关于企业管理的体会

关于企业管理的认知

   “管理”是什么？
     管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理者在一定的环境条件下，对组织所拥有的资源（人力、物力和财力等各项资源）进行计划、组织、领导、控制和协调，以有效的实现组织目标的过程。对于管理，我更多的把它视为“哲学”，其实管理学的真谛并不在于操作技能，而是你怎样去想，怎样认知它
总结如下
一．人才运用
    国外许多大企业都十分重视人才的作用。IBM前总裁华生曾说:“你可以接收我的工厂，烧毁我的厂房，但只要留住我的人，我就能再造IBM。”比尔盖茨也有类似看法。有记者曾问他：“比尔盖茨先生，假如你今天白手起家，你还能再创造出一个微软吗？”盖茨略一思索后回答：“可以，只要让我挑选100个人带走。”当今美国之所以能雄踞世界一极，并且在很多研究领域都远远领先对手，很重要的一个原因就是他们从世界各地吸引了大批优秀人才。
    没有人哪个领导者再怀疑人才的重要性，但不是每个管理者都明白如何才能留住人才，并能让他们快快乐乐，尽心尽力地为公司效力。更少的管理者知道如何让每个员工都变成人才——在自己本职岗位上做出卓越的贡献。
 人才分“全才”与“专才”，用那种人好？
 首先，要看情况，一般来说，最佳情况应该是“全才专用”。就是说，人才还是“复合型”（就是指“会做很多件事”的人 也就是“全才”）好，但最好固定在一个岗位上用。
 但在现实生活中，大家往往会对“全才”有过多的期待，甚至接近于“神话”。因此，再次主要针对“全才”的缺点进行剖析，但这并不意味着否认它的意义和价值。
 人们喜欢“全才”的理由很简单，也很符合逻辑。“全才”可以提高工作效率，也可降低人力成本，因此，他是会带来实际影响的。
 但是，会存在一个很大的缺陷。那就是“全才”也是“人”，毕竟精力有限。他可以把所有事情做到八成，做到十成是却无可能的。然而“专才”则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个“全才”相比，十个“专才”可能把所有事的效果提升到九成，这多出的一成将会成为企业一场宝贵的生产力和竞争力，这种潜在的收益，将会远远超过用“全才”不用“专才”而节省下来的成本。
 “全才”还有一个弊病。因为要“全”而不得不“事必躬亲：，而他的时间也是有限的，这就会使他无暇他顾，不得不把有限时间平摊给太多的事情，是本来的能够做到十成的事，也只能做到六七成。最好搞的所有的事情都是不好不坏，不上不下这种情况给企业带来的”生产力“的浪费也将是巨大的，所以得不偿失的。
 由此看来，“专“一些”，“闲”一些，也许是一种高超的用人之道。而满负荷全才的之类的想法在很多时候很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己找麻烦。
二．“团队精神”-沟通与协作
 团队精神是一种气味，它无处不在，他弥漫于企业的每个角落之中，具备“团队精神”的企业才是真正拥有持久性竞争实力的企业，所以它是一个重大课题，不可小视。
 在欧美发达国家中，任何一个新员工报到时，都需要进行一番公司内部的“跨界实习后”才上岗。而且，每隔一段时间，公司还会将不同部门的员工进行“互调”。这样做的好处是，可以极大的消除各部门之间都不搭界的问题，因为之前，员工在不同岗位都待过，知道彼此的不易，就可以实际的做到相互体谅卡，还可以提升员工的综合技能，达到锻炼人才的目的。不止如此，这种方法还可以源源不断的提供给员工新鲜感，使员工长期的保持激情和创造力。
 但会有人说“每个部门都有每个部门的机密，员工这样做，岂不是搞的机密全无”在这点上，我认为只要你管理过硬，员工素质过硬，企业文化过硬，即使你请人家来学习，人家都不一定学的走。
 除此之外，要真正的树起团队精神，管理者还要发自内心的重视，尊重，关爱每一个员工。有位成功的企业家曾经说过“我的管理哲学，就是不让团队中的任何人失败一个都不行”。
