也因此取得了快速的成长，如苏宁置业、华夏幸福基业等。差异化竞争战略不仅是地产行业的专利，如当今风靡全球的iPhone手机通过极致的客户使用体验，更是为所有寻求差异化的企业树立了榜样。

差异化的目的是什么呢？

两年前我购买了行业某知名企业的产品，该企业在成本管理、客户体验等方面领先同行，特别是示范区设计，形成了差异化竞争优势，为行业所学习与借鉴，我所看到的示范区及样板房确实让人难忘。基于对它的信任购买了其在北京某处的产品，去年11月交付至今，经历了从愉悦到失望到伤心。产品出现严重的质量问题（诸如裂缝、空鼓、内墙保温外露多处小问题不说，室内墙四周严重渗水），经过多次维修也无法解决，至今仍无法入住，也无法体会到“善待您一生”的承诺。

此事引起了我的思考：极致的示范区体验提升了客户购买的欲望，但客户真正需要的是什么呢？

我认为，差异化应该以实现客户价值为最终目标，产品也好，服务也好，模式也好，其差异化的核心目标是为客户创造价值，因此差异化首先需要基于客户，以客户为导向，满足客户的需求，获得客户的高度满意。如果iPhone手机不能做到这一点，一定不可能取得今天的成就。

几年前参加华润置地的一次战略研讨会，公司高层说，我们不能跟着万科的模式走，因为这样我们永远也赶不上万科。华润置地后来提出住宅+商业+增值服务的发展战略，追求高品质而不仅仅是速度。其实，从住宅到商业就是人无我有，增值服务及高品质就是人有我优，如今万象城开始在多地成功运作，也与其他商业综合体在品质上形成了差异化，而产品设计上通过组织结构专门设置的增值服务部（可能是国内唯一一家）将增值服务理念落到实处，在产品细节上形成差异化。高品质加上产品及服务细节的差异化实现了客户价值的提升，赢得了良好的客户口碑。

赛普目前也正在对自身的管理咨询产品和信息化服务方面做一些差异化的探索，并希望为客户在产品、服务、模式上进行规划与创新，并协助客户进行落地。在此过程中，我们永远秉承一个理念：以客户价值为导向。

差异化永远要将客户价值放在第一位。失去了这一理念，其他一切皆空。

二、中小房地产企业的挑战与转型

面对着房地产行业下半场的形势，虽然实施大规模快速滚动开发策略的企业前期已经取得了巨大的成功，但逐渐面临着巨大的挑战，主要表现在以下几个方面：

● 在市场需求方面：一方面，因人口红利消失、保障性住房需求分流导致市场需求相对缩小；另一方面，改善型需求对产品和服务差异化和多样化提出了更高的要求。

● 在土地资源供应方面：因耕地保护、城市化进程放缓导致可大规模开发土地资源减少。

● 技术升级方面：因节能减排、绿色健康等法律法规要求导致采用常规技术可供大规模开发复制的毛坯房类型产品必须升级。

一方面大多数中小型房地产企业在行业深度持续调控时，企业的战略资源和空间受到了压缩，另一方面还要受到万科、恒大这样已具有先发优势的大企业兼并竞争的威胁和压力。如果今后继续与行业规模大鳄在相同产品领域进行规模和速度竞争，难度显然很大。

在商业地产领域，目前城市综合商业MALL的开发蓬勃发展，万达广场、华润万象城、中粮大悦城、恒隆广场、凯德来福士广场等全面开花，商业地产开发领域同质化已现倪端，部分城市出现了过热现象。

那么对广大中小型房地产开发企业而言，今后企业生存和发展的战略思考重点是什么呢？

三、中小房地产企业差异化的战略意义

市场经济中的房地产企业，逆水行舟，适者生存，竞争发展。根据波特经典的竞争战略理论，企业竞争战略主要分为总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，其中差异化战略是公司提供的产品或服务别具一格，能在行业中赢得超常收益的战略。

