开放经济中商业银行的经营策略浅析

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[摘要]加入WTO后的中国金融市场正在逐步实现全面开放，面对虎视眈眈的外资银行，中国银行业如何改善自身的经营管理以适应新的挑战已成为决定未来中国金融业格局的关键。文章分析了西方商业银行在经营管理方式上三个突出的特点和趋势，以及中资商业银行的经营能力和管理水平与国外同行的差距，提出中资商业银行应当从战略的高度着眼，通盘考虑自身的优势和劣势，为自己在激烈的竞争中争取到一块生存空间。　　商业银行在西方国家已经有了300多年的发展历史，在西方金融体系中一直占有重要的地位，其雄厚的资金实力、全方位的服务及完备的管理体系是其他任何类型的金融机构都无法替代和比拟的。特别是最近十多年间，西方国家的商业银行掀起一浪高于一浪的兼并浪潮，其规模成倍扩大，对各经济部门提供的金融服务种类以几何级数增加，已成为现代经济运行中必不可少的润滑剂和推动经济发展的强大动力。　　加入WTO后的中国金融市场正在逐步实现全面开放，国外商业银行的进入和竞争已成为中国银行家们无法回避的现实。面对虎视眈眈的外资银行，中国银行业如何改善自身的经营管理以适应新的挑战已成为决定未来中国金融业格局的关键。 [关键词] 开放经济商业银行经营策略　一、开放经济中商业银行的经营策略　　近二三十年中，信息技术的发展和经济结构的调整使发达国家的经济、社会体系发生了巨大的变化，商业银行的生存环境也因此而变化。为适应这一系列的变化，保持自身的市场地位，商业银行主动进行了经营策略的调整，目前，经营管理方式上表现出三个突出的特点和趋势：　　（一）金融服务电子化、网络化趋势明显。1995年10月18日第一家网络银行——安全第一网络银行在美国诞生以来，全球网络银行业务以惊人的速度发展起来。在北美，加拿大丰业银行率先推出网上银行业务。在欧洲，英国和瑞士率先开展网上银行业务。瑞典的 SEB银行和荷兰银行则通过网上银行进行跨国兼并收购。在亚太地区，澳大利亚和新西兰有多家银行提供网上金融电子交易。网络银行之所以能够以如此之快的速度在全球范围内发展起来，主要是因为它作为一种依托信息技术和互联网而兴起的新型银行服务，与传统商业银行服务的方式相比在成本控制、资源共享和服务个性化等方面有着明显的优势。利用这些优势，西方商业银行得以大范围的拓宽和开辟新的服务领域，积极开拓包括证券、保险、信息咨询、家庭理财等在内的全方位的金融服务。便捷的网上双向交流使银行可以利用网络进行主动行销，顾客足不出户就可以与客户经理做一对一的交流，获得投资理财分析甚至还有专门为自己设计的新式金融产品。同时，网络信息技术在银行业的广泛应用加剧了银行业的兼并重组，许多西方大商业银行为获得规模效益纷纷走上相互合并和全面合作的道路，它们已把眼光瞄准全球，希望通过网络将触角伸向全世界。　　（二）零售业务成为银行利润的重要来源之一。按客户划分，银行业务可分为零售业务和批发业务。前者是指对个人客户提供服务的业务，后者则以公司为服务对象。在很长的一段时间里，批发市场始终是金融机构最大的利润来源，也是银行家们追逐的重点。然而随着证券业务的发展，直接融资比例的逐步提高，自上世纪80年代以来，西方国家批发银行业的激烈竞争和有限的增长前景，迫使银行家们重新审视零售银行业务，希望从零售银行业务中寻求利润的扩张。传统商业银行主要通过吸收居民的私人储蓄来扩充资金，然后放贷给需要资金的企业。但是近年来这一情况已有了明显的改变，主要表现为银行与私人顾客之间的关系不仅是一种存储关系，而且是一种全面金融服务的关系，这种关系集储蓄理财、消费贷款、委托咨询于一身，涵盖了储蓄、融资、投资等各个方面，这种变化不仅有助于银行资产及客户结构的优化，还能为银行自身带来稳定的收入。