[摘 要]目标管理由管理学大师Peter Drucker提出,首先出现于他的著作《管理实的践》(The Practice of Management)一书中,该书于1 954年出版。 根据Drucker的说法,管理人员一定要避免“活动陷阱”(Activity Trap),不能只顾低头拉车,而不抬头看路,最终忘了自己的主要目标。制定目标看似一件简单的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术的层面,每个商务从业者、管理者甚至每个人都必须学习并掌握SMART原则。 [关键词] SMART原则 目标明确 目标的可衡量度 目标的实现 一、SMART的概念 S代表具体明确(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表相关性(Result-oriented),指事情办理结果和绩效指标实现关联,以结果为导向;T代表有时限(Time -based),注重完成绩效指标的特定期限 。 (一)目标的明确(Specific) 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。 譬如, “增强客户意识”这一要求,对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。 目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。 衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。 (二)目标的可衡度量(Measurable) 目标的衡量标准遵循“能量化的量化,不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量 。 (三)目标的可实现(Attainable) 目标是要可以让执行人实现、达到的,如果上司利用一些行政手段,利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 (四)目标的相关性(Result-oriented)和时限性 目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。 目标的时限性(Time -based),时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2010年7月31日之前完成某事。7月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。 目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。 二、SMART思想在绩效、人力资源、生产、服务等方面均得到有效应用。下面以某公司工资激励为例进行说明。 某公司有员工21000多名。近年来,该公司在市场上的营销做得非常成功,在国内的知名度迅速提高,市场份额不断扩大,销售业绩连年翻番。但是,随着该公司的迅速发展,公司原有的管理体系越来越与企业的发展需要不相适应,尤其是员工对薪资的抱怨成了管理层与被管理层矛盾的焦点。矛盾和问题主要体现在以下几个方面:公司给管理人员与技术人员提供的薪资在市场上几乎没有吸引力,导致核心员工频繁跳槽,而招聘难度又很大;公司的决策层认为公司每年支付的薪资总额已经很高了;公司内部从中、高级管理人员到车间工人,都抱怨工资太低;虽然月月有奖金,奖金占总现金收入的比例的近1/2,但是员工仍然不满意;员工感到公司付薪不公平。这些问题已经严重影响了企业内部秩序的稳定和员工的积极性。决策层即感到事态的严重与紧急,有感到棘手,不知道从何处入手解决。 用SMART原则进行分析,该公司的具体问题有: 没有做到薪资和业绩间的明确(Specific)对应。公司没有对组织内部职位进行科学的评价,缺乏公平付薪的基础,当然无法公平地确定企业中不同职位之间薪资水平的差异。 该公司薪资违背了优劣的可衡量性(Measurable),工资档次拉开幅度不够大,即不能激励先进,留住核心员工,也不能鞭策后进; 优秀员工的期望可实现性(Attainable)在该公司没有良好远景。奖金太高且过于普遍,员工就会期望更高报酬,但在该公司难以获得。 薪资数据违背业绩与付出之间的关联性(Result-oriented),没有以结果为导向。 对解决跳槽一事没有良好的时限性(Time -based)安排,决策层即感到事态的严重与紧急,感到棘手,事情不能到此为止,应及时安排好时限,限期解决这一麻烦,否则只会让事情变得越来越难以解决。
参考文献: [1]彼得•德鲁克,管理的实践[M]机械工业出版社,第1版 (2006年2月1日) [2] 作者:JMAM目标管理项目组,译者:傅羽弘,郭美辛,目标管理决定成败[M]科学出版社,第1版 (2007年4月1日)