 当然，人的素质有高有底，人品有好有坏，你确实不可能永远的留住你的每一个员工。但是，只要你做出了“不轻易放弃任何一个员工，不让一个人失败”的努力，甚至是仅仅做个样子，你的员工心理就会特踏实，特有安全感，一提到自己的企业就会感觉心理暖洋洋的，这样，员工就会很忠诚，企业氛围也会很好，因此也就不可能没有竞争力。
 大家也许在小时候就听过三个和尚的故事：当庙里有一个和尚时，他一切自己做主，做得很自在；当庙里有两个和尚时，他们通过协商可以自觉地进行分工合作，同样做的不错；可当庙里来了第三个和尚时，问题就出现了，谁也不服谁，谁也不愿意干，其结果就是大家都没水喝。
 当初读到这篇古老的寓言的时候，我们知道了团结的重要性。其实，这个寓言也可以看成是一个项目管理的案例。它所反映的问题就是：同样完成一个项目，缺乏团队协作的结果还不如个人独立工作或者作为合作双方订立契约。因为一个团队内部是不可能以契约形式作为彼此合作的前提。而现实的问题是，由于个人的能力有限，因而在实施一个项目时，必须建立一个由多人组成的项目组。这个项目组是否能够和谐地进行团队协作，将决定了这个项目能否成功。
 这个寓言最有意思的地方在于：同样都是需要沟通与协调，为什么在两个人的时候能够达成一致，反而在三个人或者以上的时候就乱套了呢？难道仅仅是因为人数的增加导致意见不一致吗？应该说，这个牵涉到团队协作中三个基本的因素：分工、合作以及监督。一个人和两个人的时候，这三个因素都可以比较容易满足条件，因此不容易发现问题。而一旦超过3个人，这些因素就马上会将矛盾凸现出来。而为了解决这些矛盾，只有追根溯源将三要素理清。下面我们进行逐个的分析问题所在。
1.分工：
 如果是一项单人就可以胜任的工作，项目经理一般会指派给专人负责。个人独立工作并无分工的问题。而在同伴（两人）协作中，彼此则可以通过平等的协商和沟通从而对工作量和工作内容进行有效的分配。而一个大的项目组，由于其成员人数较多，因此在工作量与工作内容的分配问题上，显然难以通过彼此的平等协商和沟通而得出一个有效并令众人都满意的方案。即使项目经理可以进行安排与协调，但这本身就需要项目经理懂得怎样进行团队协作。
2.合作：
 有分工，就需要合作，即彼此相互配合。在同伴协作中，由于人员构成简单，在彼此合作、协调、沟通的难度上远远低于团队协作。而在一个大的项目组中，由于其成员身份背景的差异，彼此间的人际关系的复杂以及对彼此工作的不熟悉等原因，因此造成了在彼此相互合作上存在相当大的难度。
3.监督：
 监督作为一种协作手段，其存在的主要原因是由于成本和收益的关系存在。用西方经济学的概念来解释：即任何理性的人，都希望以最小的成本来达到最大的收益。反映在一个大的项目组中，即项目组中的任何成员都想花费自己最少的精力来完成既定的任务，而他们节约自己工作成本的方式，就是让其他组员承担原本须由自己完成的工作。因此，如果缺乏有效的监督，就会导致所有项目组成员都偷工减料，从而使该项目彻底失败。这在三个和尚的案例中体现地尤为明显。
 而在个人独立工作时，一切工作成本都须由自己负担，因而没有让其他人分担的可能。在同伴协作中，彼此可以进行简单有效的互相监督，因而也这方面存在问题的可能性也较小。
由此可知，在一个大的项目组中，建立起良好的团队协作至关重要。因而在对一个项目的管理过程中，团队协作显然是不可忽略的重要环节。而在处理团队协作问题时，建立起合理完善的团队机制就是首先解决的问题了。
 所谓团队机制，简单的说，即是对团队内各成员的分工、合作以及监督等职责的规定。在具体反映在建立一系列规章制度的同时，它着重落实到给团队各成员建立起其在团队内的“身份”。而这种身份事实上即是对其团队职责的反映。所以说，一个完善合理的团队机制，其重点即是对团队各成员职责的合理划分和规定，即是给团队内各成员都确定一个合理的“团队身份”。使得无论是项目经理还是组员，都可以找到自己在整个项目中的坐标。
那么，在团队机制已经建立的前提下，如何在项目管理过程中建立起良好的团队协作关系呢？根据团队协作的三要素，显然也必须从分工、合作以及监督三方面入手：
 1.如何分工：
