私营企业的“留人”法宝

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　留住人才是私营企业人力资源管理的最后，最重要一个环节，和决定一个私营企业生命力关键。私营企业中存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。前不久，某大学社会学系对国内62家私营企业作过调查并发现，私营企业中的中高层次人才即科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2～3年。其中，最短的仅为5O天，最长的也不过5年，我国私营企业普通雇员的年流动率高达50%左右。中高级管理人员，技术人员每年也有20% 的人有跳槽意向。人员的高速流动，极大浪费了企业培训教育等资源，也造成企业一些机密资产流失，使私营企业损失惨重，人力资源管理无法顺畅实施。造成人才流失的原因很多，主要是企业没能真正做到以人为本，人才战略失败，对人才的吸引力不够，不能真正切切为员工考虑，让员工心理缺少安全感和稳定感，同时在企业不能让员工看到前景或者员工感觉不到企业能让员工尽情发挥，取得比较满意的成就。
人才现在已经成为一个企业的“软资产”，留住这些“软资产”就等于保留企业不断开拓创新的原动力，为企业的持久发展做出长足的贡献。松下幸之助有句名言：“本企业主要生产人才兼营企业。”企业在生产经营过程中，必须紧紧围绕“爱才、兴才、聚才、用才”的目标，为人才提供舞台，使其有想头、有干头、有奔头。私营企业想留住人才，要从文化、环境、薪酬、福利、合理的制度等方面下功夫。
企业文化是一个企业内部形成的具有特色的文化观念和历史传统，是一个区域的价值体系、道德标准、文化信念，是一个企业的精神支柱，。美琳凯化妆品公司是一个具有强企业文化的国际性大公司。该公司的平均净资产利润率达到40%以上，它的成功归于一种鼓励和奖赏员工的公司文化。国际上大公司的成功的企业文化经验同样可以运用到私营企业上，企业可以用“以人为本”、“以德为本”、“以诚为本” 的企业文化凝聚成员，提高企业与员工的信任水平，建立符合自己公司，区域和特色的企业文化，需要私营企业根据自身的特征，建立切实可行的文化培养，渗透，使员工认同本企业文化，认同企业员工，认同企业前景。
企业环境分为企业内部环境和企业外部环境，企业内部环境就是员工工作的环境和氛围，私营企业要尽最大努力为员工提供舒适良好的生活环境，不仅仅包括卫生的物理环境，舒适的工作场所，还要包括融洽的气氛、畅通的信息渠道、健康的人际交往，合理公正的激励制度；企业的外部环境指企业所处的政治法律、经济文化、社会自然、技术分析环境，企业要尽量为员工争取更好的环境，使员工在社会上获得更大更多的认同感，更好的社会地位等。
薪酬与人们生活息息相关，薪酬合理与否直接影响员工的积极性，建立合理的薪酬体系有助于帮助企业留住人才，私营企业应该建立统筹薪酬体系：即个人薪酬与个人岗位职责统筹以来，薪水和其担负的职责相对应，有利于建立合理的薪酬体系；个人薪酬与个人绩效统筹起来，个人工作越出色，薪水越高，更加鼓励个人努力拼搏；个人薪酬与团队绩效统筹起来，团队成绩越好，个人薪水越高，有助于培养个人的团队精神；个人薪酬与社会薪酬水平统筹起来，社会上薪酬水平是基准点，使员工生活安定能更好为企业服务，当然工龄等其它因素也可以适当被考虑进薪酬体系，虽说“金钱不是万能的”，但“没有钱万万不能”。物质需要始终是人类的第一需要，是人们生存的基本条件和从事一切社会活动的根本动力。社会也通常以薪酬来衡量个人对企业的价值，特别是常常用来评价个人的能力、地位、业绩甚至发展前景等。经济利益激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用的非常普遍的一种激励模式，体现为收入分配的差距。企业中人才的劳动付出有时往往高于一般人劳动付出几倍，几十倍甚至成百上千倍，他们的收入理应比一般人的高。
福利也是一个企业留住员工的杀手锏，福利越好，员工越愿意留下来工作。除了社会上基本的“五险一金”，如过节发送奖金礼品，探亲假，公司集体旅游等等都是福利的范畴。最新的EAP(Employee Assistance Pro-gram直译为员工援助计划)，是由企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，对员工从心理到生理给予福利支持，对企业“选人、用人、育人、留人”都起到了极大的促进作用。
建立留住人才的“金手铐”制度，要是通过“以理服人、以利吸人、以礼待人”的标准来进行人的管理。人的问题大多数是心理问题，这就需要人力资源负责人懂得心理学，通过他们的专业知识来做人才的思想工作；同时企业也需要不断发展，这样才能给人才更多的机会，否则小庙容不了高僧，通过多渠道晋升策略提供人才的发展空间；而企业只有通过与人才建立利益共享和风险共担的机制，使人才和企业的利益紧密地联系在一起，这样使骨干人才看到只有与企业同舟共济企业发展了自己的前途和事业才能得到发展，自己才能得到晋升和奖赏，同时还需要通过内审、督导防范骨干人才犯大错误；另外对专才与通才要合理培养使用，不能期望把专才都变成通才，毕竟人的精力有限，涉猎太多，浅尝辄止，做不到出类拔萃，但也不必把通才变为专才，通才和专才都是相对一定的岗位要求的。
在许多中小企业主们看来，创业是少数人的事情，对于多数员工来说只要做好自己的本职工作就行了，然而一个优秀的企业员工是不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业欲望的现状，这种情况长此以往所导致的后果只有两个：自我消沉或者跳槽离职！而这两个结果都是企业主所不愿意看到的，在这种背景下，“内部创业”的概念应运而生。所谓内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目进行创业，并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度！2000年，深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务，如生产、公交、文印、餐饮业以内部创业方式社会化，先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司，深圳市华创通公司等内部创业公司，这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务，目前华为集团在全国范围内的工程调试及安装项目几乎都是由这些内创公司完成。