应对员工培训后流失风险分析

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第一章
知识和技术是21世纪的核心生产力，21世纪的竞争核心是人才。人才培训与开发已经成为目前企业战略目标的主要推动力。对员工进行专业技术和综合素质的培训是提升人才实力最直接的手段之一。员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要方法。在这样的背景下，员工培训在现代企业发展过程中所起的作用将比以往任何时候都更加突出。企业对员工进行培训投资可以增加企业人力资本的存量，为企业创造更大的收益。
企业每时每刻都在进行着人力资源的补充、筛选和重组。大多企业因受到规模、资金的限制，使其在人力资本开发上受到很大的约束，加上培训后流失的现象较多，就算企业意识到人力资本培训的重要性却不敢培训。研究数据表明，企业培训员工后的流失不但给企业带来了培训成本，而且还削弱了企业的竞争力量，员工培训风险系数与收益系数最高，为企业人力资本投资最可怕的风险，所以需要企业予以重视并加以防范。
第二章员工培训的意义和现状.
2.1知识经济下的员工培训的重要意义
随着科技的发展，21世纪是信息经济和知识经济的时代，企业员工的知识要不断更新企业才能立于不败之地，企业必须重视人才队伍的建设和人才竞争力的提升。对员工进行技术和综合素质的培训是提升人才实力最直接的手段之一。员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要方法。知识经济时代的来临对劳动者素质和技能不断提出新的要求，现在企业竞争的核心是人才和技术。企业必须重视人才队伍的建设和人才竞争力的提升，对员工进行专业技术和综合素质的培训是提升人才实力最直接的手段之一。员工培训是人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益的重要途径。
1.培训能提高企业经济效益
完善的员工培训，能极大地提高企业经济效益，据美国教育机构统计，企业对培训投入1美元，产出能达3万美元。所以说培训是一种投资，并且是企业最有价值的投资。
2.培训是员工对企业的一项基本要求
现代社会职业的竞争性和流动性的增强使员工认识到，只有不断更新和补充知识，才能赢得一份满意的工作，获得较高的经济收入和社会地位。培训是员工对企业的一项基本要求。越来越多的员工在选择一家企业时，不仅仅考虑眼前的薪金报酬，还非常看重这家企业的员工培训制度和机会。
3.培训关系到企业的未来发展
企业员工培训在任何企业尤其是在提供服务产品的企业的管理工作中，都应占据举足轻重的地位。任何一家企业想做强大，在年度计划中都应该将员工培训列入重要方程。特别是中国加入WTO后，来自国际上的最大竞争不是市场，也不是资金，而是人才。因此，加强人力资源开发，员工培训作为企业人力资源开发的重中之重，其成败也就直接关系到企业的未来发展。
4.培训有利于将员工的潜能发挥出来
每个员工都有一定的潜能，而这种潜能需要企业通过培训来发掘。具有强竞争力的企业善于将员工的隐定型知识迅速转化成企业共享的知识，而培训是这一转化过程的有力手段。
5.员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作
企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种是靠自己培养。所以企业应不断地进行员工培训，向员工灌输企业的价值观，培训良好的行为规范，从而形成良好、融洽的工作氛围。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。
6.员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径，员工培训的一个主要方面就是岗位技能的培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力，要求被视为岗位技能培训的重要目标。岗位人员上岗后也需要不断地进步、提高，参加高层次的技术升级和职务晋升等方面的培训，使各自己的专业知识、技术能力达到岗位规范的高层标准，以照应未来岗位的需要，以达到预期目标。
7.员工培训是激励员工工作积极性的重要措施
员工培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。据有关调查，进修培训是许多员工看重的一个重要条件，因为金钱对于有技术、有知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。
8.员工培训是建立学习型组织的最佳手段
学习型员工是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，还需要建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。学习型企业与一般的最大的区别就是，永不满足地提高产品和服务的质量，通过不断学习和创新来提高效率。
9.有助于增进企业的竞争优势。通过培训与开发，既可以确保企业能拥有高素质的人才，又能营造出良好的学习氛围，增进企业的竞争优势。有助于促进改善企业的绩效，企业整体绩效提升的实现是以员工个人绩效的实现为前提和基础，有效的培训与开发能够帮助员工提高本身的知识技能，改变他们对工作的态度，进而促进企业整体绩效的提高。有助于培育企业文化。良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，在企业文化的构建过程中使员工拥有共同的价值观念和道德准则，从而提高工作的积极性，增强员工的责任感。
