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［摘要］ 人力资源开发与管理是一个漫长的过程。由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异。
［关键词］ 民营企业；人力资源；优化培养；持续发展
 新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为企业追求的目标。
一．人力资源的特点
 1．人力资源具有双重性
   人力资源既具有生产性，又有消费性。其生产性是指人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定的条件比如，人力资源必须与自然资源相结合，有相应的活动条件和足够的空间、时间、才能加以利用。人力资源的消费性是指人力资源的保持和维持需要消耗一定的物质资源。
 生产性和消费性是相辅相成的，生产性能够创造物质财富，为人类组织的发展提供条件，消费性则能够保障人力资源的维持和发展。同时消费性也是人力资源本身的生产和再生的条件。消费性能够维持人的生计，满足需要，提供教育与培训。就生产性和消费性相比，生产性必须大于消费性，这样的组织和社会才能获利。
 2．人力资源是智力与体力的结合，具有主观能动性和不断开发的潜力。其能动性主要包括以下几方面要点；
   （1）人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效的对自身的活动做出选择，调整自身与外界环境的关系。
   （2）人在生产活动中处于主体地位，是只瞥其他资源的主导因素。
   （3）人具有自我开发性，在生产过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一方面是通过合理的行为，而得到补偿、更新和发展。非人力资源则不具有开发性。
   （4）人在活动过程中是可以被激励的，即通过提高人的工作能力和工作动机来提高工作效率。
 3．开发是持续性
      人力资源开发的持续性是指人力资源的可以不断开发的资源，不同于物质资源，形成最终产品后就无法在继续开发了。开发的持续性意味着，不仅人类资源的使用过程是开发过程，而且培训、积累、创造过程也是开发过程，人力资源是可以多次开发的资源。对个人而言，在其职业生涯结束之前，其所拥有的人力资源都是持续可以开发的资源。
 4．人力资源的时效性
   这是指人力资源如果长期不使用，就会荒唐和退化。许多研究表明，人在工作中如果其现在拥有的知识技能得不到运用和发挥，会导致其积极性的消退和技能的下降，造成心理压力。
 5．人力资源的社会性
       由于每个人都是生活在一定的社会环境中，不可避免受到社会文化的影响，形成特有的价值观念和行为方式，既可能与企业倡导的文化一致，也可能相互冲突。因此具有社会性
二、人力资源管理的任务
 人力资源的管理是组织的基本管理只能之一，其基本任务就是：吸引、保留、激励
开发组织所需要的人力资源，促成组织目标实现，使组织在市场竞争中得以生产和发展。具体的说就是，不组织需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在企业中，调动他们工作的积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用。
 除了基本任务外，人力资源管理还有以下重要任务, 配合上级领导设计和建立好企业文化，并改善不合理的地方
创造良好的组织氛围，激励员工充分发挥并调动积极性
确保人事政策和经济目标的统一
建立良好的组织体系，确保组织的灵活性
确保并提高组织结构、工作分工的合理和灵活性
为员工充分发挥潜力提供支持
维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务
三、人力资源管理的只能工作
 人力资源管理的只能工作主要分为五个部分：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发，薪酬和福利，安全和健康，劳动关系。
 1、人力资源规划、招聘和选拔
   组织为了实现其目标，在特定时间和地点上，必须拥有能够任特定工作岗位的员工。组织获得这样的员工就要进行人力资源规划、招聘和选拔三个程序
   人力资源的规划通过检查人力资源需要的过程，从而确保组织能够在需要的时候用到满足技术和数量要求的员工。
   组织通过招聘吸引足够数量的个人，并且鼓励他们申请在组织工作。
   组织通过选拔确保能够在有申请人中录取那些最适合组织及其岗位要求的人，并安置到具体的工作岗位上。
 2．人力资源开发
   组织通过人力资源开发过程，对员工进行有计划的培养和训练。人力资源的开发还涉及职业生涯的规划和绩效评估。
   组织通过职业生涯规划，确定人力资源和建立实现目标措施。组织通过绩效评估，收集、评价和传递员工在其工作岗位上的行为和工作成果信息。个人的职业和组织的需要并不是鼓励与冲突的，相反，人力资源管理通过职业生涯规划使组织和员工的需要都得到满足；人力资源管理通过绩效评估，确定员工完成指定任务的情况，从而为员工提供利用其能力克服其不足的机会。
 3．薪酬和福利
 薪酬是报酬的货币性酬劳，主要指工资、奖金等。人力资源管理过程根据员工为实现组织目标所做出的贡献，提供给员工适合大会公平的报酬。这里的“报酬”是指个人工作结果所获得的全部报酬，可以由下列三部分组成。
  工资：一个完成基本工作所获得的货币。
  福利：基本工资以外追加的经济酬劳，包括假日、病假、医疗保险等。
  非经济酬劳：是指非货币酬劳，比如完成工作后的享受或舒适的工作环境等。
 4．安全和健康
   安全和健康的重要性在于：员工在安全的环境中工作并享受良好的保健，能够是其更有效的工作，从而给组织带来长期的利益。
 5．劳动关系
   这方面的人力资源管理涉及劳动法规、员工合同等事宜。对于跨国公司还要涉及到跨国文化管理的问题。
四、民营企业人力资源问题