另一方面，私人客户对资产管理形式也不再满足于单一储蓄，而是渴望更全面、更高回报率、更具挑战性的投资方式，人们的消费观念也在改变，他们期望能以更加灵活的方式管理现金。为适应这一系列的变化，西方商业银行做出了全力扩展零售银行业务的战略选择，无论是在新产品的研发、市场的拓展，还是在组织机构设置、人员培训方面都主动向私人业务倾斜，对个人的金融服务质量和数量都有了大幅度的提高。在质量方面，商业银行对ATM机、POS机以及网络银行等技术的普遍使用使零售业务更加方便、快捷、成本低廉，客户倍感方便。针对顾客特别要求和市场特点设计的“包裹式金融产品”将不同的金融产品“打包”成一个产品推销给客户，不仅满足了客户多方面的要求，为银行建立起了长期的客户服务关系，还通过创新在客户心中留下了良好的品牌印象。在数量方面，零售业务的发展已经使西方商业银行的收入结构发生了巨大变化，以零售业务收入为主的非利息收入比重不断提高，2003年美洲银行非利息收入占总收入的比重为43.3%，花旗银行为46%，摩根大通银行高达47.2%。同时，利息收入中来自私人客户的部分也在不断增多，目前美国消费贷款已占银行信贷总额的20%以上；在加拿大，银行普通贷款中1/3是向个人提供的。能够为私人客户提供各种金融服务便利的金融超市在西方各国已经成为一家银行形象的标志。[
（三）扁平式的组织机构逐渐成为现代商业银行管理体制的普遍选择，“银行再造”工程风靡一时。完善合理的管理体制是任何一家企业在市场中求得生存的必要条件，近年来，为适应环境的变化，应付激烈的市场竞争，国外商业银行普遍推行了扁平式的组织机构。以英国的标准渣打银行为例，其业务部门划分为对公、零售和资金三大块，三大业务都设有管理总部。从管理体系上看，总行主要通过三大业务总部对分行实行分权管理，分行基本上实行独立核算，但在业务发展上接受三大业务总部的指导。这种组织结构通过分行和专业线的双重管理，一方面发挥了分支机构地的经营主动性和积极性，另一方面也有利于总行对各级机构的监控，形成了比较完整的资产负债管理、资本金管理、表外业务管理、金融新产品营销等成熟的管理方式和运作机制，建立了严密的风险管理内控制度，各项业务操作手册化、规范化，聘任、分配、晋升等制度科学化，充分发挥了从业人员的积极性和优秀人才的创造性。为了重振银行业，国外商业银行在实现管理体制扁平化的同时，在其内部进行了“银行再造”工程，借助现代信息技术改变了过去按职能型分工的方法，对业务流程进行重新设计，建立了“客户中心型”业务操作流程，根据客户的类别，按照最有利于客户价值的营运流程进行重新整合，打破了传统的“分工”概念，有效地适应了市场需求，使得顾客能够获得完整和迅速的银行服务。据统计，美国部分银行再造之后，平均资产收益率上升0.5%，平均资本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。　　　　　　二、我国目前商业银行的经营策略存在的问题　　　　我国的商业银行改革自上世纪90年代以来取得了较大的进展，四大国有商业银行独立自主的经营管理权越来越大，风险意识逐渐增强。为了缩小与国际大商业银行之间的差距，使自己在未来的竞争中立于不败之地，中资商业银行根据自身特点纷纷仿效国外商业银行的经营管理方式进行了自发的改进，服务水平有了明显的提高。但由于种种原因，中资商业银行的经营能力和管理水平仍与国外同行存在较大的差距。　　（一）成功的网络银行需要有全新的经营理念和管理体制，而这正是目前我国银行业所缺少的。服务经济的核心理念是“客户导向”，一切营销策略的目的都是追求“客户满意”。