职业经理人与民营企业的现状及发展

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一、职业经理人的定义
起源于20世纪50年代的职业经理人，已逐渐发展成为一个全球流行的概念。但究竟什么是职业经理人，至今没有一个国家对此下过一个明确的定义。
用经济学家历以宁的解释来说，“职业经理人”是“伴随现代企业的诞生而出现，独立从事企业经营管理活动，以此为职业，以之谋生，将所经营管理企业的成功视为自己人生成功的专职管理人。”按照其说法，是不是专职替业主打点企业的人就是一个合格的职业经理人呢？绝不。一名合格的职业经理人至少应具备两种精神和五种能力：两种精神——“敬业精神”和“团队精神”；五种能力——“学习能力”、“执行能力”、“组织协调能力”、“视野能力”和“决策能力”。这几点缺一不可。
二、职业经理人应具备的素质
假定经理人本身即具有专业技术能力，还需要他必须有充分的领导力、决定事务的能力、能肩负起自身的职责，并拥有良好的人际关系。所谓的专业技术能力必须能够流畅地表现在说和写两方面上。随着时代的进步，技术的发展速度极其神速，并带给我们愈来愈多的新观念、新知识。基于此点，身为一名职业经理人必须具备判断能力，将有益的新知识上达主管人员，经由董事会成员磋商后再决定是否可行。
一个合格的职业经理人，还有很重要一点就是在重视对部属执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业该亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越的企业经理人无一不是对本身业务知之甚详的。经理人要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。
综上所述，我们可以把一个职业经理人应具备的执行力概括为以下几个层面：一是什么事情该做，什么事情不该做；二是如何去完成该做的事情；三是清除所有的障碍；四是形成企业执行的制度和文化。美国A&B公司董事长巴尼维克曾说过“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”具有出色的执行力，是成为合格经理人的重要通行证。
三、职业经理人在中国民营企业中的现状
1、民营企业家和职业经理人之间的信用问题
从理论上讲，民营企业老板与职业经理人信用危机的根源在于两个方面：一方面由于职业经理人与企业所有者的目标不一致，经理人追求的是个人效用的最大化，而企业所有者追求的是利润最大化；经理人追求的是企业规模的扩大，所有者追求的是企业价值的提升；经理人追求的是分配和消费，所有者追求的是积累和投资。另一方面由于信息的不对称，职业经理人一般是本行业的专业人士，对世界潮流的技术、市场、投资心态等宏观信息都很了解，而所有者一般不会提升到这个程度；经理人对企业内部经营情况等微观信息很熟悉，并具有一定的控制和操纵能力，而所有者一般要听经营者的汇报。于是在所有者和经理人之间产生了委托代理问题，该问题的解决就是要在他们之间建立起一种既有激励又有约束的制衡关系，以保证经理人拥有充分的权力和持久的动力去经营企业，但又要对所有者负责，处于所有者的约束之下。这需要一系列的法规、合约以及道德来规范双方的行为，然而由于我国尚处在向市场经济转型时期，规范民营企业老板和职业经理人双方行为的相关制度尚未建立或不完善，从而造成我国民营企业老板与职业经理人之间的信用危机。
2、约束两者的相关的法制建设滞后