在房地产行业，这几种竞争战略在不同企业的不同发展阶段往往是以一种明确的盈利模式为指导，以其中一种战略为主、其他战略为辅相互配合使用的，如前文所述万科、恒大的大规模快速滚动开发战略就是是针对中端为主的市场（专一化）、利用规模和速度形成成本领先（当然成本领先不完全表现在销售价格降低），并且在竞争中努力形成产品和服务的差异化（如万科的客户关系管理6+2步法，恒大暴力售卖模式等）。

房地产开发企业差异化竞争战略主要体现在盈利模式差异化上，其表现形式主要有以下三种：

● 区域差异化：如河南建业（聚焦河南省域，深耕地市）、苏宁置业（以南京为核心的长三角区域）；

● 产品差异化：如当代节能置业（舒适节能住宅产品）、华夏幸福基业（产业新城——县域经济开发区运营商）、招商地产（绿色建筑）、平安不动产（金融地产）、星河湾（品质地产高档豪宅）；

● 服务差异化：因为房地产开发最终输出产品为不动产的特性，所以服务差异化主要体现在支持产品差异化的各项服务，如增加项目开发过程的客户感知和体验（龙湖的产品体验策略，万科、华润置地的销售风险检查控制机制等）和提升商业项目后期商业营运的保值增值能力（为提高商户和终端消费者的满意度而采取的各种措施）。

在行业新形势下，差异化的战略意义对于广大中小型房地产企业来说，其目的在于未雨绸缪，选择好战略突围方向。在行业专业化分工进一步发展的形势下，中小型企业差异化的战略意义还在选择好行业价值链盈利模式的着力点、构筑竞争性壁垒（核心竞争力）。

四、专业化是差异化的基础

没有金刚钻，别揽瓷器活。要想做与别人不一样的事、做别人做不了的事，那就一定要有过人之处，这就是专业化能力。专业化是差异化的基础。

在商业地产开发领域，香港恒隆地产“专注于以商场为中心的高品质综合物业”，其在内地开发的上海恒隆广场、港汇广场等代表性商业物业，以连续多年稳步增长的租金和独树一帜的高端品牌形象，成为业界的翘楚。其背后支撑的就是恒隆地产对商业地产开发规律的深刻理解洞察和“十年磨一剑”练就的专业能力。

反观国内近年来大跃进开发的部分商业项目，存在着“盲目模仿、重包装轻规划、重开发轻运营”的现象，导致后期招商运营困难、商业物业价值受损、投资收益难以实现。如果一个开发商不掌握可以使商业物业保值增值的商业品牌资源和商业运营专业服务能力，最好不要大规模涉足商业地产开发，更不要指望两三年快速开发复制出来的大体量商业综合体能够有比较满意的投资收益率。香港恒隆地产主席陈启宗对国内目前已开发的大多数商业项目都是“垃圾、视觉污染”的评价，虽有偏激，但确实值得广大商业地产开发商深思。

我个人认为，今后二十年将是房地产行业专业化分工格局逐步建立的阶段。通过竞争发展，行业内将保留为数不多的大规模行业资源整合开发商，其他大多数生存下来的中小型企业必须在行业价值链某些环节具备独特的专业核心能力，成为专业开发商或专业资源供应商。这就凸显了专业化在房地产开发企业今后的重要性。如绿城地产凭借着多年积累的高端住宅地产的专业能力和良好的口碑，虽有时难，还可以给别的企业做代建和品牌输出度过难关，并可以支撑企业继续腾挪生存发展；柯达胶卷虽已破产，但其专业化的专利技术仍价值不菲。

"专业化管理体系建立过程，就是按照管理金字塔“战略—组织—流程—支撑保障”自上而下提升内部管理的过程，关键是在过程中坚持PDCA管理循环，不断改进提升。"

五、专业化体系的建设途径

房地产有两种基本的商业模式，一种是把房地产作为产品，通过出售获益；另一种是把房地产作为固定资产，通过出租获益，如自持商业地产。众所周知，把房地产当做产品的商业模式是中国房地产行业过去十几年的主流，其经营效益主要来源于两方面：一是土地价值的增值，二是开发产品本身的生产增加值。前者是过去十几年中国房地产盛宴的主要动因，仅有少数企业真正追求后者；自持物业出租对房地产而言是长线产品，需要长时间培育，没成熟之前难以提供利润增长。