这些在发达国家网络银行营销战略中已居于主导地位，而目前我国网络银行多数依然是“银行导向”的理念，认为“雄厚的财力+最新技术=优秀的网络银行”，产品技术的开发也过多注重于银行同业竞争以及树立银行科技化形象的层面，真正落实到“客户导向”方面经营理念的非常少。再从管理体制来看，网络银行为适应市场需求的快速变化，及时调整经营策略和产品结构，通常采用信息产业中常见的扁平式管理模式。而现阶段我国的一些网络银行却继承了其母体——传统商业银行——等级严格、层次较多的金字塔式管理结构，无形之中加长了从市场信息反馈到经营决策调整的信息流传递路径，钝化了网络银行对市场变化的反应能力，长此以往势必对其发展造成严重的不良影响。　(二) 随着我国居民收入的提高和金融消费意识的增强，我国的个人金融服务市场中一个庞大的需求方正在迅速形成。近年来国内商业银行敏感地意识到这一点，纷纷将个人金融业务列为业务发展的重点，并取得了较大的进步。但同时发展中也暴露出了一些问题：（1）目前国内各商业银行的个人金融业务拘泥于“为客户提供什么”而不是“客户最需要什么” ，因此，普遍缺乏市场定位和经营特色，品牌意识较差，客户只能被动地接受各商业银行雷同化的金融产品和经营方式。（2）各商业银行只注重单方面的产品研发，相关的业务咨询、功能介绍、金融导购等服务严重滞后，更没有一套完整的竞争性营销策略和品牌发展战略，营销的组织体系也显得较为松散。这一方面造成了客户对私人金融业务一知半解，无法真正享受到优质的服务，同时也使商业银行失去了大量的潜在客户和发展机遇。（3）我国尚未建立个人信用评估机构，也没有全社会统一的信用评估标准，各商业银行间信息无法共享，这种不健全的个人社会信用体系也在一定程度上限制了个人金融业务拓展的深度和广度。仅从国内网上银行业务的使用情况就可以看出，趋同的业务发展模式和营销策略使网上银行的使用集中在低附加值的业务上，真正能够体现网上银行业务优势的高附加值业务却发展不足，这对我国商业银行树立独立的企业形象和业务品牌非常不利。　　（三）管理体制落后，机构庞大、低效是我国商业银行的通病，也是妨碍我国商业银行走向现代化的主要障碍之一。国内商业银行目前大多仍实行金字塔式的垂直化管理体制，一般有总行、一级分行、二级分行、支行、分理处、储蓄所等多级经营管理机构，在每一级机构中还有部、处、科、股等部门，在组织机构上呈现很长的纵向管理链条。在这种组织体系下，管理效率受到管理成本、信息沟通和管理者能力、员工素质的多重制约难以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了国内商业银行对市场变化反应迟钝，无法准确跟踪客户需求方向的转移。另一方面，国内商业银行的经营活动按部门设立，形成职能群体，虽然每一个职能群体只从事整个业务流程的一部分，但对这些部门来说却是工作的全部，完整的业务流程常常被分割得支离破碎，不能满足客户的需要。例如，目前信贷业务按品种分工、本外币业务按部门分工等方式相互独立，使得客户的需求只有在许多部门的共同协力下才能满足，这不仅降低了工作效率，增加了不必要的人员，也使得客户的满意度大为降低。在金融产品单一、业务强调规模的情况下，这种业务流程的危害还不明显，随着竞争的加剧、金融产品的增多及信息化步伐的加快，其对银行业务发展的危害将越来越大。[