项目经理进行分工的原则应该是：团队每个成员的具体工作及相应职责都必须被合理并明确的划分。所谓合理的划分，即每个团队内成员的能力必须与其从事的具体工作相匹配。从前在美国有一种流行的观点，即如果你擅长做什么事，那么你就可以管理其他人做同样的事。这在今天看来，显然是荒谬的，因为一个人的业务能力和其管理能力不存在正比关系。但是直到今天，在许多项目组这种情况仍然很普遍，即一个项目经理通常由一个成功的业务员担任。虽然他在业务上具有出众的能力，但是一个项目经理的职责显然更偏重于管理好整个团队，在项目组中维持良好的团队协作。这需要优秀的管理才能，显然，这一情况往往被忽视了。而所谓明确的划分，即是使每个团队成员的具体工作和职责都得到的无法模糊的确认，使得团队内各成员都必须对其本职工作负全责。
 所以这样击败那些有绝世高手但企业氛围低的简直易如反掌，因为员工之间有“家庭版“的亲情，内部气氛融洽，员工的工作激情也会很高 ，战斗力当然会上升，这就是团队精神的影响。
三．功劳的利处
 很多管理者都习惯于把功劳归到自己身上（企业之所以取得这样的成绩，多亏我的“英明领导”！）等等，一个企业不应该把管理者推到一个绝对主角的位置上，让企业上下笼罩在“领导有多威猛”的氛围中。一个拥有健康企业文化的公司，企业的主角应该永远只要有一个——员工。
 聪明的领导，绝不应该与员工“争功”，也决不允许企业上下充斥着一种“领导有多英明”的氛围。只要你善于把“功劳”让给员工，是企业建立一种“员工为上”的企业文化，你将会拥有一支非凡的队伍。
 因为愿意把功劳让给下属，下属才会真心真意的为领导付出而毫无怨言。而真正的老板也决不允许企业整天为歌颂自己而存在。
 为什么有很多国企在有限的物质条件下都会拥有一种极富战斗力的队伍？其中一个重要原因就是，把员工当成主角儿，除了评选“先进人物”活动外，还用员工的名字对某个团队，某道工序命名的事情比比皆是。在这种氛围内工作，员工的“主人翁”自然就会激发出来。
 所以只要你的企业拥有这种“员工为上”的氛围，你必然看到奇迹发生，你的员工一个个精神抖擞，做出超出你预想到的辉煌业绩！
四． 对员工的要求
   让员工学会在实际工作中自己“动脑筋”，“想办法”也是一门学科，曾看过一分钟管理这类的书籍，深有感悟，主要是：
   首先是一分钟目标，就是用一分钟写出你的目标，并明确好自己的工作表现要达到怎样的效果，将自己的目标可视化，并针对设立的目标，再每一天不时的利用一分钟来审视自己的表现，不断的修正自己的工作，从而达到自己的目标。我相信我们每个职场人都有这种感受，我们每天都很忙，但我们很多时候真的不知道我们究竟在忙什么，我们要忙到什么时候，我们会忙出一个什么样的结果，这一切都是我们不知道的，我们是被动的在忙，我们变成了别人工作的附属品和垫脚石，也许在我们努力的背后是别人收获的欢笑。
 第二是一分钟赞美，一个人的力量是有限的，我们要懂得合理的利用我们身边的资源，而我们最大的资源是什么呢？没错，就是人，我们要充分的激发团队的力量去完成我们既定的目标，这样才能真正做到又快又好。要激发一个团队最好的方法莫过于赞美了，不要吝啬你的赞美之词，及时的大声的告诉你的同伴，他们做得是多么的出色，你很为他们骄傲，你很荣幸能有机会和他们一起工作，这将成为你人生中最美妙的回忆。我相信你得到的将会超出你的想象。
 第三是一分钟批评，我们完成一项工作，开展一个项目，在这执行过程中难免会出现过错与失误，这时我们就要及时的批评，这种批评有自我批评，也有针对同伴的批评。自我批评相对时比较容易完成的，因为谁都不会生自己的气，但是在批评同伴的时候，我们就要注意技巧了。我们要记住，批评不是目的，我们是对事不对人的，我们要肯定他们所取得的成绩，并表示我们很感谢他们的努力，但是在某个环节有了小过错或失误，我们希望他们能引起注意，避免出现更大的错误从而导致无法挽回的后果。如此则我们的工作必将有一个完美的结果。
五． 对员工的责任
　　所有的企业管理者都会在日常管理工作中碰到这样一件经典的“头痛事儿”--你安排给下属做的事情好几天都没有反应。当你把这位下属叫来询问的时候，他（她）会颇为理直气壮（或时而带点委屈）地说“这事儿不怪我，我已经把这件事儿交代给下边的人做了”。言外之意，他（她）只能做一个“传话筒”，把“话”“传出去”就算完事儿，至于说底下的人做没做到，那是他们的责任，与自己无关。