面对现今市场调控、土地投资属性被削弱的市场环境，房地产企业要高速发展、实现利润的持续增长，采取扩大规模、快速开发，通过资金高周转获益的经营模式，是一种主要途径之一。而要实现扩大规模、快速开发，唯一有效的措施就是产品的系列化、标准化，并在过程中采取差异化的产品线策略。万科、恒大、龙湖等企业正是采取了这样的策略，才从中小型房企成长为今天的行业领跑者。他们的成功实践已让越来越多的房企接受了这个观点。

大规模、快速开发过程中，有两对矛盾很难解决：第一个是大规模高速开发与对象客户日益多样化需求之间的矛盾，尤其在中国，需求是非常多样化的；第二个是产品标准化和市场端产品呈现之间的矛盾。要解决这两个矛盾，就要找到产品系列化、标准化的科学方法。

说到这里我们就不得不提一下产品系列化、标准化概念区分：

系列化（产品线规划）不完全等同于产品标准化。系列化是市场营销的一部分，是市场细分竞争策略。而标准化是针对设计、生产过程的。

产品线：由一种主力产品或主力产品外加其他几种产品组合而成，具有鲜明风格特征，展示出整体的、美好的、独特的产品形象，取得某档次或某类客群认可的楼盘类型，经总结研发后升级为企业产品标准并赋予品牌、进行复制连锁开发的楼盘系列。

房地产产品：某种建筑业态、外立面风格下的单体建筑，以单元或标准层为基准层级，不同的单元或标准层为同一产品下的不同型号。

产品标准化：广义定义，对某一产品线，从开发运营全过程，针对它的各环节，进行管理标准化和技术标准化，包括运营管控、产品研发、招标采购、施工、营销、品牌形象等；狭义定义，对某一产品线的特定品类进行分析、归纳、总结、提炼，在客户细分、设计、部品、工程技术和成本等层面形成可复制的方法、数据和图文成果的过程。

由此可以看出：产品线是依据战略而制订，产品标准化则是基于产品线来展开，因此企业战略和产品标准化就是对产品线的技术保障和管理保障，由此中小房企企业战略的选择就至关重要了。一般而言，中小房企要从大企业的薄弱环节入手，体现在产品战略上就是产品线规划要与大房企的产品线形成差异化，在局部区域或局部产品范围上做到更专业化，形成相对竞争优势。

再来我们看一个例子：绿地的"摩天经济学"

450米高的南京•绿地中心，被南京人惯称为紫峰大厦，这幢后来的世界第七高楼为绿地开创了一个蓝海。

在房地产行业内，绿地超高层战略令人艳羡的除了捆绑低价住宅用地外，还有“但凡绿地在各地的重大项目上马，多家银行组成的银团必然同时出现”。房地产业有一个常识：造城需要超大片土地，超大片土地带来超大资金压力，项目成败的关键就在于拿地成本和融资能力。在很多业内人士看来，绿地的超高层正好换取了地方政府在这两方面的支持。

正因为绿地“做了地方政府想做、而当地企业做不了的事”，才使得“绿地有些项目的土地成本较低，因为有地方政府的鼓励政策”。截至目前，绿地全国在建的超高层建筑已达17幢，最近2年，绿地集团在全国的大规模造城中，“超高层”都属于核心内容。

绿地集团董事长、总裁张玉良称，关于紫峰大厦的收益，绿地有与国际通行模式不同的算法：“按照国际上的传统模式，物业全部持有，长期经营，那回收周期要长达15到16年。我们是核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样2到3年就能收回成本。”但这或许还不是“超高层”带给绿地的最大收益。超高层对绿地集团的最大贡献，是获得地方政府的政策支持并拿到捆绑的住宅用地。

凭借“做地方政府想做的事”这个支点，绿地转活转大了自己在全国各地的项目发展。如果说恒大是走了一条完全市场化的“产品取胜”之路，那绿地则是充分发挥自身优势借了巧劲，其项目往往凭借好的地段、高端的品质和强力的政府支持而在客户的心目中形成了越来越“高端”的品牌形象，绿地的这种策略，实在是“名利双收”，实现了企业与政府的“双赢”。

