加强企业内部管理 提升企业外部竞争力

加强企业内部管理 提升企业外部竞争力

 企业要提升市场的竞争力，必先加强企业内部管理，内部真正的安定团结齐心协力，就算有再大的外在压力，也不能够摧毁你；如果内部不“安”，人心涣散，各自为政，则稍大的外力就能够让你分崩离析。
 
 一、当前社会企业管理的现状与问题。

     当前社会上中小企业管理对企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划，决定着企业的发展方向，决定企业的外部市场竞争力。中小企业的管理需要设定远期目标，而战略管理缺乏有效实施方案而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤，这使得企业战略管理流于形式。
     从毕业到现在一直在制造企业里工作，在富士康任职近五年，现在小型制造企业工作，从事品质管理工作。通过工商管理课程的学习再结合工作中的实践与思考，深深体会到目前中国中小制造企业在内部管理上存在的问题与弊端。
追求财务至上、生产至上，而忽略其它方面。
 这是当前许多中小制造企业的通病。财务指标是衡量公司业绩及生存的重要指标，但不是全部。举例来说，有些企业只知道天天赶货，提高生产，却往往忽略品质问题，品质部门得不到重视，通常认为品质部门是救火的部门。出了问题找品质部门，写8D报告，应付客户，责任也全推到品保头上。
 像这样的企业应该端正思路，企业任何的一个管理环节都不容忽视。其实品保部门完全可以成为消防部门而不是救火队，在源头把好关，在整个产品的生命周期都做好品质干预，尽量避免出货后才发现问题，减少退货、客诉的问题。
有完善的工作管理流程，但实际工作不遵循工作流程。
 许多制造企业的企业员工由于是大多数是生产员工，整体文化素质不高。一些管理层职位也是从流水线上往上调。这些人员往往只凭经验做事情，认为一直以来就是这么干的，当出现矛盾问题时就往别人身上推，动不动就“我在这干了五六年了，啥事我还不知道”去压别人。
 所以即使企业为完善的工作管理流程，一些岗位也不遵循，导致了一些工作不能正常开展，有理也很难说通，久而久之形成了不遵循公司工作流程的惯性。
岗位权责不明，责任界线不清。
 “打太极、推皮球”就是由于岗位权责不细分，责任有交叉、界线不清造成的。特别是在会上检讨问题时，互相推委、都不会在自己身上找问题。问题的源头就是岗位权责不清、责任界线不清，有些制造企业一些部门领导认为只要是出货造成了问题全归结到品质部头上，语气重点还会说“不然设品质部门干什么”。
 拿品质部和生产部门来说，产品出了问题首先应分清生产部门应承担多少责任，品质部门应承担多少责任，然后再去分析问题。这样的话就不会存在争议说是谁的问题，都有责任，且责任比例已清。生产部承担的责任是为什么会生产出不合格的产品，而品质部的责任则是为什么没有把不合格的产品检出来。
 这样，有了明显的责任界线，品质部和工程部就会再找各自的问题，再协商从哪些方案进行完善，避免再次发生类似的问题。
绩效评估体系不健全，干好干坏一个样，缺乏工作积极性。
 打卡上班，打卡下班，应付上班，许多中小型企业都存在这样的问题。在离下班时间还有十几分钟就做好了下班的准备了，还没到点，打卡处就排起了长龙。这显然企业整体员工缺乏工作积极性。
 其原因就是绩效考评不健全。为什么华为这样的大企业有自觉加班的现象（当然这里不是鼓励加班），是因为他们有很好的绩效考核体系，多劳多得，干好有奖金，干差被淘汰。所以华为的员工作积极性高，从而提升了整个企业的外部竞争力。
管理制度执行不严，执行力不高，领导执行通道不畅。
我就亲眼见到公司公然抵触领导这样的事情，这样的企业何谈领导的执行力。公司有规章，有制度，但真正遇到这种问题的时候又不按制度来办理。特别是一些家族、亲信企业，老板招了经理，招了管理人员，而下面的员工又是老总亲信，更可怕的是老总没有授其上方宝剑，使得工作无法开展。即使这样的员工不按流程办事，违反的公司的一些制度也会得到的特赦。这样的结果就会导致经理执行力得不到保障，无法按计划开展工作。上层是这样，况且下层的管理人员。

 二、设立企业愿景，提升企业外部竞争力。
 
 在特定的阶段始终保持稳定不变的核心价值和核心目的，尽管经营战略和实践活动也总是不断的适应着变化的外部世界。这个“不变的核心价值和核心目的”就是企业愿景。
 企业愿景是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。
 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上，不仅让企业的高层管理者在做公司决策时保持清醒的头脑，也会给企业员工带来希望。这样的企业人员心态是健康的，积极向上的，充满斗志。这样的心态和斗志使企业生产力更强，从而提升外部竞争力。
 