现阶段培训与开发的职能已经突破了岗位技能的范围，更注重提高员工的胜任能力，激励员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性，将目标与长远规划结合起来，与战略的思考紧密的联系起来。所以企业应不断地对员工进行培训与开发，向员工灌输企业的价值观，增强员工对组织的认同感，增强员工与员工及管理人员之间的团队精神。
2.2企业员工培训管理的现状和员工流失的产生
管理者不了解受训员工真实的需求。管理者在对员工进行培训之前，没有进行培训分析，盲目地派员工去接受培训，缺乏针对性，导致培训效果不良。培训方法单一。企业员工培训一直采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训内容与实际相脱节，培训效率低下。培训课程没有针对性。由于企业和培训机构缺乏沟通，培训机构不了解企业和员工的真正需求，向企业提供的课程忽视了企业实际和培训对象的特点。
在当前全球经济一体化的形势下，在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国联邦政府进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有四十多万人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费；有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（Federal Express）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。
国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3－5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。至此，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。
员工流失产生的原因：员工素质不适应新形势的要求，市场意识、竞争意识、服务意识和创新意识淡薄。中国石油石化企业长期以来拥有的优势除了过去国家资本积累以外，更重要的是占了区位优势和政策优势。但这种优势将在入世过渡期结束后随之消失，这就意味着市场准入特别是成品油价格形成将由市场来决定，而不是由政府定价，国内石油石化企业将面临更大市场冲击压力。然而，目前石油石化员工的思想观念还没有完全转移到市场经济的轨道上来，尤其是市场意识、竞争意识、服务意识和创新意识的淡薄，以及小富即安、小成即满的思想，严重影响到石油石化企业的健康、快速发展。石油石化企业与国外石油大公司相比存在许多差距，表现为产业结构不合理，核心业务不突出;资本结构问题大，资产利润率低;技术进步力度不够，质量品种成本差距大，市场占有率低;管理体制和运行机制不适应市场经济的要求;成本费用高，人工成本不堪重负;核心人才、尖子人才、高技能人才和复合型人才匮乏，总体素质不高的问题。所以，如何尽快教育员工适应新形势发展的需要，树立起新的思想观念，提高员工队伍的整体素质和参与市场竞争力，适应新形势发展的要求，是中国石油石化员工培训工作的当务之急，也是员工培训工作的一大难题。
员工培训后的流失对企业的影响
企业投资培训是为了企业人力资本的存量，而培训后的流失使得企业无法收回这部分投资成本。这必然会给企业带来直接的经济损失，如：企业为培训员工花费的各种培训费用，还包括企业支付给员工培训期间的薪酬福利等，而且还有可能削弱企业的竞争能力。除此之外，企业为了培训员工，把其他部门的员工调来顶替受训员工学习期间的空缺的岗位而发生的费用和造成企业的业绩下降所带来的损失。甚至有可能受训员工跳槽后为竞争对手服务，这对企业的打击是非常大的。
3.1企业员工培训管理的现状和员工流失风险的产生
在当前全球经济一体化的形势下，在国外众多企业加强员工培训管理来保持自己竞争优势的情况下，我国企业已普遍认识到培训对自身发展的意义。我国企业员工培训开展较前些年已有大的改善，但在发展过程中仍然存在诸多问题，主要培训管理方面尤为突出，影响整个培训工作的效果和人力资本投入的效益。
不少企业也正在遭遇培训的困扰：企业为员工提供了良好的培训机会，受培训的员工在完成培训项目后却以“寻找更造合自身的发展机会”为由离开原企业，甚至受雇于竞争对手。企业向员工提供培训的初衷是希望员工提高技能为企业带来更多的收益，然而，当员工受培训后有了更好的技能后也就有了跳槽的资本，这就使企业处于一种两难的局面。企业如何正确认识处理培训投资的两难局面，是我国企业提高培训管理面临的一个挑战。
员工培训后流失的原因分析
4.1缺乏必要的培训需求分析
员工培训是企业人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作岗位匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着企业人力资源管理的效果。由于培训须支付高额费用，人力资源管理中的培训目标的更加广泛；企业选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足企业发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀的员工，同时还能帮助企业进行人力资本投资。