绿地以2000万元的注册资金起步，能在20年里资产规模和年业务经营收入都突破2000亿元，年复合增长率超过40%，其在全国范围内轰轰烈烈的“造城”功不可没，而超高层正是得以顺利“造城”的核心。未来几年，绿地房地产业务的增长将主要依靠商业地产的增长，这似乎为绿地差异化的“超高层的超高速扩张”提供了另一个动力。

由上可见，房地产开发企业建立专业化体系的途径一般可分为以下几个主要步骤：

● 明确专业化的方向：差异化是专业化的导向。这个阶段需要在企业发展战略中明确提出本企业盈利模式（含区域、产品和服务）差异化的思考和规划，以指导本企业开展相应的专业化能力建设工作。如在商业地产开发领域，既有在城市中心、副中心进行大型商业综合体项目开发的企业，也有在城市区域商圈进行社区邻里型商业街区开发的企业，也有进行专业市场（如建材五金城、服装布料市场等）和主题地产（如总部基地、城市郊区旅游休闲小镇等）开发的企业，这几类商业地产开发企业所需要的专业能力是不同的，需要广大中小型企业结合自身资源优势进行思考和规划。

● 搭建专业化的平台：这个阶段需要根据差异化战略优化配置组织资源，建立能够支撑实现专业化的组织。不同的专业化方向会在组织上形成差异化的表现。如华润置地在发展战略上非常重视客户增值服务，把它作为三大核心业务之一。在组织架构设置上，华润置地下属大区公司和城市公司，一般都独立设置增值服务部，全面负责精装修战略的推行。

● 建立专业化的流程体系：本阶段需要根据专业化导向和目标进行流程优化和再造。一般而言，房地产开发企业80%的基本业务流程都是类似或相同的，但其中20%的差异化流程却正是形成和支撑企业核心竞争力的关键。如当代节能置业针对差异化的舒适节能产品特性建立的无边界项目组工作流程，就是一种非常有益的尝试。

● 积累专业化的标准：一流的企业做标准。专业标准是专业化的成果，可以用于执行、继承和发扬。如万达针对第三代城市综合体在规划设计管理方面建立了包括产品标准、输入输出标准和专业/业态接口标准；华润置地细化制定万象城各项运营管理标准，甚至已细化到玻璃自爆如何处置这样的环节。

总体而言，企业专业化管理体系建立的过程，就是按照管理金字塔“战略—组织—流程—支撑保障”自上而下提升内部管理的过程，与一般管理体系建设逻辑无异，关键是在过程中坚持PDCA管理循环，不断改进提升。

专业化不一定与规模化和速度矛盾，规模化、标准化实际也是一种差异化。如恒大集团在坚持标准化系列产品大规模快速滚动开发时，采用“（开发地块）大、（园林水景）美、（开发速度）快、（销售价格）低、精（装修）的专业化策略；再如万达集团依靠在商业地产开发领域以第三代城市综合体为核心的专业化开发，通过订单地产和现金流滚资产等专业化开发运营手段，创造了过去五年中国商业地产快速规模化开发的奇迹。目前，面对着众多的模仿者，万达正加速在旅游文化产业进行差异化的转型探索。

对广大中小型企业而言，如何找到一条适合本企业差异化的盈利模式，并建立支撑这种模式的专业化体系，在一段时期内形成与其他竞争者的先发优势和竞争壁垒，这无疑应该是广大中小型企业发展战略思考的重点。

参考文献

赛普地产研究院，《2011年上市企业经营年报数据分析报告》

赛普地产研究院，《地产管理实践》。

3、余源鹏，《问鼎房地产，房地产从业人士实战专业知识一本通》，机械工业出版社

4、易居中国，据侧资源房地产研究中心，《地产一流名企盈利模式》，天京大学出版社

5、黄石松、陈红梅，《房地产企业创新——案例与启示》，中国建筑工业出版社

6、易居中国，据侧资源房地产研究中心，《万科正在学他们》，天京大学出版社