 三、企业内部管理保证企业愿景的实现。　　

 设立了企业愿景，企业必须加强企业内部管理，从而保证企业愿景得以实现。避免企业愿景成为一纸空谈。要加强企业内部管理，须从以下方面入手：
企业内部管理要有的放矢
 管理要牢记“不能衡量就不能管理”，所以企业一定要明确企业管理要达到的目标和效果是什么，从哪些方面着手。现许多企业只用财力指标来激励并衡量业绩，而忽略企业其它方面的衡量。
 平衡计分卡是一个全面的框架，仍然保留把财务指标当作对经营管理业绩的重要总结，但它更强调以一套更为广泛重具整合性的衡量方法，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标，包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个不同的层面。
 任何一个企业的管理都应从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面设立公司的原景，平衡发展，只有围绕计分卡而制定的管理流程企业上下才能够同心协力地实施长期战略，提升企业外部竞争力。
 这样，公司管理就有了衡量的标准，通过各方面指标有的放矢的进行企业内部管理，一切企业管理的实现结果以从各个指标进行衡量。
建体系，一切按流程办事
 按流程办事就是通常说的按规矩办事，俗话说“没有规矩，不成方圆”就是这个道理。企业是一个团体，团体成员的背景、阅历都不相同。要想使这个团体能为企业共同目标奋斗，必须要建立管理体系，设立操作流程。
 一些企业的管理混乱，主要是因为没有明确的流程体系，在操作中主要靠经验。经常会出现扯皮、打太极的现象。要避免这种现象的发生，首先就要确立公司经营核心流程，根据核心流程初步就每项管理体系和流程进行梳理。
 当前许多企业根据其自身的核心经营建立了自己的管理体系，每项业务都有操作流程，使企业得以正常运转。所以一切按流程办事是企业内部管理的根基。
明确岗位权责，各负其责
 有了体系，规范了流程，就必须明确岗位权责。流程的运转是靠流程各岗位进行运转的，只有明确了设立流程的各岗位职责，让流程扭转的各岗位各负其责，流程才能正常运作，公司才能正常运转。
 岗位权责要细分，杜绝出现权责不清，避免出现权责交差。现社会上很多企业设立了岗位，但岗位经常有权责不清、权责交差的现象，这样就会引起推皮球的问题。岗位之间经常抱怨，同事之间容易产生矛盾，工作无法顺利开展。
 所以要明确岗位权责企业必须建立岗位权责体系，各岗位人员都应了解自己权责范围，在权责范围内处理事宜。对于新进员工首先就应培训岗位权责，让其明确所负责的工作职责是什么，以便工作更好的开展，少碰钉子。
绩效评估，干好干坏不一样
 建立绩效评估体系，要能对各岗位进行绩效考核，绩效考核要能跟企业管理指标对应，考核结果要客观、真实、可信。根据既定的企业管理愿景业绩指标，对应到每个岗位职责，每个岗位人员的工作都应对应到这些指标，即企业每个人努力的工作都是为这个指标做贡献。
 许多企业的管理都有考核，但考核都是处于形式上、工作统计上，即干了多少，但未能真正的与企业愿景指标挂钩，从而脱离了公司企业管理目标发展方向。没有既定的评估指标或指标考核不合理，往往会出现干好干坏一个样的现象。
 要能保证企业管理质量和效率，就要建立合理的绩效评估体系，合理体现出干好干坏不一样。建立的考评体系要与前面通过平衡计分卡从括财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个不同设立的愿景指标结合起来。
制度保证执行力，确保领导威信
 建立了体系流程，明确了岗位权责，有了绩效评估，还必须建立完善的企业管理制度，设立奖惩，保证执行力畅通，确保领导的绝对威信，保证工作的有效开展。
 没有完善的制度保证，体系将不成体系，将会成为一纸空文，成为企业的摆设。许多企业都有完善的管理体系，但企业内部管理还是不畅，揪其原因主要是因为制度未能保证执行力，导政上下不通畅。
 公司规章制度要成为公司解决冲突矛盾时的依据，要让企业每一位工作人员认识到制度的威慑性。领导安排的任务不能执行或执行不畅，按制度该追究的追究，该惩罚的惩罚，确保领导的威性。杜绝资格老不服从领导安排的现象出现。
6、持续改进，不断完善
 好的企业管理应具有持续改进，不断完善的特征。没有一家企业能说一建立了企业管理体系就能形成健全的管理体系，也是在不断的磨合、适应、探索、改进，形成适合本企业的管理体系。
 所以企业的内部管理要持续改进，要形成这样的不断完善的机制。可以在某一段时间内对一定的管理上呈现的不合理进行梳理，最好是有专门的这样的人员讨论，形成完善方案后递呈公司决策层决策后进行改完善。 
 总结

 通过对平分计分卡的理解、工商管理课程的学习、查阅相关管理书籍，结合本人在生产企业工作中的切身体会，企业要想真正的提升市场竞争力，必须要加强内部管理。本人将通过学到的管理知识，在实际工作中将努力遵循运用。
 
 参考文献
 
 平衡计分卡：化战略为行动/（美）卡普兰 （美）诺顿 著；刘俊通、孙薇译，王化成译校；广州：广东经济出版社，2004.6（2008.3 重印）