　　中国人称这种现象为“大懒儿支小懒儿”。每个人都指望着“别人”去做事，自己只负责“发号施令”就行。
　　诚然，在企业管理当中，“层级管理”很重要。只要企业组织架构中所有层级的员工都能够哪怕“按部就班”地担负起各自的职责来，事情就可以得到有效地推进。但是，这种理想的“各尽其责”的局面在我们中国的很多企业中，尤其是很多民营企业中往往很难真正实现。因此，这种“大懒儿支小懒儿”的做事习惯往往会导致很多事情都是在众人的“嘴上”打转儿，根本得不到切实的落实这一低效率的现象。每个人都在“说”，但是没有人会去“做”。
　　我在上文中颇为“刻薄”地批判了民营企业中的“官僚主义”现象。对于一个民营企业来说，“做事”才是最高指导原则，是一切企业价值的最终体现，而“摆谱”则没有任何意义。无论你是什么经理，这个“总”那个“总”，只要你是民营企业的“干部”，不“做事”就没饭吃。
　　但是，我们的很多管理者也许会“有话说”--我并不是想摆“官架子”。我也很忙啊！有一大堆事情做。而且，我也不可能凡事“事必躬亲”，那要底下的人干嘛啊？
　　说的很对。我并不反对“支派人”做事，相反，我一贯认为真正聪明、能干的管理者应该尽量减少“事必躬亲”的机会，一定要敢于并善于“支派”别人做事。说得极端一点，那些过于兢兢业业，凡事必亲力亲为的管理者往往是“二、三流”的管理者，他们的过分敬业与“亲力亲为”与其说是起到了“模范带头”作用，不如说是起到了“剥夺手下人的责任感、敬业机会与表演舞台”的反作用。真正好的管理者绝不应该做那种“让别人（手下人）闲下来，累死自己”的傻瓜，一定要做到“累死别人，让自己闲下来”才行。当然，这个“闲下来”不是说鼓励我们的管理者“偷懒”，恰恰相反，因为把手下人的积极性与主观能动性充分地调动了起来（做到这点本身就是一个管理者管理手腕强大的一个生动表现。记住，“让别人做事”的人才是管理者，“自己做事”的人只能是普通员工），自己才会有闲下来的机会，而利用这宝贵的“闲暇时间”，管理者需要去做一件更为重要的事儿--监督那些你“交代”下去的事儿是否得到了有效的落实。
　　再重新捋一遍思路。管理者要善于“支派”别人去做事，从而让自己相对地“闲下来”，这样才会有充分的时间与精力去监督自己“交代”下去的事儿是否得到了很好的落实。否则，不但自个儿累个半死，交代下去的事儿也一件没落实，最后落得个“竹篮打水一场空”，“白忙活”的结果。
　 这只是民营企业的“干部”，不是政府机关的“高官达人”。“务实”与“做事”才是你能够生存的唯一基础。“这事儿我已经交代下去了”这种“官腔”还是少一些为妙。  总之，优秀员工是企业最宝贵的财富，正是他们对公司的忠诚和奉献，构筑了成功的脊梁，打造了财富的大厦。留住他们的唯一方式，就是爱护他们，关心他们。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。
领导者的级别有高低，但不论官大官小，都需要组织管理一帮人，带领一帮人为实现某一目标而工作。因为人是有感情、有思想的，所以，人们常说，做一个使人敬重、爱戴、心诚悦服的官是难中之难。尽管这件事情做起来很难，但是仍然有不少人还是做到了。他们的秘诀是什么：
善管人者，能够洞悉他人的心理特点，管起人来，驾轻就熟，得心应手；不善管人者，受累不讨好，常常得罪人，自己被搞得焦头烂额，手下人也是一盘散沙，怨声载道。
管人靠权威。有了影响力，管人者便浑身散发着领导魅力。娴熟地运用权力，让手下人心甘情愿地服从你，任你调遣，你就成了一个好领导。
管人靠攻心。做一个有人情味的领导，需要的是亲和、随和与善解人意，需要了解人性、关注人的需求欲望。当下层把你当作自己人的时候，你的目的便达到了。
管人靠智慧。个人微不足道，但沟通心灵，凝聚起每个人的力量，就能激发人的向心力和协同力。
管人靠学问。政治学、心理学、语言学、管理学、关系学，都能从中发掘无穷的智慧和潜能。因此，一个优秀的领导者是一个虚心好学、不断完善自己的知识结构，不断加强自身修养的人。