职业经理人在法律上说是企业代理人，所谓代理人就是经理人做出决策、采取行动，要所有者来承担责任、承担风险。因此必须有相应的法律来保护承担责任的人，这样他们才愿意把企业交由经理人来管理。而实际上我国在这方面的法律建设相对滞后。民营企业的财产权得不到像公有财产权那样的法律保护，虽然我国宪法承认个体私营经济是社会主义市场经济的重要组成部分，但宪法仅对国有财产进行保护。因此民营企业财产得不到法律应有的保护，使得经理人侵占或转移民营企业的财产连法律的威慑力都没有，从而使民营企业老板对职业经理人“放权不放心”,“要放心就不能放权”。这不仅不利于发挥职业经理人的作用，也不利于双方建立信任的关系。同样，职业经理人也担心自身的利益在民营企业中得不到法律保护，今朝看你有用待你为座上宾，明朝看你不顺眼就可能立马叫你走人，经理人正是出于这样的考虑，趁自己占有主动地位时跳到出价更高的企业。所以，经理人跳槽的一个很大原因也是出于自身利益无法律保护而采取的自卫行为。

四、职业经理人在民营企业中发展的对策
1、认清自己的角色
看来从角色上讲，职业经理人最应当明晰的是与老板的关系，否则一切关系都理不顺。职业经理人在民营企业中的角色扮演无外乎有两个方面，一个是进一个是退。进则是与老板确定责权利奖惩关系，在授权框架内主事，通过行使人权和财权确立权威性。反之退则是，在企业主基本信任的前提之下，只要不触犯民营企业中家族制管理体系中的“皇亲国戚”，还是可以有所作为的，这种做法在中国的民营企业中还是很有可操作性的，民营企业由于它的发展过程与别的企业有所不同，一直在家族化的管理中，所以要由职业经理人来进行结构大调整，可行性不是很强，职业经理人在中国的民营企业中的管理过程中就必须注意人际关系，这种在中国民营企业中突出的一个特色。
2、职业经理人要认清自己的目标，更加要设定有限目标
目前中国的民营企业聘请职业经理人是来解决难题，年薪越高，所需解决的问题也就越棘手，老板和员工的期望也就越高。
随着民营企业的不断发展，家族制的管理体制不免会受到严峻考验，在经过几次碰壁以后，老板聘请职业经理人往往是想改善家族制的管理体制，比较心急，希望可以通过职业经理人来快速解决问题，这也就是为什么他们开出的职业经理人的年薪会如此之高的原因，然而一旦短时间没有出他们期望的成果，他们就会把职业经理人统统的否认。应对这些重重考验，方法一是职业经理人可以以快速博取阶段性成果来培养老板和员工信心，增强他们忍耐痛苦的承受力，用小胜换取获得大胜的时间和机会；方法二是锁定有限目标。哪怕只是拖一点时间也可以解决一些问题；方法三是破釜沉舟放手一搏，如果前面的两种方法都没有奏效的化，只好冒险，让企业主和员工都有置之死地而后生的心里准备。这种做法往往是要事先与企业主达成共识，方可实施。
3、学会妥协
中国的民营企业的发展，是有着特殊背景的一个发展过程，家族化的管理模式已经深入人心，在民营企业中，职业经理人一定要内方外圆，不能过分书卷气和意气用事，得饶人处且饶人，得糊涂时且糊涂。民营企业的老板大多数是靠最初的拼搏和家族的共同努力起家，这种老板往往个人的素质和修养都比较低，这一切都是客观存在的，也不是一朝一夕可以改变的，但是受过高等教育的职业经理人往往看不过这种现象，不吐不快，但是说了以后，职业经理人是舒服了，甚至是自认为聪明，而事实上则是聪明反被聪明误，不但是于事无补，没有任何效果没有任何改善，而且断送了自己的职业经理人生涯。小不忍则乱大谋，不会妥协的人就难以成大器。
五、结论
任何企业要成长壮大，持续发展，职业化的管理必不可少。在办企业之初，企业家往往是靠抓住一个机会而成功了，而任何企业的成长，都要由随机性机会主义的创造转变成深思熟虑的战略性规划。这种宏伟规划，是大部分企业所没有的，需要一支优秀的职业化管理队伍来共同完成。这也为职业经理人在中国的发展提供了很好的机会。
虽然我国的职业经理人才刚刚起步，虽然还在现实操作中存在很多问题，但是相信不久的将来，伴随这民营经济的迅猛发展，职业经理人在民营企业内的体制也将不断完善，建立起适合中国的职业经理人的市场，职业经理人也将在民营企业里走得更远。