开展培训需求评价，就是对企业战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、满足培训目的。培训需求评价应当在企业、任务和员工个人三个层面是进得行，针对企业当前及未来的任务对员工素质与能力的需求和员工目前的能力的培训，过高或不足的培训均不可取。例如，一些企业盲目追求员工的高学历化，选派管理基层人员攻读MBA学位或其他硕士学位课程；有些单位还有海外培训项目，员工毕业后企业却无法提供能发挥其所学知识和技能的职位，以致员工认为接受培训后没有施展的平台，因而产生离开公司的念头。
4.2培训方式选择不当
现代人力资源管理的一个基本假设就是：企业有义务最在限度地利用员工的能力，并为员工提供一个不断成长以及发掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。企业进行培训有多种选择，如：授课、案例研究、轮岗培训等，通过合适的培训方式对员工进行培训。以保证员工完成企业制定的各项工作任务。
4.3缺乏合理的培训管理机制
企业选派员工外出接受长期培训，尤其是攻读硕士学位、出国进修等形式的，往往需要支付高昂的培训费用。根据中华人民共和国劳动法及技术合同法的有关规定，企业选派员工接受培训，可以与员工签订培训合同，可以在合同中要求员工学习结束后为企业服务多少年。目前我国的很多企业，尤其是大中型国有企业，虽然与培训员工签订了培训合同，合同中的约定不明确，签订合同的程序不正规，员工一旦违约，对违约的处理并没有按照合同条款进行，难以起到制约员工使其履约的作用。
应对员工培训后流失风险的对策
5.1风险预防
1．员工需求评价
需求也称需要，是指人对事物的欲望和要求。有学者的研究表明，工作满意度对员工的离职意向具有重要的、直接的、负向的影响。企业应当采取有效的沟通措施（如面对恳谈、需求调查问卷、员工满意度调查等），与实际需求结全起来，对员工培训需求和培训后的期望进行评价，衡量员工在工作环境中所获得的价值与预期价值的差距，分清员工正当的需求和不正当的需求。正当的需求，企业能满足的一定给予满足，不正当的，满足不了的应如实告知并加以引导，使员工对企业中的发展有稳定预期，降低员工培训后流失的风险。
2.员工忠诚度评价
“智力资本=能力+忠诚度”这个公式告诉我们，员工要在企业里更好地发挥作用还须依靠一个重要的因素，即员工的忠诚度。员工忠诚也称组织承诺，组织承诺是一种态度，态度有直接的负面的影响。对忠诚度高的员工，企业应增加培训和使用的机会，对忠诚度低的员工，应分析其忠诚度低是个人原因还是组织原因，并在培训和使用上区别对待。现实中，如何培养和评价员工的忠诚度，己成为企业管理者的一大考验。
3.培训激励机制
企业对员工进行培训后，能够从其工作贡献中取得回馈；当员工能够创造更大的贡献时，企业也应考虑回馈员工，这就是培训成果共享，也叫双赢。企业若未先适时对员工的培训结果予以回应，将使员工培训努力后因期望落空而产生挫折感，增加其流失机率。培训激励机制需要处理好三对关系，即培训与绩效的关系、绩效与奖励的关系、得到奖励与想要的奖励之间的关系，以建立“培训-使用-考核-经验传承-奖励”一体化的培训管理机制。由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。
知识型员工的需要主要有以下几种：
第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。
第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感，更多的是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。
5.2风险回避
1.培训对象的筛选
企业员工众多，当发现培训后流失风险较大时，选择性培训就有必要。企业应建立筛选评估机制，对培训对象进行选拔。
培训项目的论证
一般认为：培训项目应试在组织、岗位和个体三个层次上综合分析，并尽量结合个人发展。但，当企业发现某一培训项目投入很大，造成浪费或员工流失的可能性很大，企业就应该放弃培训项目。
风险回避机制的实施看起来比较简单，但实际上复杂并有其消极的一面。如果企业风险预防机制不健全，可能导致培训发展机会的丧失，甚至产生新的风险（如员工因企业回避其培训要求而消极怠工或离职）。因而风险回避机制是一把双刄剑，建议企业酌情采用。
5.3损失的控制
1.员工可替代性评价：可替代性是指某职位一个合格员工如果离职，企业就会重新聘用、培训另一合格员工替代该员工的难度及成本。出现不可替代的员工一般骨干员工，对企业会产生两方面的负面影响；一是该员工会拿他掌握的客户、渠道、资源跟老板博弈；二是形成职位垄断，该员工一旦离职，对企业的发展将造成重大的影响。企业对员工可替代性进行评价并采取应对的措施，有助于员工离职后降低企业的损失，对企业而言，要采取相应的措施：一是职责的分散，企业用人的总体特点即是职责分工细而专，有效控制企业对任职者的过分依赖。二是知识标准化，个人资本为组织资本，企业通过有效的知道管理，对员工知识专长进行挖掘，固化成共享知识进行传承。三是建立人才替代（储备）制度，当员工培训后流失风险不可避免的时候，及时进行人员补充配备，消除不利影响，使损失得以迅速恢复。
2.培训前收回投资
企业在制定薪酬时，把一部分划分为培训费，这种培训投资方式有很强的约束力，员工为报销培训费而努力展现自己的工作业绩。
3.培训时收回投资；实际上，企业普遍采用的是试用期制度，就可以理解为企业在培训时收回投资的政策。
4.培训后收回投资；培训后收回投资是很多企业常用的做法。企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定，受训人员只有在企业工作年满生，才能离开公司，否则必须按比例补偿企业的部分培训费。通过长时期的合同，使得员工和企业共同承担培训成本，共同分享培训收益，