 在我国，一些民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。比如把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。而目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制,根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来,没有把“管理”人这件事提到应有的位置。同时,专业的人力资源管理者的缺乏与现代人力资源正规化、专业化管理也极不协调。事实上，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务。纵观民营企业传统家族式人力资源管理，则过分依赖家族式人力资源管理模式引发了人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样就形成了外部的人才进入较难，无法吸引外来人才的恶性循环，直致危及企业的长远发展。
　  一、注重员工价值的优化与培养， 促进企业持续发展
　　人力投资是一种长期性、间接性、高效益性的投资项目，它生产的效益是无形的，是借助于物质形态反映出来的。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5 倍，利润相应增加3.5 倍，而人力投资3.5 倍，利润将增加17.5 倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%并不罕见。
　 （一） 分级培训
　　公司可以采用分级培训的方式对不同级别的员工进行不同层次的培训。既可以采用专家授课形式，也可以组织公司内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。公司针对专业既能要求比较强的车间工程技术人员可以邀请高等院校、研究所的专家对一线员工进行定期指导、答疑，并及时提供新的工艺理论、方法，使得员工的知识得以更新，价值得以优化。同时为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养。要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。广安公司自1999 年以来，通过自学成才的员工已达到435 人，取得专科以上学历的人员占员工总数的85%。
　　（二） 标兵激励
　　为有效激发和挖掘员工的潜在价值，调动员工工作的积极性和主动性，公司采取不同的形式促进员工知识和能力的提高。如组织在职员工参加技术比武活动、知识竞赛活动。公司对比赛中的优胜者给予高调宣传、奖励，采用标兵引路的方法在企业内部创造“科技第一、技术至上、人才为尊”的文化氛围，提高了员工的技术和技能。
　　（三） 科学引导
　　在做好员工培训的同时，公司根据实际需求把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工表”，让员工不管是搞管理、做技术都有可能晋升到四工中的最高级别。公司在员工的职业发展生涯与公司的长远发展目标相结合，把个人价值目标纳入到公司总体价值目标之中，使二者形成一个有力的整体。[论\文\网 LunWenNet\Com]
　　（四） 带薪休假
　　需求层次理论中，被尊重的需求是人性中层次比较高的需求。公司实施的带薪休假制度就是对性尊重的最好体现之一。带薪休假可以增加员工的归属感和团队意识，帮助员工开阔视野，提高生活质量，缓解工作和生活压力。广安公司实施的带薪休假制度，主要倾向于一线员工和在工作中获得各项荣誉称号的先进工作者、优秀标兵等。
　　（五） 文化熏陶
　　广安公司一直倡导“以人为本”、“企业即家”的企业文化氛围，不断以此提升员工价值和整体素质。在不断围绕员工价值，挖掘员工潜能的同时，公司利用座谈会、表彰会、民主生活会等多种方式与员工交流公司的经营方针和思路，宣传公司的政策和运营模式，深入车间班组一线了解和掌握员工的思想动态，共同探讨员工的人生定位和思想动态，尽力解决员工生活中遇到的困难，营造“企业即家”的文化氛围。使公司真正成为了员工实现人生价值、赖以生存发展的家，情感归属的家，从而增强了企业的凝聚力。
五、企业文化与员工价值的提升
　　企业的文化与价值观应随着企业的不断发展，而进行与时俱进的调整、再确立。在进行调整或重建时，企业要充分运用好整合与同化的理论，集思广益，对员工的个人价值观以及需求、发展前景等采取同化、扬弃的方法，整合、营造出一套最大限度的尊重和满足企业员工的个人价值观及个性化需求、适合本企业发展、对企业未来的前景能起到推波助澜之作用的完善的、良好的、人性化的企业文化及价值观。
　　提升员工价值，实现员工岗位的动态转换，是人力资源管理中的重要内容之一。为使优秀员工的自身价值得以体现，能够拥有更广阔的才能展现空间，河南广安集团建立和完善竞争上岗制度。公司成立以总经理为组长，公司经理部成员、人资部门成员、工会成员为组员的竞争上岗委员会。制定了《员工竞争上岗条例》，对员工竞岗程序和规则进行规范。2006 年在岗位整合时，人力资源部养老保险、工资发放和劳动合同管理3 各岗位合并为1 个岗位，定员由3 人减为1 人，有2 人要被调整工作岗位。尽管被调整岗位者有思想情绪，一时想不通，但为了让综合技能更高的员工有合适的“位置”，达到一职多能的目的，公司通过做深入的思想工作，解开了他们的思想疙瘩，保证了岗位的调整和人员的整合。基于上述分析，河南广安集团探索了一条新的人力资源管理的路子，塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。[论*文*网]
　　［参考文献］
　　[1] 赵曙明,成思危..人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社,2004.
　　[2] 吴敬琏.当代中国企业改革[M].上海远东出版社.11- 89.