浅析企业并购中的人力资源管理

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浅析企业并购中的人力资源管理
近年来，在风起云涌的并购浪潮中，越来越多的企业意识到并购后人力资源整合的重要性。本文对企业并购过程中可能出现的人力资源管理问题进行了介绍，分析了问题产生的原因，制定了相应的策略，阐述了人力资源整合的原则，提出了并购后人力资源管理的策略建议。
一、全面认识并购企业的人力资源管理问题
（一）企业并购中人力资源整合问题
企业在并购中之所以会出现人力资源整合失败的首要原因就是企业高层往往重视的是业务、财务、技术等“硬件”整合，却忽视了人力资源“软件”整合。一般企业在并购过程中常常会面临如下一些人力资源整合问题:
一是人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划。并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合.
二是整合手段过于单一，忽略对文化的整合。如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化。
三是未能认识到目标公司核心人员的价值。在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。
（二）企业并购后存在的人力资源风险
事实上，在大多数企业进行并购后都会遭遇初期的人心不稳、员工流失等情形，应该说这是一种正常现象。但是如果企业低估了其负面影响，将会大大增加并购的风险。一般来说，企业人力资源风险主要体现在以下几个方面：第一，员工的流失；第二，文化的差异；第三，内部缺乏有效沟通；第四，企业员工不信任。
二、充分遵循并购中人力资源整合的原则
在人力资源整合过程中应遵循以下原则：
（一)平稳过渡原则
人力资源整合是各类因素整合中风险最大的整合。应是先确定并购所要达到的目标和效应，再全面规划，扎实推进，以求平稳过渡。在实施各种整合方案的同时，充分进行并购双方管理者与管理者、管理者与员工的有效沟通，以尽可能减少震动和平稳过渡为标准。
(二)积极性优先原则
企业的发展依靠人的智慧，人的积极性是各类要素中对企业发展最关键的要素，只有在整合过程中充分调动和发挥人的积极性，才能尽快实现整合的目的。强调积极性优先的原则，就是不应拘泥于某种固定形式，不应限制在某一章法中，而应机动灵活，综合使用各种方法来调动人的积极性。
(三)保护人才原则
在已有的并购实践中，并购的过程同时也是人才大量流失的过程，这可以说是人力资源整合最大的失败。只有留住了人才，才能谈得上正确使用人才。企业并购中应当保护的人才，应以人才白群体优势最优、不同人才的知识结构互补及人才合力的形成为标准。
(四)降低成本原则
人力成本是企业生产经营成本的重要组成部分。人力组合不同，企业所应支付的人力成本就不同，因此，最简单的法则就是降低成本。这里所说的降低成本，不以降砥员工的报酬为特征，而以降低最优群体所形成的成本为标准。如用很高的报酬来留住少量拔尖人才，拔尖人才统领指挥低报酬的员工会比大多数人拿到较高报酬所花费的人力总成本低得多。
(五)多种方式综合运用原则
实践中绝不会只采取一种方式就能完成人力资源的整合，也没有任何一种方式适合于所有并购企业的人力资源整合，而应具体问题具体分析。因此，在人力资源整合过程中，必须充分考虑并购的类型、环境、条件、对象、时间等多种因素，确定多种方式，并将这些方式加以科学组合、巧妙运用。
综上可以看出，企业并购的人力资源整合不应是在并购后进行的，而应是贯穿整个并购活动过程之中的。从成立并购过渡小组到最终的并购完成，人力资源整合应是企业要考虑的最重要问题。那些并购成功率较高的企业人力资源负责人认为，并购后的3～6个月的关键问题依次是：有效实施员工沟通方案、针对关键员工实施人才保留策略、关注企业文化融合问题、整合企业福利计划等。
三、人力资源管理整合策略
并购中的人力资源整合不仅是一门科学，还是一门艺术。它没有标准模式可以照搬，但有一些共性的知识可以吸取，对此，可以在以下几方面进行研究:
（一）文化整合
企业并购的最大风险之一就是文化差异所带来的冲突，这种文化可能是长期以来形成的企业文化，也可能是不同国家的民族文化，民族文化对人的影响是长远的且不易改变的。如果不重视并采取积极的措施防范这种文化冲突，势必会对企业未来的发展产生重要影响，中国早期一些进行海外并购的企业的经验教训充分说明了这个问题的重要性。
（二）有效沟通
在并购初期，信息的不确定、信息来源的混乱、沟通渠道的阻塞会给员工带来很大的精神压力，并会导致企业正常工作的中断。这时，并购企业应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以让目标公司的员工知晓，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工就业和提升机会的丧失，而是产生了新的发展机遇。当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。实践证明，在并购前出现的沟通不畅是所有企业都会遇到的情况，重要的是如何去进行有效的沟通。比如，思科在并购时往往会向被并购公司员工传达这样的信息：尽管思科的行为是收购，但思科并不想改变这个公司，而是希望能够更好地利用他们的能力，给所并购的员工提供更好的职业机会，而不是并购进一个新公司就使这个公司的员工成为“边缘人”或弱势群体。需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(核心员工)之间进行，使双方公司核心员工间建立对话和沟通关系。
（三）留住企业核心员工
人力资源整合的目的在于提高并购后企业的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等。
总之，在并购一个又一个的浪潮后，我们开始反思，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给企业带来新的发展机遇。然而通过对并购企业的分析中，不难发现人力资源管理融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。人才稳定是前提，人才激励是根本，人才培训是基础，共同组成企业人才整合系统。科学、有效地认识和利用这一系统对于企业并购实践有着极为重要的现实意义。

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