　三、我国商业银行如何解决这些问题　　　　国外商业银行发展的成功经验虽然无法解决国内商业银行的面临的根本问题，但对其在竞争中谋发展却有着很大的指导和借鉴的意义。因此，我国商业银行应当从战略的高度着眼，通盘考虑自身的优势和劣势；另一方面以合作的方式争取时间，多学习外资银行的成功经验，一方面结合自身特点和本土优势，尽可能地扬长避短，才能摆脱坐以待毙的被动局面，为自己在激烈的竞争中争取到一块生存空间。　　（一）国内各商业银行在发展网上银行业务的过程中应转变经营理念，打破行际壁垒，谋求共同发展。网络时代，银行业以获取信息能力、拥有信息量及分析处理信息为客户提供及时、便利优质金融服务的能力作为衡量优劣的标准，客户资源具有了超国界性和无极限性，这使得国内各银行有可能摆脱低水平的相互竞争进行互利合作。一方面，各商业银行可以通过合作集中有限的资金、技术资源，加强对网络技术的研究，尽快取得拥有完全知识产权的网络银行核心技术，以减少我国网络银行发展过程中的技术选择风险，跳出“追赶陷阱”。另一方面，在网际互联网的建设中，国内商业银行可以在人民银行和中国银监会的统一规划指导下建立起能够共通共享的强大技术平台，为网络银行的发展提供一个较高的技术起点。　　（二）中资银行应开阔个人金融业务的发展思路，建立以客户为导向的个人金融业务营销机制，向居民提供全方位的个人金融产品。个人金融业务面对的是众多不同背景的单个客户及其差异需求，设计开发新产品时银行应站在客户的立场上对市场进行细分，针对不同的对象设计具有个性化的个人金融产品。银行可将所有客户分为重点客户和一般客户两大类：对于重点客户可以提供一些高风险、高收益的金融业务；对于一般客户则应进一步发展代理收付等低费用、低风险的实用性金融业务。同时，银行还必须注重金融产品的全程维护和售后服务的质量，加强品牌建设，推出有竞争力的个人金融业务品牌。银行在开展个人金融业务时，营销策略和手段的选择是非常重要的，应针对不同的市场采取不同的产品、定价、分销和促销组合策略，根据客户的消费能力度身定做金融套餐，实现存款、贷款、支付、汇兑、结算、投资、保险、理财等“全程式”服务。　　（三）加快个人金融业务网络化的进程。个人金融业务的客户多而分散，如果没有现代科技所提供的快捷、安全的个人通信系统支持，个人业务的开展相当困难且成本较大，当前网络、电子技术的快速发展正好为私人金融业务发展提供了良好的契机。网上银行业务与私人金融业务的共同之处在于它们都以“客户为导向”，将每一个客户从大众消费整体中分离出来，并为之提供个性化的服务。利用网络技术银行可以突破地域和时间的限制，打破传统的部门局限，综合客户信息，分析客户消费习惯、投资偏好，从而在低成本条件下为客户提供极具个性化的高附加值金融服务。同时，网络技术也有助于银行间个人信用信息的共享，减少银行与客户之间的信息不对称，解除银行开展私人金融业务的后顾之忧。　　（四）改革银行管理体制，整合内部流程，重塑国内商业银行形象。为了跟上时代发展的步伐，国内商业银行必须加快改革的进度，借鉴国外商业银行成功的经验，改革管理体制，进行“银行再造”。国内商业银行目前应建立以客户为主的管理体制，推行扁平式的组织机构，减少管理环节，重新划分业务部门的职能，将银行的金融服务职能综合化，向客户提供全方位的金融服务。在“银行再造”的过程中，首先要从业务流程着手，打破常规思维，运用价值链分析方法，着眼于业务流程对客户贡献的大小，删除不能创造附加值的流程。同时，对银行运作过程进行科学梳理，把各部门的生产要素按最自然的方式重新组合，实现真正科学的集约化，达到让客户满意的目的。对大量盈利能力不佳的经营网点要进行压缩，留下的网点也要根据各自所处地区的不同特点改造成各具特色的金融超市，以极具品牌特色的金融产品服务社区居民。 　　
　参考文献：　　1.周金伦. 加入WTO与国有商业银行竞争战略的调整［J］.投资研究，2000（7）　　 2.姜建清. 国有商业银行分支机构管理问题研究［J］.金融研究，2001（9）　　 3.王月霞，熊良俊，李强. 金融取胜之道［M］.中国金融出版社，1999 　　 4.陈启清.宏观调控与商业银行的策略选择［J］.中国金融，2004（19）